企业流失人才管理策略探讨

毕毕 业业 论论 文文 题 目 企业流失人才管理策略探讨 英文题目 Discussion on the strategies about the loss of talent management 1 毕业论文 设计 毕业论文 设计 选题报告选题报告 院 系 商学院 A0422 班 07 号 学 生 姓 名指 导 教 师 论文 设计 题目企业流失人才管理策略探讨 题 目 来 源 及 意 义 1 题目来源 根据指导老师的研究方向选题 2 题目意义 当今世界 人不再为了生活而工作 他们追求自由灵活的工作方式 而当企业无法满足需求 时 人才流失的现象便出现了 进入 21 世纪 人才流失愈来愈 流行 人力资源是企业的第一 资源 人才的流失给企业带来了不可估量的损失 不少企业对此大伤脑筋并采取许多措施试图改 善这种局面 但收效甚微 那么 如何运用有效的策略为企业留住合适的人才 并且对流失后的 人才如何管理 对企业的健康发展显得尤为重要 论 文 题 目 研 究 领 域 状 况 随着人力资源成为企业运营最主要的资源 企业为管理和培养人力资源所投入的人力 物力 和财力越来越多 现实中 企业管理者往往更喜欢将注意力与激励手段倾注在现有员工身上 却 一直忽视人才宝库的另一个重要组成部分 离任员工 学术研究范围广泛 不少学究们已经向这 个领域进军 但比起其他领域来讲还是人员稀少 且成就不大 但也不乏显著之作 代表性的有 胡丽芳 人才流失也是财富 中国经济出版社 2004 年 1 月 胡丽芳认为 企业应该与离职员工 保持友好合作关系 实施毕业生计划的管理机制 在必要的时候实施黄手绢的管理机制 重新聘 用离任员工 一方面不但可以降低公司的招聘成本 另一方面也可以缩小聘用新人的机会成本 刘羲之的 构建企业流失人才管理机制 也是流失人才领域的代表作之一 流失人才已经越来越 被企业重视 在以后的研究领域中 也将占据较高的地位 内 容 提 要 或 实 施 方 案 内容提要 在人才竞争异常激烈的今天 人力已经成为企业最重要的资本 人才管理也越来越重要了 随着企业之间竞争的加剧 对人力资源的争夺已经成为企业间的一项重要活动 一般来说 对任 何企业而言 人才尤其是重要人才的流失给企业造成重大损失 痛定思痛 企业会采取各种手段 阻止人才的流失 企业只一味的试图留住员工是不够的 还要从现实出发 善待离职员工 积极 对待流失的人才 这才是最明智的选择 实施方案 暑假前确定论文方向 暑假期间搜集大量资料 为撰写毕业论文打好基础 九月初确定论文 题目 着手论文大纲 在写大纲时需要参考大量充分有力的资料 如胡丽芳的 人才流失也是财 富 刘羲之的 构建企业流失人才管理机制 在指导老师的辛勤指导下 最终于十月初敲定论 文大纲 依据大纲 参考先前的资料填写论文内容 预计十一月初完成初稿 十二月初定稿 争 取年前论文答辩 2 主 要 观 点 或 主 要 技 术 指 标 一 企业流失人才管理的必要性 1 1 流失人才的概念 1 2 我国企业人才流失概况 1 3 人才流失给企业带来的损失 二 企业人才流失的原因分析 2 1 不公平的薪酬体制 2 2 不健全的激励机制 2 3 不科学的管理机制 2 4 不合理的待人机制 2 5 不灵活的工作机制 三 国外企业对流失人才管理的经验及其启示 3 1 国外企业对流失人才成功管理的经验 3 2 国外企业的经验对我国企业流失人才管理的启示 四 对我国企业流失人才管理策略探讨 4 1 流失人才流失前的管理 4 2 流失人才流失时的管理 4 3 流失人才流失后的管理 主 要 参 考 文 献 1 李天泽 王云锋 我国人才流失现状及对策研究 山西太原 机械管理开发 2006 8 137 139 2 杨清珍 吕洁 我国国有企业人才流失现状及其危害 商场现代化 2006 5 245 246 3 从李开复出走微软看企业人才流失管理 08 128990 htm 15k 4 路欣 他们这样对待离职员工 人力资源开发与管理 人大报刊学报资料 2003 9 5 胡丽芳 人才流失也是财富 北京 中国经济出版社 2004 年 1 月 6 刘羲之 构建企业流失人才管理机制 集团经济研究 2006 5 207 208 7 U S Lawrence S Kelei Man Human Resource Management A Managerial Tool for Competitive Advantage 机械工业出版社 2003 年 3 月 8 Mike Johnson How to Become a Talent Management 北京 中信出版社 2002 9 仝德稷 留住精英 北京 企业管理出版社 2006 10 陈红 王景波 如何留住人才 北京 北京大学出版社 2004 年 4 月 11 王刚 这样用人最有效 北京 九州图书出版社 2003 年 8 12 贲雪峰 现代企业人才流失问题的探析 企业经济 2007 年第五期 13 李艳 吕安宁 企业人才流失问题探讨 广东深圳 沿海企业与科技 2007 年 2 期 14 郭庆松 人才共享机制 区域经济一体化的最佳选择 人才开发 2006年11期 15 尹学辉 浅析企业人才流失原因及对策 山东济南 工会论坛 2006 11 16 乔俊辰 人才与企业人力资源控制 北方经济 学术版 2007年第五期 17 陈艳 企业人才流失原因及对策 科技咨询导报 2007 年 11 期 3 企业流失人才管理策略探讨 摘摘 要要 国内企业对人力资源管理只注重了现有人才 没有意识到流失 人才的重要性 而国外企业却非常注重流失人才的开发与管理 本 文分析了我国企业人才流失概况 论述了人才流失给企业带来的损 失 在分析借鉴美国企业对流失人才管理成功案例的基础上 提出 了建立返聘的管理机制 与离职员工建立合作互惠的关系 与离职 员工建立朋友关系的管理策略 结合我国企业的实际情况 从企业 流失人才流失前 流失时和流失后三个时间段论述了对企业流失人 才的管理 提出了一些建议性意见 关键词关键词 企业 流失人才 管理 策略 4 ABSTRACT Domestic enterprises on human resources management only focus on the existing talent have not realize the importance of the loss of talent while foreign enterprises pay most attention to it This paper analyses a overview of the brain drain in Chinese enterprises and discussed the loss of business for brain drain and analyses the stories about the successful management on the loss of talent in U S companies then proposed some management strategies such as set up management mechanism of engaging establish the mutually beneficial cooperation and friendship relations with former employees At last analyses on the management of loss of talent from before on and after talent loss combine with the actual situation of Chinese enterprises KEYWORDS Enterprise The loss of talent Management strategies 5 目目 录录 引 言 1 第一章 企业流失人才管理的必要性 2 1 1 流失人才的概念 2 1 2 我国企业人才流失概况 2 1 3 人才流失给企业带来的损失 3 第二章 企业人才流失的原因分析 5 2 1 不公平的薪酬体制 5 2 2 不健全的激励机制 6 2 3 不科学的管理机制 6 2 4 不合理的待人机制 6 2 5 不灵活的工作机制 7 第三章 国外企业对流失人才管理的经验及其启示 8 3 1 国外企业对流失人才成功管理的经验 8 3 2 国外企业的经验对我国企业流失人才管理的启示 9 第四章 对我国企业流失人才管理策略探讨 11 4 1 流失人才流失前的管理 11 4 2 流失人才流失时的管理 14 4 3 流失人才流失后的管理 15 结束语 18 参考文献 19 致 谢 20 1 引 言 随着企业间竞争的激烈 人力资源日益成为企业最重要的资源 企业为了 生存和发展为培养和管理人力资源所投入的人力 物力和财力也越来越多 但 是人才流失愈来愈 流行 给企业带来了不可估量的损失 为了留住人才 企 业总是将心血与激励手段倾注在现有员工身上 却一直忽视流失人才这个重要 的资源 当前 我国许多企业认为离任员工已经与企业脱离了关系 无法为企 业创造价值 所以把他们视为 嫁出去的女儿 泼出去的水 而在发达国家 的著名企业却奉行 一日是同事 终身是朋友的 理念 采取了不同的措施继 续保持与离任员工的友好关系 只要有竞争就存在人才流失 既然人才流失不 可避免 那么如何利用流失人才成为了企业管理的热门话题 如何管理流失人 才对企业的健康发展就显得尤为重要 2 第一章第一章 企业流失人才管理的必要性企业流失人才管理的必要性 1 1 流失人才的概念 了解流失人才应该先了解人才的概念 人才是指那些能给企业带来经济利 益或对企业有突出贡献 能圆满的完成企业交给的任务 企业不愿意失去的员 工 而不单单是指具有知识 技能和经验的员工 在人才概念的基础上可以将 流失人才定义如下 流失人才是指有利于公司成长 壮大和运营 是企业希望 长期留用的却已经离任的员工 1 1 2 我国企业人才流失概况 人才是人力资源中具有特殊人力资本的群体 是企业的生存之基 在经济 高速发展的信息化时代 谁拥有了高素质的人才 谁就能较好的把握经济发展 的主动权 从而在全球竞争中占据有利地位 但令人担忧的是 我国企业人才 流失的现象非常严重 1 2 1 区域间的人才流失严重 我国沿海经济发达地区以及沿海城市 由于环境优越 经济高速发展吸引 了大批人才 如经济发达的上海地区 有技术人才 50 万人 占全国的十分之一 左右 而内地则感到人才严重匮乏 从人才地区分布来看 西部地区人才密度 小 人才结构问题突出 按专业技术人员计算的人才密度 每万人口中人才数 量 全国平均为 257 人 中东部地区 302 人 西部地区 225 人 这说明西部 地区人才总量偏少 从人才结构看问题更为明显 西部地区高学历人才低于全 国和东部地区平均水平 人才大都集中在省会城市 而中小城市 农村 边远 地区和少数民族地区人才稀少 严重匮乏 2 1 2 2 不同行业的人才流失情况不同 1 李天泽 王云锋 我国人才流失现状及对策研究 机械管理开发 2006 年 8 月 第 91 期 第 137 页 2 杨清珍 吕洁 我国国有企业人才流失现状及其危害 商场现代化 2006 年 5 月下旬刊 总第 468 期 第 245 页 3 在国内 知识密集型 资本密集型 高新技术行业的离职率明显高于劳动 密集型行业 这是因为前者比后者有更多的就业机会 变动性更大 所以很多 优秀人才以 跳槽 的方式来寻找更广阔的发展前途 新兴行业的出现也导致 了人才流动 它吸引了其他行业的劳动力向其流动 在信息行业内部 由于存 在较高的风险以及对知识更新更高的要求 离职率也是较高的 进入衰退期的 行业由于盈利能力有限 不能吸纳足够的劳动力就业 迫使相当一部分员工另 谋出路而流动 1 2 3 核心人才向国内外资企业流失 在企业之间普遍存在这样一句话 一流的人才出国了 二流的人才进外企 了 三流的人才留给自己了 据调查 截至到 1997 年底 IBM 公司在中国有限 公司的 150 多名经理中 中国本土人士超过一半 达 80 多人 而 1997 年初也 只不过有 38 名中方经理 3 外企之所以能从我国企业网罗如此多的人才 主要有三个方面的原因 一 是高薪酬 在人才市场上 薪酬是引导人才流向的 助推器 是衡量人才价值 的 标尺 而很多外企的高酬劳是我国企业望尘莫及的 二是高福利 为了招 揽更多的优秀人才 许多外企深谙我国 安居乐业 的习俗 在房子上大做文 章 如在我国的 IBM 分公司 在认真贯彻住房公积金制度的同时 还推出了 住房补助基金计划 凡是进入公司 2 年以上的员工 在购买住房时均可申请 此项补助基金 按本人月工资的 15 比例补助 最高可获 7 5 万元补助 三是 给员工充足的发展空间 为员工创造条件 支持员工创造 4 1 3 人才流失给企业带来的损失 1 3 1 人才成本损失 人才成本是指人才在刚进入的一段时间到熟悉企业业务期间 即人才成长 期内 公司为培养他而支付的培训费 人工费等各项费用的总和 人才在成长 3 杨清珍 吕洁 我国国有企业人才流失现状及其危害 商场现代化 2006 年 5 月下旬刊 总第 468 期 第 246 页 4 人才为何流向外企 28k 4 期内能给企业带来的收益很少 甚至接近零 也就是说 在这段时间 企业几 乎得不到被培训人员的任何回报 一般情况下 人才的成长期因人才自身素质 工作态度 企业环境的不同而异 如果离职人员的工作年限小于人才成长期 企业基本上只是成本投入 而得不到回报 那么人才成本就是人才流失给企业 带来的损失 1 3 2 人才重置成本损失 人才重置成本是指企业在人才流失后 为招聘新人支付的招聘费以及新人 的培养费等各项费用 另外还包括为招聘 培养新人而投入的人力 物力和财 力 即重新培养人才而投入的成本 一般来说 人才重置成本高于损失的人才 成本 尤其是那些高知识 高技能 市场供给不足的关键性人才 其重置成本 会更高 1 3 3 无形资产损失 多数情况下 高层人才流失时 企业失去的不仅仅是一个人才 有可能失 去更多 因为核心人员离职时 他有可能带走老客户 一个团队 甚至还包括 专利和技术经验 市场动态的信息等等 一般地流失人才都不轻易换行业 所 以他们很有可能会成为竞争对手或加盟竞争对手 这类损失对企业来讲是惨重 的 从牛根生带领团队走出伊利另起炉灶做蒙牛可以看出 无形资产的损失对 企业的打击是致命的 1 3 4 可计算和不可计算的间接成本损失 人才流失给企业带来的损失除上述三项外 还包括可计算的和不可计算的 间接成本损失 可计算的间接损失是指 人才流失之后加盟到竞争对手的公司 或在同行业内另起炉灶 那么新的科研或技术成果被模仿 生产模式 营销模 式被效仿 产品的市场份额被挤压 不可计算的间接损失是指 人才流失给现 有员工的带来很大的心理冲击 造成人心浮动 这势必会影响员工的工作积极 性 降低工作效率 5 另外 人才的流失在某种程度上会影响企业形象 降低 企业的被认可程度 由此可见 人才的流失给企业带来的损失无法估量的 企业要想壮大就必 5 从李开复出走微软看企业人才流失管理 15k 5 须减少损失 控制成本 如果企业管理得当 人才流失的损失可以减少 甚至 为企业降低了高额成本 因此 企业对流失人才的管理是非常必要的 第二章第二章 企业人才流失的原因分析企业人才流失的原因分析 人才流失的原因有很多 包括企业的原因 人才自身的原因 另外还有外 界环境的影响 但是总的来说 人才流失主要有以下五个方面的原因 不公平 的薪酬体制 不健全的激励机制 不科学的管理机制 不合理的待人机制和不 灵活的工作机制 2 1 不公平的薪酬体制 在一个以商品交换作为基本交易准则的社会里 薪酬是人才生活中一个极 为重要的影响因素 薪酬不但决定了其经济状况和社会地位 还关系到其生活 质量与活动范围 在某种程度上关系到人才一切 因此 员工的薪资问题始终 是一个员工极为看重的问题 离任员工认为薪酬体制不公平主要表现在以下三 方面 2 1 1 薪资水平低于行业平均水平 薪资水平与外部同行业 专业的平均薪酬水平缺乏可比性 也就是说低于 同行业薪酬的平均水平 导致企业在薪资方面的吸引力下降 从而引起人才向 高薪酬公司流失 2 1 2 企业内部薪酬待遇不公平 付出与收入不平衡 特别是与人才同级别同事的薪酬相比下 如果人才的 收入与付出之比小于其他同事的收入与付出之比时 更能激发员工的不满情绪 在这种思想意识之下 人才一般会做出两种选择 减少自己的付出 直到他认 6 为与自己的收入相匹配时为止 或者跳槽到另一个高薪的企业任职 2 1 3 企业没有落实员工相关的生活保障 员工期望的基本薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实 比如 说 三险一金 政策没有得到有效的落实 还有一些是因为老板的空头承诺没 有得以兑现 2 2 不健全的激励机制 激励在管理中是指激发员工的工作动机 提高员工工作的积极性 企业实 行激励机制的最根本的目的是通过各种有效的方法 正确地诱导员工的工作动 机 激发员工潜能 提高员工积极性 增加其满意度 使他们在实现组织目标 的同时实现自身的需要 6 激励包括物质激励 精神激励和工作激励 物质激 励主要包括给员工加工资 增加年终奖 提高奖金等形式 精神激励就是针对 不同员工 满足其不同的心理需求 比如 开表彰大会 颁发荣誉证书等 工 作激励一般可以通过提高员工职位 赋予员工更多的权利 交给员工更加重要 的工作等形式实现 有效的激励机制可以更好的使员工融入组织者中去 改善员工的工作态度 更利于组织目标的实现 同理可知 如果一个企业没有健全的激励机制 或者 激励方法不当 就可能无法让企业的价值观念 文化理念融入到员工中 致使 员工没有良好的工作动机 无法激发员工潜能 严重者就会导致优秀人才的流 失 2 3 不科学的管理机制 不少企业的管理结构不够科学合理 部门多 领导多 员工少 造成严重 的 头重脚轻 给员工造成极大的心理落差 更有甚者 一些企业内部多头 领导现象严重 此外 也有不少企业对外部人才求贤若渴 不惜重金聘用 或 6 论企业的激励机制 www eliu info j15 asp 39k 7 投入大量资金请猎头公司 狩猎 但却忽略了内部人才的激励 培养和选拔 还有些企业 裙带关系 盛行 好职位只给与自己有关系的人 奖金多发自己 的亲戚 功劳都揽在 裙带人 的头上 此种种不公平的管理机制使得员工产 生不公平感 从而降低了对企业的忠诚度 当外界条件成熟时 人才流失就自 然出现了 2 4 不合理的待人机制 武汉大学一位教授指出 造成人才流失的主要原因不是工资报酬问题 而 是人际关系 而其中又多表现在管理者与员工的人际关系上 员工对上司的满 意程度与员工流失存在着强度很大的相关性 当员工对其上司不满时或不服时 人才流失数量就会增加 按马斯洛的需求层次理论来讲 需求从低到高依次为 生理需求 安全需求 社交需求 尊重需求和自我实现需求 7 每个人都能较 容易的获得生理需求和安全需求的满足 那么 社交需要 人际关系需要 就 成为了人们第一大需要 同时 他们也希望尊重需求的满足 在工作中得到上 级的肯定与尊重 不合理的待人机制主要表现在以下两个方面 2 4 1 管理者自身素质欠佳 在企业中 一些管理者能力不足或品德素质欠佳 难以令员工信服 不注 重与员工的沟通 没有处理好上下级关系 这会加剧被管理者的反感情绪 当 这种反感情绪升华到一定程度时 员工跳槽就不可避免了 2 4 2 管理者管理方法不当 有些管理者不讲究工作方法 对于工作绩效不佳的员工不加以指导 一味 指责其过错 甚至涉及到员工自身的问题 没有适当的时候尊重员工 就会引 起员工的反感 机会成熟时 他们就会考虑离开企业 另谋高就 2 5 不灵活的工作机制 工作机制的不灵活也是人才流失的一个主要原因 主要表现形式有 7 马斯洛的需求层次理论 26k 8 1 严格的工作时间表 有不少企业一味注重企业利益 给员工制定了严格的作息时间表 把员工 当机器人一样使用 为了节省时间和经费 很少对员工进行工作培训 从不组 织员工参加业余集会 聚会等 2 呆板压抑的工作环境 有些企业在设计室内布置时 采用呆板 单调的风格或者办公场所环境卫 生条件差 美国针对这种情况进行了一次研究 结果是大多数这样的企业在同 行业中人才流失最为严重 员工长期在一个固定的环境里工作 会使得他们产 生心理上的反感 抵触情绪 甚至出现心理疾病 势必会影响他的工作效率 有不少人就是为了多感受不同的工作环境才频繁的换工作 以减轻心理压抑情 绪 第三章第三章 国外企业对流失人才管理的经验及其启示国外企业对流失人才管理的经验及其启示 我国是世界上人口最多的国家 但却不是人力资源强国 更不是人才强国 中国经济的发展离不开人才 特别是高知识高技能型人才 令人担忧的是 在 人才短缺的同时 我国人才流失现象非常严重 很多管理者对流失的人才 恶 言相向 把流失的人才视为 眼中钉 殊不知 很多财富就在对流失人才的 反感中悄悄错过 在发达国家 精明的管理者们早就盯上了这个特殊的人才宝 库 他们树立积极的用人理念 通过对流失人才的管理 达到了流失人才同样 可以为公司服务或效劳的目的 在市场经济开放的今天 我国企业应该借鉴国 外成功企业的经验 打破传统的用人观念 搞好与离职人员的关系 为企业的 发展做出正确的抉择 3 1 国外企业对流失人才成功管理的经验 在发达国家中 对流失人才管理方面做得最成功的当属美国的一些企业 如天狮的 离职面谈 惠普的 握手话别 麦肯锡的 建立校友录 摩托罗 拉的 好马回头 和朗讯科技的 不计 9 前嫌 下面主要探讨麦肯锡咨询公司 摩托罗拉公司和朗讯科技有限公司对流 失人才的管理策略 3 1 1 麦肯锡咨询公司 麦肯锡咨询公司自 1926 年正式成立以来 经过几十年的打拼 如今在全球 44 个国家有 80 多个分公司 共拥有 7000 多名咨询顾问 年营业额达 30 亿美 元 成为了全球最大的咨询公司 麦肯锡之所以取得如此好的成绩 与其良好 的人才政策是分不开的 其财富之源就是人才 其中包括已经离开公司的人才 麦肯锡有像一个学校一样的校友会 任何加入麦肯锡的人员都是公司的校友 是麦肯锡忠诚的合作伙伴 麦肯锡有一个离职员工的花名册 他们称之为 麦 肯锡校友录 麦肯锡公司每年都举办各种联谊活动 保持与离任员工友好的关 系 其中不乏高层管理者 经济家 政治家 CEO 等 这对麦肯锡来说无疑是 一大笔资源 麦肯锡从 校友 那里获得了大量信息和商机 从而大力发展了 公司经济 8 3 1 2 摩托罗拉公司 摩托罗拉公司非常重视 好马 的回头 为此有一套非常科学完备的 回 聘 制度 首先 重视 回聘 的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技 能的前任员工提供工作机会 它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公 司常规雇员 为了鼓励 核心人才 的 回槽 公司制定了相应的服务年限计 算办法 假如前雇员在 6 个月之内被重新聘用 他 她 以前服务年限将累计 计算 如果在 6 个月之内被重新聘用 且在聘用前是正式员工 可以免除适用 期 如果前雇员超过 6 个月重新聘用 仅按照他 她 以前服务年限提供奖励 或者试用期按照新员工执行 9 3 1 3 朗讯科技有限公司 朗讯科技有限公司自 1996 年正式成立以来 由于处于互联网快速成长和逐 步商用的时期 加之其出身 AT T 显赫的身世 从而备受投资者追捧 发展迅 速 一跃成为了全球最大的通讯设备制造公司 然而在 2000 年 朗讯的销售业 绩急剧下滑 曾经辉煌难挡的朗讯科技竟面临破产 8 胡丽芳 人才流失也是财富 北京 中国经济出版社 2004 年 1 月 第 248 249 页 9 路欣 他们这样对待离职员工 人力资源开发与管理 人大报刊学报资料 2003 年 9 月刊 第 29 页 10 朗讯高层管理人员果断地返聘前 CEO Henry B Schacht 被返聘的 Henry B Schacht 认为衰落的原因主要在于它的管理方式上 他一针见血地对朗讯的问 题进行了分析 朗讯管理层没能在公司进入互联网快速发展的市场后 及时改 变以前那种缓慢且富有官僚气动作风 公司的结构庞大而臃肿 财务控制结构 也不堪重负 朗讯没有及时了解外部环境的变化使得朗讯错失了最好的市场 公 司销售目标定位太高 致使销售人员采取了一些错误做法 针对这些问题 Henry B Schacht 采取了一系列补救措施 最终使朗讯转危为安 由此可见 朗 讯董事会返聘的选择是正确的 10 3 2 国外企业的经验对我国企业流失人才管理的启示 纵观发达国家成功企业的经验 不论是麦肯锡咨询公司 摩托罗拉公司还 是朗讯科技有限公司 他们的成功均离不开对流失人才的有效管理 我国企业 应该借鉴他们的经验 在对在职人员进行科学管理的同时 还要对流失人才进 行管理 具体做法有以下三点 3 2 1 与离职员工建立朋友关系 在竞争日益激烈的今天 人才流失的现象已不可避免 无论是企业内部原 因 还是员工自身原因 企业的人员随时都有可能离去 其中不乏高层次人才 在他们踏出大门的那一刻 企业在他们身上的投资 他们对企业的了解 掌握 的公司机密或资料 以及一些客户等也会随着他们的离去而离开 为了保持流 失人才的使用价值 一些精明的企业与离任员工保持密切联系或建立良好的朋 友关系 使他们以不同的方式继续为公司带来效益 例如 麦肯锡为了与离任 员工保持良好关系而建立 校友录 3 2 2 建立返聘的管理机制 在流失人才就是 泼出去的水 这种思想的指导下 很多企业对流失人才 避之唯恐不及 他们坚信 好马不吃回头草 的真理 更不会想到要重新任用 他们 这种短见的行为给企业带来许多不必要的损失 一些精明的企业率先打 破了这个不成文的规定 不但重新任用旧员工 而且愿意支付更加诱人的薪水 10 胡丽芳 人才流失也是财富 北京 中国经济出版社 2004 年 1 月 第 248 249 页 11 例如 摩托罗拉的 好马回头 3 2 3 与离职员工建立合作互惠的关系 国外企业在针对流失人才的策略中 除了与离职人员建立朋友关系的情感 策略之外 另外一个就是与离职员工建立合作互惠关系的物质策略 国外一些 企业为了充分利用离职员工这个特殊群体 在适当的时候与他们建立一种相互 合作的关系 也就是说一些企业期望离任员工为企业做些贡献 他们就会或者 必须向离任员工提供有足够诱惑力的对等交换物 美国的一些成功企业在面对 竞争对手的强势压力下 通常采取这些应对措施 在对等交换物的作用下 离 任员工提供的行业信息 市场信息 人力等资源给企业带来了不小的收益 例 如 朗讯科技的 不计前嫌 第四章第四章 对我国企业流失人才管理策略探讨对我国企业流失人才管理策略探讨 人力资源是企业的第一资源 企业要想生存 发展 壮大 就必须有正确 合理的管理人才的方法 有些企业盲目地 讨好 员工 没有具体问题具体分 析 结果导致人才流失更加严重 这就要求企业要有针对性地管理人才 不能 胡子眉毛一把抓 从人才流失的时间来说 对人才的管理可以分为三个阶 段 人才流失前的管理 人才流失时的管理和人才流失后的管理 在这三个阶 段中 要对人才采取不同的管理策略 4 1 流失人才流失前的管理 人才流失前的管理是指企业管理者在人才流失之前对企业内现有人才进行 有效的管理 以降低人才流失率的 它主要包括实行人性化管理 建立公平的 薪酬体制 建立合理的管理机制 注重员工培训 激发员工潜能和培育企业文 化五个方面 12 4 1 1 实行人性化管理 人性化管理 一种以围绕人的生活 工作习性展开的研究 使管理更贴 近人性 从而达到合理 有效地提升人的工作潜能和高工作效率的管理方法 11 但 需要注意的是 人性化管理与 讲人情 是两个不同的概念 讲人情 在管 理工作中是不允许的 然而人性化管理则是值得提倡的 企业的发展壮大 兴旺发达 归根到底与员工工作的努力程度有关 只有 通过对员工充分的尊重 理解和关怀才能充分挖掘员工身上蕴藏的巨大潜能 调动员工的积极性 西方国家的经济之所以取得高速发展 一个重要因素就是 公司对员工实行人性化管理 培养员工与企业的感情 注意调动员工的积极性 在许多国际知名企业中 人性化 管理的成功范例比比皆是 如微软公司的 以情动人的情感管理模式 留住员工主要有三种措施 情感留人 待遇留人和 工作留人 人性化管理主要体现在在情感留人这个层次上 如 注重领导与员 工 员工与员工 企业与员工之间的情感沟通 充分了解员工的内心思想 实 现员工自我尊重的需要 赋予员工更多的表现机会 提高对他的认知度等 4 1 2 建立公平的薪酬体制 科学 公平的薪酬待遇是指企业依据不同的职位 进行职位价值评估 并 根据不同的职位进行不同的薪酬设计 主要体现在付出与得到对等这一环节上 不公平的薪酬体制有三种表现形式 1 薪资水平与外部同行业 专业的平均薪 酬水平缺乏可比性 2 员工认为付出与得到不相平衡 3 员工期望的基本薪资 待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实 一旦员工认为自己得到了不公 平待遇时 就不可避免的出现了人才流失 建立公平的薪酬体制可以有效的防止人才流失 具体做法有 1 采用平衡 计分卡 2 KPI Key Performance Indication 即关键业绩指标 与工作目标设定 3 360 度绩效反馈表 4 企业可以不定期对企业员工进行调查填写薪酬测评表 及时了解员工对现有薪酬体制的看法 在公认的不合理的地方加以改进 5 企 业应该让员工拥有一份 优质 的工资报酬 应考虑均衡制度的因素 应用高 明的薪酬设计量体裁衣为新员工定 身价 12 11 人性化管理 24k 13 4 1 3 建立合理的管理体制 针对人才 主要包括 选人 用人 养人 育人 管人 五个方面 合理 的管理体制从选人就要做起 不少企业总是认为高学历就有高技能 在招聘的 时候只注重学历 也有不少企业对外部人才求贤若渴 总看着锅里的忽视碗里 的 忽略了内部人才的培养与选拔 还有些企业讲究 裙带关系 有这些不 合理的管理机制存在 怎能长久的留得住员工 所以 企业应该在公平公正的 基础上合理的 管人 注重员工个人发展 给予他们充足的发展空间 建立合理的管理体制的具体做法如下 1 要提高对人才的吸引力 必须针 对不同类型的人才推出不同的管理体系 比如说 员工分为管理人员 技术人 员和基层员工 对于高层管理者 主要从精神方面进行管理 因为他们的物质 需求在某种程度上已经得到了满足 而针对基层员工就要从薪酬等方面进行管 理了 2 企业应该取材有道 量才用人 不能只注重高学历人才 应该在重视 高技能人才的同时 根据个人特长和爱好 合理安排职位 3 重视内部人才培 养与外部人才招聘相结合的管理方法 4 1 4 注重员工培训 激发员工潜能 在适当的时候进行人员培训 不但可以增加员工知识技能 为企业带来利 益 另外还可以满足员工自身需求 给予他们更大的发展空间 让员工愿意留 在企业继续服务的具体方法有 1 因人而异地进行培训 例如 高层管理人员需要的是理论上管理方面的 培训 技术人员主要需要技术方面的培训 针对普通员工就应该进行基础知识 基础操作方面的培训 如果没有细分 而是人人都一样 那么结果只会是浪费 了资金 员工知识不但没有得到提高 而且还会增加员工的不满情绪 2 在学习的过程中去除单调呆板的培训方式 建立灵活的培训机制 形成 组织学习 建立学习型组织 这样不但可以让各类型员工交流思想 经验 还 可以督促他们相互学习 3 企业在培训过程中要讲究方法与策略 尽量达到事半功倍的效果 首先 管理者应先让员工培训明确培训目的 这有利于员工更加努力的学习 其次要 注重培训内容 内容要从员工潜能出发 激发员工潜能让他们为企业带来更多 12 员工管理必备全书 东方智 www golden 51k 14 的效益 才是企业进行人员培训的主要目的 第三完善培训后的激励制度 激 励制度主要包括 岗位任职资格 业绩考核标准 晋升规定和以能力与业绩为 主导的分配原则 第四企业需清楚培训后存在人才流失的风险 因为不少企业 发现在培训后出现了人才大量流失的现象 这就需要企业端正好态度 在培训 前采取一些措施防止人员流失 4 1 5 培育企业文化 企业文化有广义和狭义之分 广义的企业文化是指企业物质文化 行为文 化 制度文化和精神文化的总和 狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的 企业意识形态 13 企业文化包括企业价值观 企业精神 企业伦理道德和企业 形象四个方面 这四个要素以企业价值观为核心 他们之间相互影响相互制约 形成一个互动体系 人才流失的另一个主要原因就是有些员工认为自己的思想 观念与企业的文化不符 他们无法认同自己认为不够优秀的企业文化 最终导 致了人才流失 企业吸引 留住人才的关键在于充分体现员工的自我价值 这就要求企业 创造一个有利于人才成长 发展的环境 为员工提供优秀的企业文化和良好的 工作氛围 建立优秀的企业文化就要求企业有优秀的价值观 进步的企业精神 高尚的伦理道德和良好的企业形象 4 2 流失人才流失时的管理 在人才流失时 企业应该弄清楚人才流失的原因 并对优秀的人才进行挽 留 在怎样得到人才离开的原因方面 企业间比较流行的做法就是进行留职面 谈 这样不仅可以使企业得到人才离开的真正原因 还能向离职人员传达企业 的挽留信息 如果挽留不成功 企业也无需太悲观 善待离职员工同样可以让 流失人才为企业服务 4 2 1 建立留职面谈管理机制 以往很多企业的管理者对人才流失的具体情况不是很清楚 不知道人才为 什么会流失 甚至不知道如何留住人才 理智的管理者在人才流失之际不应该 13 刘光明 企业文化 北京 经济管理出版社 2006 年 7 月 第 8 页 15 让其 放任自流 要弄明白人才流失的原因 特别是他们的内心想法 并且 针对具体情况分析留住人才的可行性 要尽力挽留他们 避免更多人才的流失 留职面谈有以下几个方面的作用 1 挽留离职人才 举行人才留职面谈时 被管理者心态已与管理者平等 能够以平和的心态 指出企业存在的问题 不但可以弄清楚人才流失原因 还是对离职人才的挽留 或抚慰 即使挽留不成功 也可以与离职人员建立友好关系 2 发现企业问题 人才的流失 很大程度上是因为他们对企业的一些政策制度或者环境感到 不满意 甚至厌恶 在进行留职面谈时 管理者应该有意识的涉及到离职人员 对企业的看法 尤其重视他们认为企业不健全的体制或者问题 在以后的管理 中要加以改进 防止更多人才的流失 3 给在职员工心理安慰 留职面谈又是对在职人才的心理安慰 减轻人才跳槽给在职人员带来的心 理压力和波动 需要注意的是 人才留职面谈最好在人才提出辞职前就着手举 行 因为在多数情况下 当一个人才提出要离开时 他对自己以后的职业生涯 已经做好了规划 这个时候的留职面谈 几乎扭转不了离职局面 所以 聪明 的管理者在日常的管理中就应该明辨员工的行为 从中发现员工准备跳槽的蛛 丝马迹 4 2 2 善待离职员工 在人员提出离职时 企业的管理者应该立即与离职人员进行沟通 特别是 心与心的交流 现代企业管理的精髓是 以人为本 管理者起到的作用不仅 仅是对人员的管理 一个优秀的管理者还要善于聆听人才特别是来自流失人才 内心的真实想法 正如前面提到的 一个员工对企业的影响不仅包括在企业任 职期间 还包括在其离职之后 这就要求管理者在人员离职之际 处理好与离 职人员的关系 善待离职员工 例如 为离职人员举行欢送会 举办交谊活动 等 4 3 流失人才流失后的管理 16 面对人才的流失 企业大可不必惊慌 坦然对待流失人才 不但能体现出 企业宽博的胸怀 还能从流失人才那里得到良好的收益 这就需要企业对流失 人有一套正确合理的管理体制 具体做法如下 4 3 1 与离职人才建立友好关系 当前 有些企业在人才流动之前 想方设法甚至不择手段留住人才 人才 流失之后 就断绝与他们的交往 另外一些企业却认为人才流失是正常现象 在人才流失时举行人才留职面谈进行挽留但不竭力阻止 为了与离职人才建立 友好合作的关系 企业甚至还为人才的离开举行人才欢送会举杯庆祝 因为在 以后与人才的交往中 离职人才可以为企业带来以下利益 可以成为企业潜在 的客户 可以为企业提供宝贵的行业信息 还可以为企业提出更加高明的建议 等 所以 与离职人才建立友好关系是明智企业的必要之举 4 3 2 构建离职人才管理系统 离职人才管理系统是指企业在人才流失之际把流失人才新的工作行业 单 位 所任职位等信息全部记录下来形成一个信息集 把所有离职人才的信息集 合 形成一个网络以方便今后联络 有了这个 网络 企业可以通过各种方 式更好的与离职人员联系 增进彼此感情 以利于长期合作发展 具体做法如下 每年举办一两次离职人才酒会 让他们了解其他离职人才 的动向 在会上对有特殊贡献的离职人才给予嘉奖 激发其他人的进取心 使 之更好的为企业做贡献 制定离职人才通讯录 做到每手一册 并及时更新 以方便他们彼此联系 例如 Bain co 公司在 1985 年创立了离职人才关系网 络 他们又称之为 毕业生管理计划 的同时制定了通讯录 离职人才经常 会收到最新的通讯录 被邀请出席各种集会或专家讲座 他们每年收到两次通 讯 了解公司的长期发展 专业成就和其他校友的业绩 在实施离职人才管理 系统以来 离职人才与 Bain co 公司保持了良好的关系 给老东家带来了一 些意想不到的效益 事实表明 离职人才管理体系拉进了企业与离职人才的关 系 有利于他们在以后的工作中相互合作 互惠互利 14 4 3 3 建立人才共享的管理机制 从人才流失的层面看 人才共享是指有些企业除了吸引接收离职人员之外 14 胡丽芳 人才流失也是财富 北京 中国经济出版社 2004 年 1 月 第 260 页 17 针对某些仍在其他企业的任职的离职人员 利用他们提供的信息 技术等为企 业谋利益 它改变了传统的人才单位所有制的思想 以社会 养人 替代单位 养人 企业只管用人 按用付薪即可 15 人才共享的优势在于 不但减少了企业养人的成本 降低了人才流失的风 险 而且实现了对人才的跨时空使用 充分利用了人力资源 加大了人才的使 用效率 达到了 人尽其用 的效果 在我国企业人力资源严重缺失的情况下 人才共享可以在一定程度上缓解人才短缺 当然 建立人才共享制度不是一朝 一夕之事 首先必须有法规上的保障 主要包括 第一 建立人才共享的行为 规则 包括聘用 解聘 辞职 辞退等双向选择规则 第二 明确共享人员与 用人单位双方合法权益 包括工作权利 劳动报酬 社会保险和知识产权等保 障 第三 设置人才流动服务机构和建立服务管理规范 切实保证共享人员和 用人单位的合法权益 使人才共享合理 有序 合法 16 4 3 4 树立重新任用的管理观念 现实中很多企业认为跳槽是一种背叛 对离职人员百般刁难 在