项目经理心得体会

1 / 47项目经理心得体会十四冶项目管理培训心得创鑫公司 工程部李自光一 项目要进行整体管理，善始善终整个项目开始要做好项目整体计划，在项目的整个过程中，始终要按照项目计划执行，如若遇到项目发生变更，要进行影响分析，得到批准后制定变更计划，并按变更计划执行。变更的影响情况，如：费用，时间进度等要通知相关的项目利益干系人，说明变更的原因和产生的影响。 项目首尾工作也是项目管理中，一项重要的工作。需要将项目过程中产生的文件资料进行整理，归档；对项目的费用和进度进行审计和审核，对项目的质量进行检验和验收；对项目的整个过程的利弊得失进行总结和交流。 变更计划在软件项目中经常遇到。控制好软件项目的变更，首先需要做好项目的开始目标基准的确定，基准的用户需求明确，才能衡量出哪些是需要变更的。否则变更的东西和开始要2 / 47求的东西混在一起，变更计划就无从制定，变更的界限也无从划清。 自己做过的一个项目，开始为了占领市场和尽快拿下合同，在用户需求还没有详细提供的条件下，就与用户签定了合同，后来不仅费用受到限制，就连时间不够，在项目过程中，用户方还总是变更软件的功能和要求。因为没有一个基点，我们认为是变更需求和新增功能，而用户方认为是合同范围，不能因此增加费用和时间。这个项目在开始好象签定了合同我们争取了主动，其实需求不明确，使我们在后来的项目进程中一直处于被动。 所以项目从一开始就要做好计划，搞清目标。只有项目的目标明确，合理安排时间、费用、人力和其他资源，控制好项目的变更，这些是保证项目能够顺利完成的基本条件。二 项目范围管理理论解决了项目开始需求不清的问题需求管理是项目范围管理中的问题，这是因为它实际上是开发过程中的所有管理原则的先决条件。只有在开发的目标被清楚明白地表述和理解的情况下，软件开发才能以一种有计划的有序的方式进行。实际上，没有文档化的需求，在开发工作完成前后都很有可能发生产品与要求的偏离。计划、追踪、配置管理以及软件质量保证这些在其他关键过程中涉及的原则，都是从一个稳定的基础开始的，那就3 / 47是文档化的需求基线。什么需求？需求是指“分配给软件的系统需求” ，或者更简洁地说， “分配需求” 。这些需求有可能是技术方面的，也有可能是非技术方面的。 区分开需求管理和软件需求分析是很重要的。一旦分配需求被文档化，并且被所有受影响部门通过，需求管理的基本工作就完成了，所剩下的就是管理变更而已。没有证据证明分配需求本身就可以十分清楚完整的作为软件开发的全部基础。事实上，通常它们不是。 优化和精确描述需求，填补漏洞，将含义表达得更清楚是软件需求分析要做的，分析的结果被称为“软件需求“。这样，作为需求管理的输出的分配需求实际上就成了软件需求分析的输入。需求管理远远先于软件开发的技术行动，而软件需求分析则是关键开发技术行为的第一步。从这里的描述看来，需求管理的活动简直太简单，太基础了，显然没有哪个软件开发组织会不有效的进行着这种活动。问题经常出在企业对透明度的惧怕。客户觉得保持需求含糊不清，松散或者无正式文件能够给他们更多的机会去说：“那并不是我所要的，那并不是我认为的需求的含义” 。文档化清晰的需求可能迫使用户在系统满足了文档化的需求但没有满足实际需要的情况下，为开始4 / 47变更负责。相似地，开发人员觉得含糊不清，松散或者无正式文件的需求能给他们更大的余地，允许他们与预算和进度尽可能地接近，然后说：“这就是我们所认为的需求的含义，如果你需要其他的什么东西，你必须另外付出代价。 ”文档化清晰的需求会迫使开发者承担满足这些需求的义务，并使他们暴露于开支、进度评估不准确的风险之下。这样一来，尽管客户与开发人员的利益动机相对，但他们却走到了一起。每一方都认为他们在保护自己的利益，巩固自己讨价还价的地位，但是事实上每一方都在走向将来的失望和争吵，为项目埋下了一刻定时炸弹。三项目时间管理理论指导我们在项目管理中怎样抓主要矛盾 。以前进行项目管理时，是根据经验和每个人的工作特点，进行项目的分工的，软件项目基本是按照需求分析，概要设计，详细设计，代码编程，调试和测试，用户验收等几个主要过程来进行的。但将项目分工更加细化，每个小过程的时间估算是多少，整个项目可以最短用多少时间来完成，怎样合理安排人员，怎样抓项目中的关键环节等等，5 / 47这些都没有进行过量化的分析和管理。 项目管理的实施最为直观的就是缩短项目时间。利用项目管理理论、方法，有许多缩短时间的例子。美国路易斯维化工厂检修时把检修流程精细分解，按导向图建立起控制关系。他们惊奇地发现，检修过程选择不同路径总时间是有差别的。通过反复压缩最长路径上的任务，将工期反复优化，最后只用个小时就完成了通常需小时完成的检修，节省时间。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术，即“关键路径法” 。 所以我们在软件的项目管理中，也要将时间控制理论运用进来，结合软件工程的实际，将任务分解的更加详细，并用网络图将整个工作过程建立起来，估算好每个阶段的历时，找出关键路径，并通过快速跟进方法，将关键路径的工期缩短，以提高工效。四 质量管理是项目成败的关键我们在进行软件项目过程中，对软件的功能测试一直认为还是比较认真和严格的，每次测试都要有测试计划和用例的编写，然后才能进行测试；测试要有记录，并将记录整理成测试报告。 但通过此次培训后，感觉到我们的测试工作与质量管理的要求还差的远，有距离。质量控制要深入6 / 47到每个与项目相关的人，要深入到项目的每个过程中，从一开始，就要树立质量第一的理念，每个过程都要进行质量的控制，而不是到最好测试时，才想到质量，才去衡量是否符合标准。标准化设计，标准化管理是项目质量的保证。参加质量体系认证有助于企业提高项目的管理水平，有利于提高工程项目质量。CMM 模型已得到广泛的认可和接受，CMMI 沿用其模型的组织方式，有 5 个等级和 18 个要素。通过 5 个等级的认证和加强管理，企业对项目的管理将经过 5 个境界的提高：从混乱，到里程碑的检查，到定义清楚的管理体系和标准，到进行统计过程控制量化管理，到最后的优化过程、评价工作流程、进行工作过程的改进。 本人以前参加过为日本软件进行部分功能的设计和编程工作。日本的软件企业对一个项目的质量控制就做的比较细致，用我们的观念衡量简直是不可容忍。做一个模块的详细设计，要用他们提供的标准的图形语言进行描述，用标准的设计摸版进行说明；并在设计完成后组织相关人员对这个设计进行评价，有问题需要修改设计，然后在评价直到通过才能开时以此为设计文件，进行代码。代码写完后，不是见到结果就完事了，要将代码打印出来，相关人员对代码的整个实现过程进行评价，提出修改建议，代码修改后，需要再审，也是通过以后才能提交入代码库，进行代码的组装。 当时认为日本的方法太浪费时间和人力了，对7 / 47技术人员个人的能力估计的太低，怎么能提高工作效率呐。可是软件质量问题的频繁出现，是我们不断的认识到，开始浪费一些时间和人力，控制好每个细节的质量，就是省去了许多时候为解决质量问题而进行的新的时间和人力的支出。省去了大量的软件后期的质量维护费用。总的来看是核算的。为提高项目的质量，降低成本，必须从项目的开始就要做好质量的控制工作。五 沟通管理中的一些策略的使用可以使项目更好的完成做项目就需要与客户接触，就会出现一些正式和非正式的谈判。双方都会为自己方的利益而进行讨价还价。与客户之间搞好沟通，是项目进展是否顺利的一个条件。沟通中有许多的策略在平时的实际工作中可以使用，目的不是坑害别人，而是为了更好地完成项目，达到双方事先确定的目标，而采用的一些艺术手段而已。沟通的技巧包括：下达最终期限，使用吃惊方法，采用有限权利法，不露面的人，公平合理，战略延迟，双方一起论理，撤退，不合理，既成事实等。本人就是成功的采用了战略延迟法，将客户方的一笔项目质保金及时地催要了回来。 体会还有很多，总之通过这次学习自己对项目的管理又有了新的认识，我8 / 47会将这些理论知识运用到实际工作中去的。以提高项目的管理水平，提高项目的质量，降低项目的成本，降低项目的风险，最终提高企业的效益。项目经理培训的心得体会沈魁 武汉兰芯信息有限公司我们生活在一个快速变迁，社会经济大跨步向前迈跃的时代，市场经济突飞猛进，形成了一个多元化市场，人们越来越认识到了项目管理的重要性。只有通过不断的学习和进行科学化的实施项目管理，才能使我们在整个项目中满足项目要求，降低项目成本、缩短项目工期、确保项目质量，最终达到用户需求和保障公司的利益。项目管理包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。通过这次计算机信息系统集成项目经理培训，对项目管理有一些体会和认识，就此项谈谈自己的看法。项目管理包括保证项目各要素相互协调所需要的过程，它9 / 47需要在相互影响的项目目标和方案中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望。项目管理是一项从项目开始到项目结束的全局性管理工作。实际执行项目时，为了更好完成项目标、任务和计划，我们还要在项目管理中进行综合变更控制。从项目管理的过程来看，我们把它分为三个部分：项目计划制订、项目计划执行、总体变更控制。一、 项目的计划制定正像人们长说的有原则不慌，有计划不乱。几乎所有的人都知道项目计划是项目管理中的重要一环，没有计划就没有整体的方向。如果没有计划我们就失去了严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循，没有做到任务、进度、资源三落实项目计划是指，通过使用其他专项计划过程所生成的结果，运用整体和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的整体性、综合性、全局性、协调统一的整体计划文件。10 / 47项目计划包括：项目的目标、项目的任务和工作范围、项目的进度安排和质量要求、项目的成本预算成本要求、项目的风险控制和变动控制要求与措施、项目的各种应急计划等。但在具体操作过程中我们经常会出现项目计划的制定不够认真，随意性大，可操作性差，至使实施中无法遵循，没有做到任务、进度、资源三落实。所以我们在项目计划编制的过程中要做好：前期准备工作、编制工作、和输出工作。每一环节都不能疏忽。项目计划中最主要的是大量的收集有关项目的信息、数据。只有对准确、实用的信息源进行分析才能做好下一步工作。在做项目计划的时候，邀请与项目相关的干系人员参与。以提高项目计划的实用性。我们可以编制项目计划，项目计划是项目组实施项目时的依据。所以计划方案要给出正规的计划格式，并要求项目的各方最高决策者予以批准。项目在计划制定前，要对前期阶段所收集的信息、数据进11 / 47行综合分析。还要对各要素相互依存的关系进行分析。在计划整体综合分析时要细致、实际、认真、科学的做好全方面的分析。我们在做项目计划整体综合分析时，要综合考虑到项目的工期、质量、成本三个要素。项目的成本与工期是相关的，项目的成本是随着工期的变化而变化的。工期直接影响着成本的增减，所以必须综合分析二者的关系和相互变化的影响。同时还要综合分析项目质量和成本的关系，我们对质量有相应的控制，这时成本也会随着控制的方法有所变动。所以质量的保障与否也直接影响着成本的高低。一个项目的成本不仅与工期有关，而且与项目质量直接相关。项目在计划制定前，要对前期阶段所收集的信息、数据进行综合分析。还要对各要素相互依存的关系进行分析。在计划整体综合分析时要细致、实际、认真、科学的做好全方面的分析。我们在做项目计划整体综合分析时，要综合考虑到项目的工期、质量、成本三个要素。项目的成本与工期是相关的，项目的成本是随着工期的变化而变化的。工期直接影响着成本的增减，所以必须综合分析二者的关系和相互变化的影响。同时还要综合分析项目质量和成本的关系，我们对质量有相应的控制，这时成本也会随着控制的方法有所变动。所以质量的保障与否也直接影响着成12 / 47本的高低。一个项目的成本不仅与工期有关，而且与项目质量直接相关。在完成项目计划编制后，项目组要拿出在项目计划编制过程中最重要的成果项目计划文件。项目计划文件是用来管理整体实施过程的全局性计划文件。可以根据使用者的不同发放不同详细程度的项目计划文件。项目计划文件是重要性的文件，所以项目的计划文件应该包括项目的批准与特许情况描述与说明、项目整体管理方法、项目任务范围综述、WBS 描述和说明、项目各管理层的成本和进度描述和说明、 、项目重要里程碑和目标日期描述和说明、项目团队的关键成员和所需人员的描述和说明、 、项目专项计划方面的描述和说明、存在问题和尚需决策方面的描述和说明。以达到全部项目干系人的要求和满意。二、项目计划的实施过程是项目组完成整个项目计划任务的过程。项目的各项任务需要在这一过程完成，各种目标需要在这一过程中实现，各项专项计划要在这一过程中落实，大量的资源都将在这一过程中被消耗和占用，项目的产出13 / 47物也将在这一过程中形成。项目计划实施过程是我们项目组在实际工作中最不容易控制的过程，一切的问题也都会在这一过程表现出来。能否按照计划在实施中完成工作，直接反映着计划中的有效程度和项目组成员执行项目中的控制能力。在项目实施过程中，我们还会遇到很多的问题，为了避免问题，项目成员要收集产生问题方面的信息和下一步是怎样对问题解决等有关方面的信息和有关的各种项目计划文件以及各种项目计划文件的细节。并根据收集来的信息去提高项目的绩效。在项目实施过程中，项目成员要不断的收集能够纠偏行动的数据，以保证整体计划的正确走向和提高。我们执行的项目是一个整体的项目，在项目实施当中要想按照计划有效的去完成。项目组就必须以系统管理的原则和整体的目标出发。项目组的所有成员要构成一个项目计划实施的有机体系，确保项目的完成。在项目实施中要根据企业的管理特点综合项目实施情况合理的运用管理方法和工具。14 / 47项目在实施过程中所生成的项目产出物是项目计划实施上最主要的输出结果。这些结果还包括说明项目实施和实施结果的各种文件资料。我们可以根据这些成果认识到哪些工作完成了，哪些没完成，这些结果都要收集起来作为项目计项目计划的实施划实施的结果而输出。项目团体在项目实施中要根据情况的严重性果断的对项目整体计划是否变更做出决定。三、项目变动的总体控制是针对项目变动的单项控制而言的。项目总体控制就是在项目实施中对有问题的地方多检查、进行提高的一种方法。在项目变动时要通知协调各方面项目干系人。在项目实施过程中如果项目目标、计划、进度、成本和质量几个方面发生变更。在项目实施中，这些变动可以在专项的控制中解决。项目变动的总体控制是对项目各要素变更更高一层的全局性的总体控制。如果在项目实施中进行了变更，项目组成员应该拿出更新15 / 47的项目计划和项目变动的行动方案，还要吸取教训进行讨论，找出变更的原因，整理成项目实施过程的历史资料，以日后参考和借鉴。综上所述项目管理可以简单的理解为是对项目的运筹与操作。项目管理是项目组织对项目的最具全面性的一项工作，它是以全局出发对整体项目中各专项进行计划与平衡协调，以满足项目相关人员的利益要求和期望。以上论述内容是依据培训内容基础知识里的项目管理方面展开的，学生知识有限，在论文当中还有很多写的不好的地方。敬请老师给予指导和点拨。项目变动的总体控制在项目的不同阶段，项目经理要考虑的事情也不同，要做的事情也不同，下面按照项目不同阶段来谈谈我的体会。一、项目前期阶段：项目的前期阶段是一个项目最重要的时期，在这个时候项目经理对项目情况了解越多，后期项目风险就越小。16 / 471细读项目合同，弄清楚这个是什么项目，项目的目的是什么，项目合同中有那些客户关注的问题。有哪些是新的功能，这些功能现有系统通过实施变通的方法能解决吗？如果不能解决是否要进行二次开发？了解项目实施的范围是如何，这次实施是推行主要业务还是全部业务，是帮企业推行个别部门还是整个公司以及整个集团？2.从项目合同中了解情况后，还要从其他方面了解这客户关注的问题最终又是那些部门、那些岗位甚至是那些人员提出的，在项目调研阶段主动到这些部门拜访这些人员，真正理解他们的需求，还有了解各个方面对这次项目看法和期望，有助于在实施中碰到阻力的时候，就每件事情分析那些人会支持你，那些人会反对你，从而好联合支持人去对抗反对者，让项目向成功方向发展。记住，想办法让企业有声望的部门领导成为你坚强的支持。3.了解客户的基本情况后，再了解自己公司高层领导对该项目的态度。公司高层是想把项目做大还是想赚钱？是想做样板工程还是敷衍了事，这个决定了你项目实施策略，这个策略将影响到你项目的整体计划。17 / 474.知己知彼，现在来估算项目资源和分析项目风险。项目资源之一是时间，按照项目的合同要求是否可以完成项目，如果完不成，是那些资源不足，能否增加这些资源，那些任务必须要并行工作，那些任务要简化。项目资源之二是人员，根据项目情况和经验，分析需要那些角色，每个角色目前公司是否有人，这些人员能否为项目所用，如果这些资源不够，提前向公司汇报，争取这些资源到位；另外你还需要和你的经理以及销售经理充分沟通项目中相关的风险以及风险对策。然后写成风险评估报告，详细分析这个项目的风险以及风险应对措施。如果这些风险是你以及你的经理还有销售经理解决不了的，那么把问题反应给高层，提出你的意见，要么增加对这个项目的投入，要么放弃这个项目，否则你的项目“出师未捷身先死”了。5.项目沟通原则和方式确定A、项目沟通原则之一是指定对口人：一般事情的处理对口人是客户的项目经理，解决不了的事情对口人是项目领导，如果领导有多个，要求客户指定一个为总负责人，要不你这个领导这么说，那么领导那么说，最后你无所是从。18 / 47B、项目沟通原则之二是项目文件签字：项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如需求变更，项目周计划以及周总结，所有达成共识的东西-比如会议纪要，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。特别强调需求变更必须要签，这样做好处如下：? 有书面签字，如果再次做变更的时候，告诉他以前要求做的情况，如果多次了，他自己也不好意思再提了；? 便于需求变更管理，可以清楚看到需求变更的过程，从而更深切地体会客户的目的，同时万一由于客户多次的变更导致项目延期，那么责任在客户方，同时如果变更量大也可以收取一定费用；? 19 / 47对于客户来说，嘴巴一动最方便，他不会全面考虑他所提的要求是否合理，是否和项目的目的一致。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，那情况就不同了，他必须考虑全面，同时还要用文字表达出来，这个过程给他增加了难题，那么很多无理要求也就“流产”了；C、项目的沟通方式：需要进行信息交流的的主要成员有：你的领导、项目成员和客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么，需要那些资源。这里需要规定信息的流动方式和介质，一般情况下产品数据管理系统都有项目管理，有的还集成了邮件系统，那么首先从系统信息化项目做起，所有的项目计划、会议记录、项目文件等文件全部在系统中保存并发布，分配企业所有的人员只读权限，其他地方不进行通知，并约定项目小组20 / 47周例会制度，在周例会上总结上周工作，安排下周工作。6.前期做好充分准备工作后才开始做整体计划。在做整体计划的时候你必须确认是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你要考虑那些任务需要并行工作，那些任务需要简化。具体操作按照什么标准？那就是按照这个项目的实施策略以及综合考虑客户的关注点。二、项目实施阶段：现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、清楚了资源和风险对策，制定了项目的策略、项目游戏规则，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。项目经理在项目调研阶段主要任务是带领实施工程师以及项目组人员到企业进行详细的业务调研，重点拜访在前期提出一些企业关注的问题的客户，形成调研文件并让客户签字。在调研的时候，注意引导客户说出一些关键业务。在前期项目经理要及早弄清楚企业历史数据，及早分配整理任务。产品数据管理这个系统基本运行需要一定的数据量以及这些数据达到一定程度的准确性，系统才能正常运21 / 47行，提前进行数据整理工作是你项目成功的保障之一。项目调研后进行系统建模工作，在建模工作中尽量培训企业人员进行建模，让企业项目组人员快速熟悉你的系统。这样好处多多：其一是减少顾问方的工作量；其二是为你的项目培养一个本土的实施人员；其三是为了降低后期维护风险，如果你没有在企业培养一个人员，那么当你的人员一走，电话就响个不停了，甚至有些地方你电话教他去设置，还找了大半天，既浪费了你的“银两” ，又浪费了你的时间；其四也是降低项目的风险，如果企业没有人知道怎么去建模，企业的业务发生了变化，那么系统没有更改过来，系统后面还能很好运行起来吗？呵呵，你的项目不是变成了豆腐渣工程了，最后被企业废了。在项目过程中，必须时时保持和客户领导以及自己领导的沟通，和客户领导沟通时要注意态度积极点，同时具体点，不要讲很多系统细节的事情。在和项目小组成员沟通的时候，要先灌输系统管理念。在每次会议的时候，你都应该认为，项目成员提出的方案，从他们的角度来看是最合理的，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较22 / 47好的人，千万不要把会议带入无休止的争论，只有他们的面子被照顾了，后面实施的阻力就小了。如果确实有意见，可以私下沟通，如果还沟通不了，那么找企业项目经理一起去说明项目风险，必须按照你的意见进行执行，因为你们要对项目负责。在项目过程中有时遇到项目变更，变更通常分为两种：一种需求变更；另一种是程序优化。如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：? 将变更情况写成书面的文件，签字并导盖章；? 弄清楚更改的根本目的是什么，有没有同样能达到相同目的方法，只是操作上复杂了点，是否可以想办法说服客户。业务调研以及系统建模完成后，就进入客户培训、项目试运行以及正式运行阶段。1、给客户做培训前，多准备，其中包括培训通知下发、会议室联系，是否需要投影仪，培训文档准备，同时按照培23 / 47训的思路在系统中操作一次，看看系统是否存在程序的问题。强调一点培训手册一定要站在客户业务人员的角度，根据具体业务讲解如何通过使用本系统的一系列功能来实现。所以，第一次培训以前，系统是否存在问题、培训文档是否完备都是很关键的因素，第一次培训不好，以后就麻烦很多。在培训时一定要参加培训人员进行签名，告诉他参加培训后需要进行考试，如果成绩不理想，会影响以后的工作，同时企业会采取相应的处罚措施，在培训时候建议一次培训的人员不要太多，大概在 3040 个人一场为宜，太多效果往往不理想，在培训过程中为了提高培训者兴趣，可以在培训快要结束的时候要求培训人员上台来进行一次简单操作，看看效果如何，同时也有利用下一场的改进。2、项目进行试运行，选定一些功能，这些功能在试运行过程中可以只考虑过程，不要考虑试运行文件的准确性，其目的是为了验证系统功能与实际业务结合的时候，看那些地方还需要修改，发现问题尽快解决，同时也要安排专门的人员进行跟踪，全方位了解运行过程中的问题，解决客户疑难。提高他们的兴趣。在试运行阶段根据自己经验以及企业实际情况，考虑如何24 / 47设置非电子化运行的障碍，最大限度保证企业业务人员使用你的系统。3、在项目正式运行以前，全面测试系统功能，尽量在设置上少出问题，减少客户投诉，准备项目正式运行文件，要求企业领导签字下发，下发系统正式运行文件的目的是为了整个公司重视，减少在正式运行时候的阻力。根据系统大小，考虑是否要召开正式运行启动会议。根据项目试运行得到的经验，与对方的项目经理协商设置减少非电子化运行的障碍。这个障碍对于不同的企业不同情况，处理方法也不同：? 企业存在文档服务器：处理的情况是在运行以前，现转移文件服务器的文件，在项目正式运行后，关闭文件服务器。? 存在旧的系统：处理情况是在正式运行以前，转移以前系统的所有数据、业务流程到新的系统，在正式运行后，该系统只作为历史查询，关闭新增功能。25 / 47? 存在信息发布系统：关闭其他信息发布系统，全部转移到新的系统，关闭新增功能。? 存在其他流程系统：处理情况是转移业务流程，关闭原有新增功能。 ? 没有存在其他系统，但是却继续使用纸档：处理情况是与相关的领导以及资料发布归档人员联系，所有的资料审批和发布必须以电子档为准，其他不受理。其他的不一一例举了。准备工作完成后，进入项目正式运行阶段，全面跟踪项目的刚刚开始的各种业务，及时处理出现的问题，同时每天编写项目运行日报，向领导、项目成员甚至所有客户通告系统运行基本情况，及时表扬表现好的单位或个人。作为项目经理，要考虑的事情就是：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级，26 / 47最后把款收回或协助把款收回。所以项目经理要注意：第一保证项目进度；第二是控制好费用；第三在能力范围内尽量把质量提高；第四是降低客户的期望值，让他们从理想回到现实；最后在每个阶段项项目经理 10 年心得体会项目经理，顾名思义就是做项目的，一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人，可能失败的责任归于一人用之过大，但其实不然，作为一个项目经理，首先要对项目的需求、进度等情况了如指掌，知道自己要做什么，正在做什么，下阶段要做什么，当别人问起时，才能脱口而出，不会一问三不知。那么我们需要从哪几个方面来做呢？第一、项目需求：项目经理接到一个项目，首先应该问商务人员索取项目方案书或招标文件，通读全文，对项目有个大概的了解，明确项目范围，知道你的项目应该要做些什么？什么时候开始？什么时候结束？最后自己能提出一些问题！为调研时做好准备工作！有疑问的地方应该找市27 / 47场人员或售前工程师了解咨询！第二、项目调研：有些人连项目方案书都没看过，就匆匆忙忙去客户处调研了。那么结果就是在跟客户沟通时，一问三不知，很被动，只能听客户讲；客户提出一些不在项目范围内的需求时，你也不知道，只能暂时应承下来！前面一点我提到要找市场人员或售前工程师了解咨询的另一原因就是，客户已经跟我们讲过的问题，如果项目经理再去跟客户提问时，那么就会给客户一种我们内部缺乏沟通的感觉！第三、项目计划：发现在工作中有些人不重视项目计划的制定，有些人可能会说，这个项目太小，周期也不长，几天就搞定了，没必要去浪费时间去做项目计划了。项目不管大小，哪怕只有一个人，哪怕周期再短，我们也要制定项目计划，不同规模的项目，制定的项目计划规模也有所不同。且不管我们制定项目计划祥略与否，但起码已经有了一个好的开始，在以后的工作也不会一团乱麻，主次不分。而制定项目计划的另一个目的，就是明确相关干系人，避免28 / 47在项目过程中发生推委扯皮现象。该找谁就找谁，应该由谁负责就由谁负责，计划里面很明确。大多项目经理是从技术出身，在制定项目计划时，不要只考虑开发的计划，还应涉及到跟客户的沟通确认，需求调研、商务方面的协调、实施部署、项目验收后的维护等内容！第四、项目沟通：在实际工作中，有些人把项目中遇到的问题仅仅跟客户或项目干系人汇报一下就认为是沟通了，其实不然，所谓沟通用最简单的方式来说就是你所说的内容能得到对方的认可，我认为就算沟通成功了！当然有能力的项目经理会说服对方按你的想法来走。第五、项目协调：在项目实施过程中，不仅要跟客户协调、项目成员协调；还需要跟其他公司的人员进行协调。例如在客户现场开发时，我们需要的办公环境、网络环境都需要事先跟客户协调好，不要到进场时才发现缺这缺那，让客户很被动；又例如硬件情况，如果硬件是其他供应商提供，应协调硬件到位安装的情况，免得我们系统要布暑了，结果服务器也没有。29 / 47注意点：在对外协调沟通时，最好由项目经理去沟通协调，不要不同的人去跟客户提同一个问题或同一件事，那么客户会很反感！第六、项目控制：常听人说制定好项目计划后，这个项目就成功了一半，那另一半是什么呢？那就是项目控制。很多人作了一个项目计划表，从来就没有跟踪或更新过，这样的项目很难按计划做好，我们应该经常根据项目的实际情况进行调整或变更等，到达每个里程碑时，应该根据计划内容检查这一阶段的交付物。第七、项目汇报：我们千万不要错过项目汇报的合理时间，在每个阶段应及时对项目情况进行汇报，可以是给老板，也可以是给客户，不管是给谁看，及时性是放在首位的。例如：今天与客户开过了一次沟通的会议，项目延期或变更了，应在第一时间发给相关的人，这里的相关人不仅仅是参加会议的，也包括关注此项目的人。除了以上 20%知识之外，另外 80%的东西才是重点。1、 协调能力！30 / 47这是一个合格的项目经理必须具备的能力什么叫协调能力？就是与各色人等打交道的能力。项目经理的职位，在很多外企里其实是没有行政管理的权力的，就是对项目内的成员没有管理的权力，更多的时候做的工作是一个项目协调人。一个项目启动后，项目的成员可能都是临时从各个部门调来的，作为项目经理，需要与各个部门的人去协调每个成员的参与项目的时间期限。项目经理需要安排工作与每个项目成员， 人都是一个个体， 各种性格都有， 如何与不同性格的人交道， 这可不是一时半会儿能学得会的。项目经理也需要与上层领导协调，当项目推迟了，如何向领导解释原因，如何向领导申请更多的资金与资源，如何说服领导更加支持这个项目，这都是协调能力的体现。除此之外，项目经理还需要与客户协调，面对客户漫无边际的需求要求，如何加以限制，面对客户的种种苛求，如何一一化解，当最终产品提交给客户后，如何减少客户的抱怨，尽早的签收， 这些都需要项目经理有非常强的， 把与项目相关的所有全部摆平的能力。 这一点， 应该占到 31 / 4740%的比例，也就是说，如果达到上面两条，你就可以做一个及格的项目经理了。但这还是远远不够的。2、 文笔！项目经理几乎可以不用写代码，但更多的工作是写文档以及报告。这几乎占据了项目经理大半的工作时间。从合同到项目计划再到项目报告，项目经理都需要极强的文笔写作功底。清晰，明确是文档的基本要求，更多的时 清晰，明确是文档的基本要求 从合同到项目计划再到项目报告 清晰候，项目经理需要从不同的角度解析同一个问题，而让人得到不同的结果。当然，如果你能把死的写成活的，黑的写成白的，项目经理需要从不同的角度解析同一个问题，而让人得到不同的结果、3、沟通能力！不仅仅是语言沟通能力，还包括察颜观色的能力。项目经理未必需要口若悬河，出口成章，但说出的话一定让人清 项目经理未必需要口若悬河，出口成章，项目经理未必需要口若悬河楚的明白；同时，也要通过表32 / 47情，动作等身材语言，了解对方的内心想法 楚的明白 同时，也要通过表情，动作等身材语言，了解对方的内心想法。这一点，真得很难，有的人一辈子未必学得 同时会与别人沟通。所以，只能看你的天份了。这一点，应该点到 10%。最后 10%，就是抗压能力 ，作为项目经理，一定要能承受常人不能承受的巨大压力。尤其在项目遇到问题，进展不顺的时候，在成本上升和面 尤其在项目遇到问题，进展不顺的时候， 尤其在项目遇到问题临着最终期限快到的时候，如何承受并缓解那种压力，不是每一个人都能够做到的。 临着最终期限快到的时候，如何承受并缓解那种压力，不是每一个人都能够做到的。如果你遇到一点事就郁郁寡欢，放不下，那在项目的重压之下，会是对你精神与身材的双重折磨。项目经理安全生产管理心得体会我从事项目管理工作已近十年了，在这些年的工作中经历了各种各样的事情，从中接受了教训，也取得了经验，结合我个的心得，我总结了八个字“旨在落实，贵在坚持” 。上海崇明越江通道工程位于上海市东部，工程范围南起上海市浦东新区外高桥东的五号沟，规划五洲大道-远东大33 / 47道立交，跨越长江口的南港，经长兴岛中部新开港及陆域，跨越长江口的北港，至崇明岛陈家镇奚家港西，由上海长江隧道工程和上海长江大桥工程组成。其中，上海长江隧道工程起点与 A30 立交相接，以隧道形式穿越南港至长兴岛与北港桥梁工程路线起点相接；上海长江大桥工程，在长兴岛上设潘园互通立交与潘园公路相接，跨规划环岛北路，以桥梁形式跨越长江口的北港水域，至崇明岛陈家镇终点。 标段位于北港主通航孔桥两侧，跨径组合为 85m5105m90，共两联双幅，处于北港水面中心区域。我担任的是 B4 标钢梁防腐涂装工程的项目经理。工程在浙江舟山沈家湾岛加工基地加工，完后海运到海崇明施工现场水上安装。下面我结合这个工程就项目经理安全生产管理方面谈谈个人的一点心得体会。 施工准备的安全技术措施凡入场工人均应逐级进行“三级”安全技术教育及交底，落实所有安全技术措施和人身防护用品，未经落实不得进行施工。各分部分项工程开工前均需进行安全技术交底。34 / 47落实现场施工人员持证上岗:施工现场内的项目经理、管理人员、检验试验人员、测量人员、特种作业人员必须持证上岗。对所有施工人员进行岗前培训、考核。由项目部综合办公室负责确认。落实施工机械设备、安全设施及防护用品进行场的计划。办理职工意外伤害保险。对安全设施、设备、防护用品的检查验收；制定各项安全管理制度并组织学习。 现场布置的安全技术措施设置安全标志，在本工程现场周围配备、架立安全标志牌。施工现场的布置符合防火、防毒、防爆、防台、防雷电等安全规定和文明施工的要求，施工现场的生产、生活办公用房、仓库、材料堆放场、停车场、施工车间等应按批准的总平面布置图进行布置。现场的施工、生活区均要设足够的消防水源和消防设施网点，消防器材应有专人管理不得乱拿乱动，要组成一个由5-10 人的义务消防队，所有施工人员要熟悉并掌握消防设备的性能和使用方法。各类仓库、库棚、料场等的消防安全距离应符合国家或公35 / 47安部门的规定，室内不得堆放易燃品；严禁在施工场所、料库、油漆仓库等处吸烟；现场的易燃杂物，应随时清除，严禁在有火种的场所或其近旁堆放。施工现场的临时用电，严格按照施工现场临时用电安全技术规范的规定执行。 施工用电安全技术措施施工现场供电线路、电气设备的安装、维修保养及拆除工作，由专业人员进行。严格按有关规定安装线路及设备，用电设备都要安装地线，不合格的电气器材严禁使用。现场照明电线绝缘良好，导线不得随地拖拉或绑在脚手架上。照明灯具的金属外壳必须接零。室外照明灯具距地面不低于 3m，室内距地面不低于。配电箱、开关箱使用 BD 型标准电箱，电箱内开关电器必须完整无损，接线正确，电箱内设置漏电保护器，选用合理的额定漏电动作电流进行分级匹配。配电箱设总熔丝、分开关，动力和照明分别设置。金属外壳电箱作接地或接零保护。开关箱与用电设备实行一机一闸一保护。同一移动开关箱严禁有 380V 和 220V 两种电压等级。36 / 47架空线必须设在专用电杆上，严禁架设在脚手架上，架空线装设横担和绝缘子。架空线离地 4m 以上，机动车道为 6m以上。接地电阻符合规定，总箱，分配电箱必须有重复接地。安装、维修或拆除临时用电工程，必须由电工完成，电工必须持证上岗，实行定期检查制度，并做好检查记录。配电房、车间、仓库有防护措施、灭火器材齐全。对易燃易爆、危险品存放场所的用电设备，加强监控、检查工作，发现问题立即整改。对移动机具及照明实行二级漏电保护。并经常进行检查、维修和保养。施工现场大型用电设备、大型机具等，配有专人进行维护和管理。电工晚间值班必须双人上岗,特殊情况下需要带电操作时，必须配备必要的安全用具，采取可靠的安全隔离措施，并37 / 47指定专业人员进行监护,施工用电中常见通病必须杜绝。 施工机械使用的安全技术措施各种机械操作人员，必须持有操作合格证，不准操作人操作与操作证不相符的机械；不准将机械设备交给无操作证的人员操作，对机械操作人员要建立档案，专人管理。施工机具如空压机、喷砂机、电弧喷涂设备、高压无气喷涂机、电源、空气净化装置等装置及其配套装置，操作前要进行安全及是否正常运行检查，要规范操作、定期检查。操作人员必须按照本机说明书规定，严格按照工作前的检查制度和工作中注意观察及工作后的检查保养制度，做到：工作前检查、工作中观察、工作后保养。机械设备在施工现场停放时，选择安全的停放地点，夜间应有专人看管。用手柄起动的机械应注意手柄倒转伤人，向机械加油时要严禁烟火。严禁对运转中的机械设备进行维修、保养调整等作业。指挥施工机械作业人员，必须站在通视良好的安全地点，并应明确规定指挥联络信号。38 / 47定期组织机电设备、车辆安全大检查，对检查中查出的安全问题，按照“三不放过”的原则进行调查处理，制定防范措施，防止机械事故的发生。施工机械作业人员必须持有效证件上岗。安全装置必须齐全，灵敏可靠。中、小型机械的使用:项目部指派设备检修管理员负责机械使用前的验收工作，平时做好检查机械运行情况。中、小型机械操作人员必须持有效证上岗。按规定搭设机械防护棚。机械设备接地或接零，随机开关灵敏可靠。督促机械操作人员做好定期检查、保养及维修工作，并做好运转保养记录。机械设备的防护装置必须齐全有效，严禁带病运转。固定机械设备和手持移动电动工具、必须实施二级漏电保护。中、小型机械必须做到定机、定人、定岗位。 消防措施施工现场应建立和执行防火管理制度，由项目经理总负责，由安全员专管。油漆、稀释剂等易燃物品应放在专用仓库，配备消防设施39 / 47如灭火器和消防砂箱等，严禁烟火。施工现场设置符合消防要求的消防设施，并保持完好的备用状态。油漆涂装现场及附近区域禁止吸烟。所有工地人员要加强安全教育，懂得必要的防火、灭火知识。现场设置防火标志牌，任何人不得私自挪动标志牌和消防设施。 水上、大风、台风施工的安全措施项目部成立水文气象信息中心，与气象部门签订合作协定，及时掌握近期、中期的天气及海洋水文资料，作为工程项目计划，组织、生产的依据性资料。每天与气象部门保持联系，及时将信息传递给主管生产的项目副经理，作为每天安排、指挥生产的重要资料。每天做好气象记录、潮位观测，为施工组织提供资料。本工程上部结构施工技术复杂，需要各方的理解、支持、配合，在协调工作中要有超前意识。作为施工单位，我们40 / 47将对施工方案，包括占用水域范围、施工时间、安全措施、航道设置等重大问题提前考虑，及早与有关部门协商。遵守水上施工纪律。水上施工手续齐备，先报告，后施工，大型单项工程办理了施工许可证。桥区水域范围内，施工水域范围外的其他作业，在向港监书面报告征得同意后再进行。对工程船舶，租用船驳和外协船队进行安全教育。不侵占航道，并按要求在该段设置信号灯，以标示航道及施工范围。密切与气象部门联系，提前采取预防及避风措施，在台风、大风到来之前。海上作业船进避风坞避风。施工临时结构的安全保障有两个方面，一是在设计时必须考虑台风对其影响；二是台风到来前采取加固措施。工程技术部制定台风季节机械使用及维护安全规则 ，并在安装前作技术交底；安全质量管理部提出安全防护设施计划，物资机械部采购。41 / 47各作业队在台风到来前采取加固措施，施工完后向安全质量管理部提交自检报告，安全质量管理部按机械设备控制程序组织检查、验收。项目部全力配合地方部门搞好防汛；水中船舶注意渡汛，加固锚锭系统；施工区域设立航标灯，保证过往船只的安全；水中结构物设立渡汛安全设施。项目部领导 24 小时值班，电话室派专人值班；在施工现场涂装厂房办公室、宿舍搭建的一切临时设施，必须坚实、牢固，有效抵御台风；在台风来临之前务必做好施工现场的维护、封闭、固定和施工人员的安置工作。室外所有施工人员应停止作业回到安全的防护场所。 防腐涂装工程安全措施对上岗人员进行技术培训和安全技术教育，合格后取得上岗证方可上岗操