论人力资源管理中的薪酬体系机制分析

论人力资源管理中的薪酬体系机制分析论人力资源管理中的薪酬体系机制分析 成都及周边地区家具行业薪酬体系调研探讨成都及周边地区家具行业薪酬体系调研探讨 成都及周边地区地区家具行业发展迅猛 2012 年成都及周边地区工商注册 的家具生产公司已多达 5300 家 2011 年 产值实现 682 2 亿 2012 年将突破 800 亿 但从内部整合管理上看 成都家具行业尚处于初级阶段 许多企业在 管理上 特别是薪酬机制上面还存在着不少的问题 本文在深入分析家具行业 内涵的基础之上 进而分析成都及周边地区家具制造业存在的薪酬问题 并提 出相应的解决措施 为成都及周边地区家具行业的进一步良好发展提供参考 关键字 家具关键字 家具 现状现状 薪酬薪酬 合理的薪酬合理的薪酬 只要人力是资源 只要资源的价值需要用货币来表示 企业 及任何组织 的 薪酬制度的设计和完善就注定是人力资源管理提升的一个重要方面 随着市 场经济 商品社会的不断发展与 劳动力稀缺 的必然性日渐体现 人的重要 性也会不断提高 而薪酬管理和薪酬体系就成为了成都家具行业的重要问题 下面本人通过自身了解并结合所学 从以下五个方面进行说明 一 目前成都及周边家具制造业现状一 目前成都及周边家具制造业现状 2000 年 2009 年 是成都家具生产行业发展的黄金时期 市场需求大于市 场供应 各家具制造企业生产规模等迅速膨胀 这一阶段生产规模与销售量是 各个企业首抓的重点 2010 年 家具市场需求开始萎缩 供需基本达到平衡 2011 年起 家具市场已经完全达到供大于求且受金融风暴的影响 市场购买力 下降 企业竞争加剧但很多企业仍在努力寻求加大生产规模而忽视了加强内部 管理以提高企业竞争力的重要性 经过 10 余年的政策支持和发展 成都及周边地区的家具生产规模不断扩大 而近几年来各家具制造业企业更经历了高速成长和扩张的黄金时期 因为家具 制造业是劳动力密集型产业 必然要面对生产规模的高速发展与劳动力资源的 稀缺的矛盾 市场需求的疲软与如何提升产品价格竞争力的矛盾等诸多因素 所以加强企业内部管理降低成本 建立一套 对内具有公平性 对外具有竞争 力 的薪酬体系 是目前成都及周边地区家具行业的当务之急 薪酬机制分析与设计是现代企业管理的重要环节 它关系到员工的切身利 益和企业的发展前景 薪酬机制分析与设计在制造业中虽然不是什么难题但在 成都及周边地区的家具行业还属一个新的课题 目前本地区的许多家具制造企 业的薪酬机制体系中仍保持在最原始的状态 并没有建立合理的薪酬分析体系 薪酬等级体系 薪酬预算体系等 薪酬发放建立在大体估计的基础上 随意性 比较强 二 二 薪酬机制分析与设计的原则和思路薪酬机制分析与设计的原则和思路 成都及周边地区家具行业发展历史不长 但竞争已经相当激烈 人才的竞 争 劳动力资源的竞争已经成为企业一种重要的竞争手段 如何培养人才并留 住人才 如何吸引劳动力并留住劳动力 如何提升劳动力的效用使之效用最大 化等是企业要面临的重要课题 有些家具企业一味地增加工资 或不断增加业务收入提成并希望以此留住 人才 例如已经倒闭的 博兰特 品牌家具公司就是如此 但这些方式能否作 为公司的长期管理手段呢 实际上 薪酬机制分析与设计不能单纯考虑一个方面 的问题 需要全面长远的眼光 一般来说 薪酬机制分析与设计需要遵循以下 几个原则 1 企业发展战略导向原则 强调薪酬机制分析与设计要从企业发展战略高 度进行分析 制定薪酬政策和制度必须体现企业发展战略要求 要激发有助于 企业发展战略因素的成长和提高 遏制 消退和淘汰企业发展战略的不利因素 企业在设计薪酬时 要客观分析哪些因素重要 哪些因素次重要 哪些因素无 足轻重 并根据科学的参照标准 给予这些因素一定的权重 以此作为薪酬标 准的依据 2 激励作用原则 强调薪酬机制分析与设计要充分考虑薪酬所带来的激励 作用 包括实质性激励和精神性激励 实质性激励主要是指能产生明显效果的 激励方式 比如增加提成比例或者增加奖金等 精神性激励主要是指根据员工工 作性质 以一定方式体现的带有象征性的激励 比如对拥有某些资格的人给予 一定补贴 设计薪酬还必须分析企业薪酬与激励效果之间投入产出比例关系 使薪酬设计获得最大的激励效果 要短期激励和长期激励相结合 不断满足员 工生存和发展的需要 吸引高级人才 3 建立以市场和业绩为导向的薪酬管理机制 企业设计薪酬时 要参照人 力资源市场价位 引入人力资源市场价格机制 重点向关键岗位和关键人才倾 斜 降低与市场价位接近且操作简单岗位的增加酬薪幅度 适当拉大岗位间工 资差别 同时既要体现员工劳动价值又要考虑企业成本支出 企业在设计薪酬 时 需要处理好人力资源管理与企业发展战略 企业发展与员工发展以及员工 创造与员工待遇之间的三个矛盾 4 平衡外部竞争性和内部协调性的原则 外部竞争性强调企业在设计薪酬 时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平 企业薪酬设 计与同行业的同类人才相比具有一致性 保证企业的薪酬水平在市场上具有一 定的竞争力 能充分地吸引和留住企业发展所需的战略 关键性人才 内部协 调性强调企业在设计薪酬时要协调好几个关系 一是横向协调关系 即企业所 有员工之间的薪酬标准 尺度应该是一致的 二是纵向协调关系 即企业设计薪 酬时必须考虑到历史的延续性 一般情况下 一个员工过去 现在乃至将来收 入标准体系应该基本上是一致并有所增长的 过去现在将来能协调一致 工资 有一个刚性问题 员工工资水平在正常情况下只能涨 不能跌 否则会引起员 工很大的不满 5 细化普通劳动力岗位薪酬的结构与企业销售目标相结合 制造业普通劳 动力岗位一般采取计件制工资计量方式 而在计件制方式下 这些岗位的员工 工资受企业销售量的影响比较大 如何建立这一类岗位的薪酬结构与企业销售 目标相结合非常重要 如果计件工价过高 保底工资无限度则企业的人力成本 就会提升而降低产品的价格竞争力 反之劳动力的流失率又会过高 6 加强非直接生产人力的成本在整体人力成本中所占比重的分析以减少后 勤资源的浪费 三 薪酬定位的基本过程三 薪酬定位的基本过程 当前成都及周边地区家具行业面临的重大问题就是 2008 年以前由于家具 市场行情良好 众多企业产能达不到其市场销售需求 在企业效益比较好的情 况下有些企业为迅速扩大产能以高工资抢夺劳动力 未对薪酬合理性定位进行 充分分析与设置 当市场购买力下降 销售库存积压时 产量需求下降 不合 理的高薪资养人的策略需要调整时 企业便开始面对工资的 刚性问题 大量 员工流失 而合理的对薪酬进行定位设置必须考虑以下四方面的问题 1 内部环境审视 对企业的薪酬理念 薪酬战略 人力资源规划 战略规 划 财务支付能力等内部制约因素进行分析 2 外部环境审视 对目标劳动力市场的竞争程度 产品市场的差异化程度 相关的法律环境等外部制约因素进行分析 3 对薪酬定位进行灵敏性分析 充分考虑薪酬定位对现有的人力资源管理 体系 企业文化 核心竞争力以及企业战略实现进程等相关领域的影响程度 4 确定薪酬定位 通过对以上因素的通盘考虑 最后确定企业的薪酬定位 需要指出的一点是 薪酬定位作为薪酬体系设计过程中的一个关键环节 在决策的过程中需要遵循一定的方法和规律 有其科学性的一面 同时我们还 需要看到 在这个决策过程中 同样也存在着许多需要靠丰富的经验进行主观 判断的地方 所以我们说 薪酬定位和企业管理实践过中的其他工作一样 是 科学和艺术的结合 它要求薪酬体系设计人员不但要了解薪酬体系设计的过程 和原理 同时也需要对企业运营管理的细微之处有着切身的体会和深刻的理解 能够在关键之处对分寸拿捏得当 这也是为什么有些薪酬体系看起来很科学很 合理 但使用的时候存在很多问题的主要原因之一 四 如何设计薪酬制度四 如何设计薪酬制度 设计薪酬分配制度主要抓住三个环节 1 合理界定企业所需岗位及岗位职责 根据行业特点 家具制造业岗位一 般可以分为三类 一是管理岗位 主要是董事会和总经理管理班子 二是业务技 术部门 包括市场开拓 业务操作 技术审核等环节 三是后勤部门 包括人事 财务 后勤 档案管理等等 根据公司业务需要 对三类岗位及其中相关工种 特别是对于管理层和后勤部门 需要进行严格的职责界定 规定必须承担的工 作 有所为 有所不为 2 根据岗位差别设计管理层和后勤部门的薪酬制度 根据薪酬设计原则 考虑到不同类型岗位的特点 为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式 建 立企业的分层分类薪酬体系 主要包括年薪制薪酬体系 绩效薪酬体系 等级 薪酬体系等 设计管理层薪酬制度 一般可采用年薪制薪酬体系 主要从全公司总体效 益角度来核定业绩 并参照分管部门的业务收入情况 确定年薪和其他收益 总体收益水平可以参考公司全年总收入和总利润 按照一定的比例确定总的薪 酬 再根据贡献大小分配 当然年薪的确定是基于一定任务和工作量为前提的 对于后勤部门的考核主要集中在工作职责的到位情况 以及与业务技术部 门的服务和配合情况 按照职能到位情况 可以分为几个档次 确定薪酬标准 建立以岗位工资为主的工资体系 明确岗位职责和技能要求 实行以岗定薪 岗变薪变 其薪酬基于岗位和技能的薪酬模式 采用等级薪酬体系等 后勤部 门各类人员贡献形式不一样 需要设置不同的分配权重 3 重点设计业务技术部门的薪酬制度 设计业务技术部门的薪酬制度 是 薪酬设计的核心 它关系到企业经济利益和发展后劲 咨询行业业务技术部门 及人员一般基于直接工作业绩的薪酬模式 采用直接业绩薪酬体系 业务技术 部门的薪酬设计主要可以采用底薪 提成的模式 底薪的确定按照岗位不同而不 同 底薪的确定按照职位或所承担的责任来承担 按照部门经理 副经理 项 目经理等一定系列差别来设置底薪 职责多的底薪高 职责少的底薪低 具体 可以参照后勤部门及人员的基本工资 岗位津贴 特殊津贴的构成方式确定底 薪 底薪 提成制 按照具体情况又分为三种类型 一是高底薪 低提成 以 高于同行的平均底薪 以低于同行业之间的提成发放奖励 该制度容易留住具 有忠诚度的业务技术人员 也容易稳定一些能力相当的人才 但容易带来员工 懈怠情绪 二是低底薪 高提成 以低于同行的平均底薪为标准 以高于同行业 的平均提成发放奖励 这种薪酬制度对于一些能力很棒 经验很足的人员有一 定的吸引力 但往往造成两种极端 能力强的人收入可观 能力弱的人基本生 活保障都可能成问题 三是中底薪 中提成 鉴于以上两种薪酬制度的利弊 企 业采取了 折中办法 以同行的平均底薪为标准 以同行的平均提成发放提成 员工会考虑在这 样的企业长期发展 比上不足比下有余 目前 大部分企业更倾向于这种薪 酬发放方式 除了传统底薪 提成的模式外 薪酬制度还有其他新的模式 主要是分解任 务量薪酬制 达标高薪制和阶段考评薪酬制三类 分解任务量薪酬制 是按照员工完成的工作量 对比平均工作量 确定员 工应得薪酬 达标高薪制是一个达到一定业务标准才能实现的高工资制度 阶段考评薪酬制借鉴底薪 提成制度 常规按月发薪酬 但采取季度总结考 核的方式 每月发放薪酬的时候 提成不完全发放 譬如提成只发放 3 剩下 的 5 要到三个月后 按照总业绩是否达标进行综合考评 然后再发放三个月的 累计提成薪酬 无论哪种薪水制度 留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的 对于 一个企业来说 绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说 只有发 对了薪水或没有发对薪水之分 五 需要特别关注几个问题五 需要特别关注几个问题 薪酬设计是关乎公司前途的综合性系统工程 涉及到方方面面的均衡问题 因此需要特别关注几个问题 1 业绩的考核要与回款率挂钩 要求业务技术人员不仅能够做项目 还要 能够谈项目 并保证项目的回款 要充分顾及风险控制因素 将部分奖励额延后 发放 2 要提倡全面薪酬的概念 除了现金收入之外 要强调企业的非现金收入 特别要强调 良好宽松的工作环境 和谐的企业文化 较多的培训机会以及生 活成本降低等等都是薪酬的具体表现形式 不宜仅仅局限于现金薪酬 3 薪酬制度的设计要客观明了 便于操作 过于复杂和过于简单的薪酬制 度都会降低薪酬的激励作用 4 要充分考虑整个团队的协作 充分发挥员工参与管理的积极性 在加强 激励效果的同时 注意稳定核心员工队伍 5 要适当给部门负责人一定的权限 可在项目正常提成中预留少部分作为 部门奖励 由部门决定分配方案 项目负责人可以在基本符合规定比例的前提下 制定该项目的分配方案 6 在薪酬设计中应当力求避免有些不恰当的做法 主要包括 1 薪资拖延发放 计算经常出错误等 这都会导致员工对公司的信用产生 疑问 此外公司利润还要适当与员工分享 2 薪酬水准低于市场水准 企业薪酬水准低于市场水准 又没有相配合的 较高福利 便利工作条件等 就很难留住高素质的员工 从而影响企业的经济 效益和发展目标 3 薪酬标准不公平 同工不能同酬 劳逸不均 如果企业中出现同工不同 酬的现象 比如有的员工每天勤勤恳恳 辛辛苦苦 而有的员工却无所事事 但工资相同 长此下去必然会造成员工积极性的下降 造成内部不团结 影响 士气 影响公司形象和声誉 慢慢会给企业造成很大的损失 4 管理层薪酬远远高于基层员工 企业的业务骨干与管理层的关系必然疏 远甚至僵化 员工情绪低落 影响了整个公司生机和活力 六 结束语六 结束语 当然 在薪酬设计的过程中 我们还应该考虑根据公司绩效