胜任素质测评技术

学习导航学习导航 通过学习本课程 你将能够 通过学习本课程 你将能够 了解胜任素质测评的基本原理 知道胜任素质测评的效度和信度 熟知胜任素质测评的三个工具 明确建模与测评中 BEI 行为面谈的区别 胜任素质测评技术胜任素质测评技术 一 胜任素质测评的基本原理一 胜任素质测评的基本原理 胜任素质评价管理体系包括 评价理论体系 如胜任素质理论 人才测评理论 业绩 评价理论 评价标准体系是 如管理与领导胜任素质 专业与技能胜任素质 核心胜任素 质 评价方法体系 评价专家体系 评价题库体系 评价反馈体系 现在大家都很注意内部培训师 而内部测评师也非常重要 以华立集团为例 华立集 团选拔高层时 所有人才都可以报名 确定候选人资格合格以后 请内部测评师与一两个 外部专家组成团队进行测评 华立的干部高管则要回避 图图 1 1 基本模式基本模式 在图 1 中 S 是指输入信息或刺激 Q 是指心理素质 R 是指输出信息或反应 M 是指 测评标准或常模 J 是指分析 比较与评价 O 是指测评结果 测评原理最重要的是刺激反 应理论 也就是把人在外力刺激作用之下的本能行为与常模做比较 看得出的数值是合格 优秀还是不及格 二 胜任素质测评的效度和信度二 胜任素质测评的效度和信度 简单地说 效度和信度就是测评的准确率 二者之间存在一些差别 如果同一个人测 评同一个题目 两次的结果截然相反或差异性很大 则说明该题目的信度不高 在测评有 关绩效的题目时 如果绩效很优秀的人没测出来或得分比较低 则说明该题目的效度比较 低 通常而言 人们感兴趣的笔迹 占星 看命 看相 血型等不能作为测评依据 只可 作为个人消遣 这些方法的效度很低 此外 一些人格类型问卷和培训时的破冰游戏的效 度也不高 相对而言 面试的效度有 15 这是很高的水平了 在测评时 识别真假信息 需要用到三句话 第一 听他怎么说 第二 看他怎么做 第三 看他言行是否一致 在 结构上 听他怎么说 占 35 看他怎么做 占 65 三 胜任素质测评的工具三 胜任素质测评的工具 1 3601 360 度胜任素质反馈法度胜任素质反馈法 当企业准备录用组织之外的人时 通常要对与他相关的人进行访谈 这就叫做背景调 查 即 360 度胜任素质反馈法 案例案例 华立集团的华立集团的 360360 度胜任素质反馈度胜任素质反馈 在华立集团中 高管需要具备两类素质 高管通用类素质和角色类素质 所谓高管通用类素质 是指只要位于高管层面 无论是人力资源总监 财务 总监或审计总监 都要掌握的胜任素质 如伦理价值观 全局观念 资源整合 遵从团队 执行力 识人用人 创新能力 前瞻性思维 策略性思考 分析方法 分析决策等 所谓角色类素质 如营运总监的胜任素质有战略规划 营运管控 法人治理 行业态势 品牌管理等 华立集团在测评一个高管时 首先要做问卷访谈 即请高管填写这些素质 简单概括被评估人的优点和需要改善的地方 问卷访谈会选择几个上级 几个下 级和几个其他人 并从问卷里选择三分之一到二分之一作为面谈对象 如何在企业中有效实施 360 度胜任素质反馈法呢 案例案例 华立科技财务总监素质评估华立科技财务总监素质评估 对华立科技某财务总监进行素质评估时 华立集团首先成立了一个测评小组 成员包括该财务总监 自评 人力资源总监和行政总监等 总体而言 包括上 级三人 平级三人 下级两人 共八人 这些人的权重不一样 上级占 50 平 级占 30 下级占 20 这次测评共用了 10 天时间 对该人的 15 项特质进行测评 该财务总监的最后总分是 7 484 在这次测评中 如发现有人不认真评估 公司会取消这个人评估他人的资格 甚至取消晋升资格 做完问卷之后 企业还会进行面谈 针对所打分数说明依据 如果没有依据或没有把握 则可以打 N 最后不纳入统计 此外 企业还会将三方评价里差异性比较大的素质单独提出来 并进行多次 讨论 评估信息的真伪 找来相关当事人说明原因 360 度评估的作用一般有提拔 考核 培训发展需要 通常而言 培训发展的阻力最 小 因为不涉及个人工资高低 参与评估的人压力不会很大 评估结果的失真率比较低 所以建议先做培训发展需要的评估 2 BEI2 BEI 行为面谈法行为面谈法 BEI 行为面谈与胜任素质模型有关 特别聚焦在几个素质上 案例案例 测评管理者的测评管理者的 BEIBEI 行为面谈法行为面谈法 对于一个刚刚上任的管理者而言 BEI 行为面谈聚焦的素质与测评时提问的 问题有 第一 管理技能和管理经验 BEI 行为面谈会问的问题有 工作经历怎样 工作职责如何 在工作中的业绩表现怎样 失败的体验有哪些 等等 这些问题 主要评价管理职能 即决策组织 控制指挥协调的行使是否符合岗位要求 是否 有突出的管理业绩 对成功和失败的认识 等等 第二 团队控制与管理 BEI 行为面谈会问的问题有 如何选择团队成员 个人情况如何 对自己团队是否有掌控力 具体表现在哪里 如何使团队所有成 员共同配合 顺利完成工作 有哪些激励和约束的措施 效果如何 等等 这些 问题的评价要点是团队成员的特征认识 人职匹配 用人资产 激励与约束团队 的运作 培训下属 沟通渠道和机制的建立等 使用 BEI 行为访谈法时 要把评价要点写在问卷上 原因是测评师是内部互相调动的 这样做的好处是无论面试的对象是谁 拿到任务书之后 评判标准都是一致的 3 3 文件筐测评法文件筐测评法 案例案例 华立集团的文件筐测评华立集团的文件筐测评 华立集团招聘副总裁时 给候选人限定了一个情景 你是某电力公司的总经理 你的直接上级是刘董 下属有助理小张 秘书小 白和副总经理某某 现在是 12 月 8 号下午 5 点 30 分 你 7 点时必须离开办公室 到机场 现在有 90 分钟时间处理以下文件 第一 助理小张留言说刘董 12 号从美国回来 中午想与你讨论公司经营思路 和内部管理变革的措施 第二 分管市场的副总想反映一下公司目前存在的问题 如外销产品上不去 人员队伍稳定的问题 希望你能够给一些意见和支持 第三 人力资源部经理转来张祥的辞职申请书 总工程师批注 张祥是一个 非常好的骨干 现在竞争对手用 1 5 倍的薪酬把他挖过去做开发部经理 怎么留 住这个人 第四 客户电力局来函 要求价格下降 5 个百分点 否则就与竞争对手合作 请对以上文件进行排序 说明你打算如何处理这些文件 并给出这样处理的 原因 案例中的测评方式十分值得推荐 因为它能够真实地反映出被测试者的行为 对于文 件筐中的文件 被测试者不懂就没办法回答 通过被测试者的日程安排 可以看出他的管 理风格 他认为哪一件事是最重要的 能够测试出管理者在面临复杂的管理情境之下的反 应 把这个反应与公司认为优秀的管理者常模比对 就可以决定是否录用这个人 四 建模与测评中四 建模与测评中 BEIBEI 行为面谈的区别行为面谈的区别 建模的 BEI 行为访谈与测评的 BEI 访谈不同 首先 建模的 BEI 行为访谈针对的是事 情 根本不知道被访谈者各项能力素质的强弱 因为岗位胜任素质模型尚未建立 而测评 的 BEI 访谈非常有针对性 可以测出各胜任素质在一个人身上的表现 其次 归纳法只适用于建模 BEI 访谈 比如 将 12 个优秀的人和 8 个一般的人的访谈 资料编码以后 归纳起来得出结论 比如 追求成就 这个胜任素质有四个要素 成就渴 求 设置目标 客户障碍和付出心力 成就渴求的行为指标有 是否拥有符合社会和企业 利益的理想抱负 是否有强烈的成功渴求 渴望取得出色的工作成就 是否满足于现状 等等 测评 追求成就 胜任素质时 就要对自己的职业生涯发展进行规划 用简短的语 言阐明对企业的期望 如何定义成功 印象最深的一次成功 读过哪些成功学书籍 最佩 服的一位成功人士等 用这个测量方法和题目测评胜任素质要素 五 胜任素质测评在人事决策中的应用五 胜任素质测评在人事决策中的应用 现场互动现场互动 严正严正老师 如果你是总经理 你会提拔谁 学员 学员 如果在一个比较成熟的团队中 猪八戒或沙僧都可以提拔 如果在一 个创新型团队 无疑孙悟空是最重要的 因为视频中观音说了 他们的除妖能力 太弱 领导首先要解决问题 然后才能服众 当上领导之后 会改变很多 同时 如果团队组织能力比较强 还可以培养人才 所以在这个团队内部选拔领导 孙 悟空是最合适的人选 严正 严正 这个回答很有意思 大家听了胜任素质模型课程之后 回答这个问题 时 应该反问这是一家什么样的企业 处于什么阶段 是一个什么部门 要去知 道它的标准 忻榕 忻榕 我选择孙悟空 我对部门经理建了一个模型 认为部门经理应该具备 五个素质 第一 认同公司的使命或目标 孙悟空符合 第二 业务能力比较强 孙悟空符合 第三 愿意付出代价 对部门有贡献 孙悟空符合 第四 很强的 成就导向 孙悟空勉强及格 对此可以通过个人业绩与部门挂钩来解决 第五 管理技能 孙悟空不符合 这时需要重点发展的内容 在这五项素质中 孙悟空 的总分是 3 5 分 三个绿灯 一个黄灯 一个红灯 保罗保罗 赫塞 赫塞 我决定不用孙悟空 我认为这是一个有规模的 稳定发展的团 队 部门经理最重要的任务是领导或管理团队 这是权重最大的胜任素质 虽然 孙悟空有很强的能力 但他没有这方面的能力 所以不应该提拔他 严正 严正 孙悟空适合做销售或研发经理 猪八戒适合做公关 客户服务 沙和 尚中规中矩 适合做财务审计或生产质量 品质一类的主管 唐老师 唐老师 我选择沙和尚 我认为这家企业是民营企业或中小企业 部门经理 需要具备三个胜任素质 一是忠诚 没有异心 沙和尚具备 二是勤勤恳恳 踏 踏实实 沙和尚具备 三是老板导向 沙和尚也具备 人才测评报告是一个结论 企业需要根据这个报告做两件事 一是人才的决策 二是 发展的决策 胜任素质建模技术和测评技术都是基础 胜任素质建模技术是知彼 测评技 术是知己 所以说 有胜任素质模型和用人标准就可以做到人岗匹配 发现人的优势和适 合的岗位 把正确的人放在正确的位置上 案例案例 并购企业后的总经理选拔并购企业后的总经理选拔 一家比较大的投资公司请华立做了四个项目 其中一个是中科英华并购郑州 电缆的项目 这个项目中存在人事决策问题 原来的团队除了一个将要退休的高 管之外 还有八个高管 我们的任务是对他们进行测评 决定留下谁或使用谁 候选人之一 李先生候选人之一 李先生 出乎意料 测评结论是没有一个高管适合做总经理 于是我们转而寻找外部 资源 被评估者李先生原来在郑州电缆工作 后来离开郑州电缆 他在电缆行业 有很强的专业能力 具备比较丰富的行业管理经验 熟悉行业态势 有丰富的从 事营销工作的经验 市场导向与经营意识强 对市场的反应速度快 有很高超的 领导艺术 在团队内有很强的影响力 有很强的上进心 勇于认识 喜欢独立思 考 自主性强 思维敏捷 在面对突发事件和两难情景时 能够较好地应对 处 理事情圆通 性格直率并重情意 具有同理心 在管理上长于沟通协调 具备较 强的团队意识 在管理上能够调动团队力量 共同完成任务 激情满怀而且富有 感染力 善于凝聚人心和驾驭人际关系 需要在考虑企业目标达成时加强预算管 理 总而言之 李先生的领导力很强 李先生的缺点是管理能力很弱 在目标达成方面预算管理不够注意控制成本 对企业的制度建设 流程建设 文化建设的重视程度都不够 管理控制能力弱 李先生需要充分重视这些缺点 有意识地培养职业经理人的职业化素养 另外 李先生对企业价值 组织建设和企业文化缺少正确的认知 在企业家精神 社会 责任以及大局观方面还需要更多修炼 学员甲 学员甲 此人的强项和弱项都特别明显 强项是领导能力 专业背景和营销 弱项是 管理能力 成本控制 大局观 对企业文化的认识 总经理在战略和管理方面的权重比较 重 因此他不太适合这个岗位 学员乙 学员乙 如果是国有企业面对这样的环境 建议任用他为总经理 因为他的管理能力 可以通过两个方式来弥补 第一 给他配分管内部管理的副总裁 第二 目标管理方面 空降的职业经理人在招聘前可以通过沟通达成共识 改善目标管理能力 预算控制能力可 以通过授权来解决 但我比较关注他的文化价值观与公司是否契合 在整合阶段 如果价 值观与公司不契合 企业就可以做出不任用的决定 严正 严正 李先生个人胜任素质优异的部分是专业能力 行业态势 沟通协调 积极主动 驱动力及热情 勇于认识 团队意识和创业精神 这些是绿灯 及格部分是合格的市场导 向 进取精神 性格直率 问题解决能力和果断决策授权 这些是黄灯 需要培训发展部 分是现代企业组织能力 管理控制和职业化素养 这些是红灯 我认为李先生目前的能力 素质水平能够胜任郑缆事业部总经理职位 建议任用他 由于他没有意识到人际关系以及 团队对现实需要的影响 他在改制后的新企业工作 有时不能单纯地从经营角度出发 而 更多会考虑平衡和妥协 所以建议在管理团队中配一名强绩效导向 雷厉风行 坚持原则 性格谦明且拥有实权的分管领导 因为这是刚刚并购的一个国企 如果请外人进来管理 并购困难会非常大 这种情况 下 找到一个属于这个团队的人就成为这个阶段的需要 此阶段最重要的任务不一定是业 绩 而是能够稳定地转化和变革 所以建议有一个副总分管财务 李先生负责整个团队的 整合和营销 这个测评报告对评价过程记录得很详细 细化到每一条的绿灯 黄灯是如何得来的 及 PDP 测评 BEI 访谈 360 度反馈 MAP 测评的结果 最后对他的发展性建议是全面提升 大局观 系统全面地考虑解决问题的各方面因素 增强社会使命感 案例案例 候选人之二 年轻高管候选人之二 年轻高管 在这次并购过程中 原八个高管中有一个年轻人对市场走势分析及判断能力 很强 对市场的反应速度快 在执行控制方面注重对结果的控制和细节的