论中国企业管理人才的选拔和培养

毕业设计 论文 题题 目 目 指指导导教教师师 站站 点 点 学学 号 号 专专 业业 年年 级级 姓姓 名 名 年年 月月 毕业设计毕业设计 论论文 文 诚诚信承信承诺书诺书 本人本人郑郑重承重承诺诺网网络络教育教育 层层次次 专业专业 的的毕业论毕业论文文 的的 主要主要观观点和思想系本人独立思考完成 并在此申明我愿承担点和思想系本人独立思考完成 并在此申明我愿承担 与上述承与上述承诺诺相相违违背的事背的事实实所引起的一切消极后果 所引起的一切消极后果 签名 签名 年年 月月 日日 论中国企业管理人才的选拔和培养论中国企业管理人才的选拔和培养 On the selection and cultivation of enterprise management talents in China 摘 要 在知识经济的今天 主宰世界经济发展的原动力 己不再是物质资本 而 是作为知识载体的人 尤其是高素质的管理人才 他们已成为企业竞争制胜的 最终决定性因素 他们是支撑企业发展的最重要的资源 是企业获得超额利润 的最直接创造者 可以说 当前企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争 随着企业优秀经营管理人才的不断涌现 对企业经营管理人才的培养 选 拔和管理机制直接影响到企业的经营绩效 直接决定企业的未来发展 本文以 国内企业人才开发为主线 通过分析企业经营管理人才培养和选拔的现实意义 出发 通过对当前国内企业经营管理人才培养和选拔的必要性进行研究 再对 当前国内企业经营管理人才培养和选拔中的现状以及存在的主要问题进行分析 最后以某公司企业经营管理人才培养和选拔为案例进行实证分析 通过实证研 究的方式 深入分析与比较不同性质的企业对于经营管理人才在培养 选拔与 管理方式上的异同 以及经营管理人才对这些问题的评价及满意度 从而探寻 企业经营管理人才培养 选拔与管理规律 为促进企业经营管理人才队伍建设 提供必要的依据 关键词 关键词 企业 经营管理人才 培养 选拔 Abstract In the knowledge economy of today dominate the motive force of the development of the world economy is no longer physical capital but as the carrier of knowledge especially high quality management personnel they have become the final decisive factor of enterprise competition winning they are supporting the business development of the most important resources is the enterprises to obtain excess profit and the most direct creator it can be said the competition between the enterprises is the competition of talents in the final analysis With the continuous emergence of excellent enterprise management personnel of the enterprise management personnel training selection and management mechanism directly affect the business performance directly determines the enterprise s future development In this paper the talent development of domestic enterprises as the main line through analyzing the practical significance of enterprise management personnel training and selection of starting through the research on the necessity of the current domestic enterprise management personnel training and selection and the current status of the domestic enterprise management personnel training and selection and the main problems were analyzed and finally to the enterprise management personnel training and selection for the case of empirical analysis through empirical research in depth analysis and comparison of the different nature of the enterprise for management personnel in the training selection and management of the similarities and differences and the satisfaction of these problems and management personnel so as to explore the enterprise management personnel training the selection and management rules to provide the necessary basis for promoting the construction of enterprise management personnel Keywords Enterprise Management personnel Culture Selection 1 绪 论 21 世纪 知识经济将成为主宰世界经济发展的原动力 作为知识载体的人 尤其是高素质的管理人才 成为企业竞争制胜的最终决定性因素 他们是支撑 企业发展的最重要的资源 是企业获得超额利润的最直接创造者 1992 年诺贝 尔经济学奖得主 美国经济学家贝克尔深刻地指出 发达国家资本的 75 以上 不再是物质资本 而是人力资本 人力资本成了人类财富增长和经济进步的源泉 人力资本在人类社会经济生活中的这种核心地位决定了国与国之间 企业与企 业之间的竞争 将更主要地体现在智力资本与知识管理上的竞争上 而优秀人 才是智力和知识的能动载体 所以说到底竞争就是优秀人才的竞争 谁在人才 的竞争中取得优势 谁就可能在经济发展中取得领先 我国的企业要想成为 百年老店 必须要有一大批具有企业家精神的经营管理人才 然而 随着我 国市场经济的发展 特别是加入了 WTO 后大量外企纷纷来中国投资 使得本来 就很稀缺的优秀管理人才 相对于更为广阔的社会需求来说 更是捉襟见肘 著 名管理专家诺尔 蒂奇指出 取胜之道在于领导 成功的企业之所以成功是因为 有好的领导者 不仅在顶层 而且在所有重要的层次上 而它们之所以有许多 领导者 则是因为它们审慎地 系统地造就优秀的管理者 因此企业必须把高 级管理人才的培养与选拔当作头等大事来抓 在我国 企业管理人才的培养与选拔 很大程度仍是上级主管部门的责任 多带有明显的行政任命的色彩 迫切需要建立市场化的经理人选择机制 加强 高级管理人才的培养与选拔工作 中国企业家调查系统的调查表明 总体上看 企业高层管理人员产生的方式主要是 董事会聘任 和 上级或行业主管机构 任命 43 34 20 3 董事会聘任上级或行业主管机构任命社会招聘其它 比例 图 1 1 企业管理人员产生的方式调查表 还有 近几年企业内发生了诸多企业家的 突然退休 和企业家的意外身 亡事件 导致这些企业突然发现自己没有一个有足够能力来掌舵 并引领该企 业继续奔跑的接班人 使得中国企业家的继任者缺失异常凸显 这说明我国企 业需要加强高级管理人才的培养选拔工作 同时也推动了理论界对企业高级管 理人员培养与选拔的探讨 西方自 20 世纪 60 年代开始对企业高层的培养与选拔形成专门化的研究 但直到 70 年代 建立在实证研究基础之上的理论框架才初具雏形 80 年代以 来 这一领域的研究得到迅速发展 但由于培养与选拔问题内在的复杂性以及在 测量上的困难 直至今天 在理论与实践上仍存在很大的争论和困境 目前 由 于我国处于向市场经济转型的阶段 对企业界高层人员的培养与选拔的研究还未 得到应有的重视 在实践中 企业高层人员的任用以及培养方面存在着诸多问 题 特别是国有企业 培养与选拔并不完全是企业独立的决策过程 致使人才 浪费严重 大量高素质的管理人员流向外资企业 随着祖国的改革开放和国有企 业体制改革的进一步深化 企业高层人员的晋升及开发问题日趋凸现 本文作为 此方面的一个尝试 以企业高级管理人才为基本研究对象 以天津市太平集团 有限公司的高级管理人才问题为案例 开展对企业高级管理人才培养与选拔的研 究 希望能够为我国企业界高层人员的培养与选拔问题提供一些有益的理论和 实践参考 2 企业管理人才培养和选拔的理论综述 2 1 企业经营管理人才的概念界定 在学术界和实践界的概念中 与企业经营管理人才相近的术语非常多 如 企业家 董事 长 高层经理 总经理 首席执行官 CEO 经营者等 在 对企业经营人才给出一个人才学定义的时候 我们面临两大难题 一是纵向地 看 达到什么层次的人算得上企业经营管理 人才 二是横向地看 哪些类 别的人可以进入企业 经营管理 人才的范围 从层次 纵向 来看 企业经营管理人才概念性的定义可以界定为 在企 业从事经营或经营管理 具有一定的经营或经营管理的知识和技能 能够进行 创造性劳动 对企业发展起较大促进作用的人 但要理解操作性含义 还必 须联系横向分类 从类别 横向 来说 企业 经营管理人才 包括两种人 一是 单纯 从事经营 类似单纯从事生产 的人 二是从事经营过程管理 类似生产管理 的人 在操作性概念层面上 企业经营管理人才 还可以进行其他分类 如 按决策权限划分 经营管理人才可以划分为 1 董事人才 包括董事长 其 他董事 董事会秘书 他们主要对企业进行经营方面的重大决策 即投资 融 资 市场策略等 同时 也进行一些管理方面的重大决策 如高层经理人事决 策 组织结构重大调整 重大政策制定等 2 高层经理人才 总经理 或 CEO 副总经理 总工程师等 他们一方面在战略层面上执行董事会的经营和 管理决策 另一方面他们也会在董事会授权范围内 进行企业经营及其管理的 日常重大决策和某些中短期重大决策 他们是经营过程管理的人才 3 经营 或经营管理专业人才 在大型企业 经营及其管理的某些职能分工给没有决策 权的专业人员 例如有些公司会设立专司资本运作的机构 战略研究的机构 市场营销研究机构 这些机构的主要研究人员和某些运作人员都是具有专长的 专业资深人士 他们对事关公司发展的重大事项进行研究 为董事人才和高层 经理人才提供决策依据 甚至备选决策方案 一般说来他们没有决策权限 但 他们要处理的却是非程序化的 事关企业发展的重大问题 他们不仅要有精深 的专业知识 丰富的从业经验 而且更需要创造性思维 值得商榷的是 企业 所有者中有一类人即企业监事会成员是否可称为 监事人才 可能会引起争议 因为按照人才概念中关于人才创造性特征的要求 监事人员的创造性不鲜明 他们更多情况下是按照有关的规定和程序行事 所需专业知识也有限 但事情 又没有那么简单 因为在不同性质 不同规模以及不同的治理结构设计的企业 中 监事的职责和所起的作用不尽相同 在有些情况下 他们的劳动也有创造 性特征 企业经营管理人才具备的能力 1 经营能力 如领导组织能力 协调控 制能力 环境适应能力等 2 创新能力 包括识别机会及通过创新实现利润 的能力 3 承担风险和识别风险的能力 包括风险态度及识别风险并抵御风 险的能力 2 2管理人才培养 2 2 1提高培养意识 强化管理人才培养机制建设 我们搞企业的一谈到企业管理 大家都知道 企业管理的四大要素是 器 物 德 道 器 为企业提供产品和服务的效用 物 为企业生产产品 和提供服务的基础 德 为企业的规章和文化 而 道 则是源于企业管理 者或企业家内心的根本价值取向和动力 作为一个企业管理者 如何把企业管 理的这些事情做好 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地 则是一个企业 领导者永远考虑的一个重要问题 关键是要把管理人才的培养工作列入重要议 事日程 作为一个长期任务来抓 要提高管理意识 加强人才培养机制建设 要下大功夫 花大力气 切忌纸上谈兵 做表面文章 在企业管理人才培养方 面 始终以产品服务上水平 技术上水平 经济管理上水平为永恒主题 要和 建立现代企业制度 加强全员人才队伍建设结合起来 建立合理的管理人才分 配和用人机制 最大限度的调动管理人才的积极性 营造人尽其才 才尽其用 的良好环境 使管理人才脱颖而出 2 2 2突出培养重点 注重管理人才综合能力提升 在企业管理过程中 涉及更多的是与人有关的软因素 据统计企业管理人 员70 80 的时间是跟人打交道 因此对管理人员的培养 不同于专业技术干 部 一定要重视其人际能力 如沟通能力 协调能力 冲突处理能力 以及独 立解决问题的综合能力 之所以要强调人际和综合能力的培养和提升 是因为 管理者的工作对象不仅有 物 还有受心理因素支配的感情丰富的 人 他们所应对的事情杂而广 在处理和解决问题时 一般要经过以下七个方面的 完整过程 一是 发现问题 管理者在实际工作中往往面临的是头绪万端的复 杂情况 他们必须首先找出存在哪些问题 这样才能知道自己任务的具体内容 二是 分清主次 一种管理情景一般包含着多种问题 想同时一起去解决是无 效的 必须把这些问题按轻重缓急列出程序 首先找出主要矛盾 由此入手便 能事半功倍 三是 诊断原因 即通过分析 找出问题产生的原因 四是 拟 定对策 找出了问题的根源 就可以拟定解决的办法 为了避免片面性 至少 要想出两种备选方案 五是 比较权衡 分析不同的备选方案的利弊 机会与 风险 以及可能带来的收获 损失及其概率 六是 作出决断 经过以上步骤 便可从中选出最有利的一种方案 作出决策 七是 贯彻执行 有了决策 便 需要制定出可操作的具体行动计划 以付诸实施 把问题得以解决 2 3管理人才的选拔 2 3 1选拔的原则 企业发展需要大量的管理者 优秀或称职的管理人才有三个衡量标准 一是 具有敬业精神 二是具有献身精神 三是有具有责任心和使命感 这些将决定 管理者是否能完全接受企业的文化 担负起企业发展的重担 因此 在选拔管 理人才的过程中要坚持以下几个原则 1 管理者要具有踏实的办事能力 强烈 的服务意识与社会责任感 能够不断提高自身的驾驭与管理能力 2 管理者要 具备领导的艺术和良好的工作作风 3 企业领导要站在企业的立场上 而不能 站在小团体 小帮派的立场上选拔管理者 4 管理者必须具有培养超越自己的 接班人意识 具有承受变革的素质 5 企业对候选的管理者要进行深入的了解 沟通和考察 2 3 2选拔的评估要素和制度 选拔管理人才 要进行认真的评估 评估时若只就整体状况做评价 很难 操作也很难做到全面而准确 通常的做法是 德 智 能 绩 四种要素 要 分别沿着这四个主要维度或方面去评估 这里就 德 智 能 绩 作以说明 1 德 是指人的品德 用人的标准是德才兼备 以德为先则是古代帝王 也运用的原则 当然 德 还包括做事的原则性和是非观念 实事求是与踏实 苦干的精神 诚实坦率与修养方面的品德 2 智 是指意识 主要指专业知识 作为一名管理者 除了有一定专业 技术知识外 还要有必要的基础知识 现代管理理论 政策法令知识和包括常 识在内的广度知识 3 能 是指能力 对管理者来说 必不可少是变通能力 人际关系的处 理能力 组织与计划实施能力 授权能力 自学能力 以及改革创新与分析决 策能力 4 绩 是指绩效 一则绩效不仅仅取决于当事者的个人能力 还受主管 条件与本人激励状况的制约 二则绩效是该同志在过去的岗位与条件下显示出 来的 可作为他在未来所从事的岗位和条件下表现的参考 从这个角度观察 绩的作用是不同于德 智 能三项要素的 我们在对管理者 德 智 能 绩 考察时 还要采用现代多维综合评估 制度 包括个性特征 心理素质 知识结构 能力技巧 行为习惯等 这一般 都通过 人才评价中心 心理测评 工作情景模拟测评环节评估完成 1 人才评价中心 它不是某一单位或机构 而是一种测评人才的活动 方法 形式 技术和程序 它既可以由企业人事部门采用 也可以由专门的管 理咨询单位或大学的教研部门采用 这种活动是由一系列精心设计的测试 操 演和练习组成 目的在诱发考评者在选定待考对象时表现出有关行为 从而用 于评价 这种活动中最典型的是工作情景模拟测试 例如 公文处理摸拟测试 企业决策模拟测试 等 2 心理测评 主要是指个性的确定 企业评估管理干部 尤其是中高层 干部时 总要参考被评估者的心理素质和个性方面的资料 还要为他们建立心 理档案 发达国家企业界十分重视对被选拔者的个性了解 在选拔管理干部时 常采用心理测评环节 3 工作情景模拟测评 常用的情景模拟测评包括 公文处理模拟法 无工作领导小组讨论法 企业决策模拟法 等 国内规模以上企业常利 用这些环节 因为它十分接近真实的现场工作环境 方法科学 公正 如果能 将这三种环节有机结合 就更容易收到取长补短 相得益彰之效 2 3 3选拔的方法和途径 管理人才的正确选拔 是指企业行政领导者必须对自己的下属进行观察 识别和选择 要根据工作需要 把管理者安排到适当的管理岗位上 让每个人 都能充分发挥自己的特长 施展自己的才干 如何选好管理人才 是企业行政 领导工作的根本任务之一 因为任何一个领导者的决策 计划都需要自己的下 属管理者去贯彻执行 如果缺少合格的管理人才和得力的部下 纵然目标规划 再好 组织规范再健全 也难以取得工作的高效率 难以实现预期的目标 因 此 企业领导者必须十分重视选拔管理人才的方式和方法 真正做到知人善任 要做到这一点就必须有正确的用人理念 努力做到用人所长 避其所短 因为 成功的领导者在用人时 不是盯着下属管理者缺点看 而是尽力去发现部下的 优点 考虑如何发挥他们的长处 尽量将他们安排到最适合的管理岗位上去 在人才具体选拔时 一般通过以下途径进行 一是公开招聘 这是企业常 用的方法 一般通过公布职位 条件 方法及其他说明的方式进行 二是人员 推荐 一般指本企业员工推荐或关系单位主管推荐 三是内部晋升选拔 这些 都有利于调动企业内部人员的积极性 给职工以更多的发展机会 而且通过这 些途径 可以减少选拔的风险和费用 据资料表明 美国76 的公司都采用内部 晋升选拔为主的途径 2 4 企业经营管理人才的培养和选拔工作的意义 企业要适应现代生产力发展水平的客观要求 就必须培养和造就一大批懂 现代化企业管理的人才 运用现代经营思想 组织 方法和手段 对企业人才 进行培养和选拔 使之为企业创造最佳的经济效益服务 因此 建立健全行之 有效的企业管理人才培养和选拔管理机制 充分提高企业经营管理人才的积极 性 按计划 步骤有条不紊地做好对企业人才进行培养和选拔的工作 对于企 业发展紧紧围绕社会主义经济发展的现阶段水平 科学合理的引进和培养企业 最急需有用的人才 具有着重要的现实意义 随着我国市场经济的飞快发展 给许多企业带来了发展的机遇 同时也为 企业现阶段如何选人用人出了一道难题 企业如果在用人方面采取的办法和措 施得当 则有利于企业的全面发展 反之 若用人不当 则势必会影响到企业 的前途 因此 企业应认清当前形势 统一思想认识 不断增强企业广大员工 的紧迫责任感 使之形成培养和选拔企业经营管理人才的广泛共识 真正把企 业培训与选拔企业经营管理人才的任务和目标落到实处 现实工作实践经验的 总结告诉我们 从企业普通员工中选拔培养经营管理和技术人才是可行的 有 了人才培养选拔的激励机制 也就有了企业经营管理人才 最终也就有了企业 的不断发展 这是目前越来越多的企业所具有的共同认识 3 我国当前企业管理人才培养和选拔的现状分析 3 1我国企业管理人才的培养和选拔现状介绍 截止到2015年 我国共有大型企业约2000万家 中小型企业约5000万家 企业中的经营管理人员共有约3500万人 占全国总人口的2 7 从学历结构上 看 本科及以上学历的约占总数的23 7 大专学历的约占总数31 6 高中学 历的约占总数的23 1 高中以下学历的约占总数的21 6 从年龄结构上看 35岁以下的占总数的6 7 35岁 45岁之间的占总数的48 3 46 55岁之间的占 总数的40 2 55岁以上的占总数的4 8 近年来 随着我国企业数量的不断增 多 企业经营人才也越来越多 企业经营人才对于促进企业的经营发展具有一 定的推动作用 同时在促进当地经营发展方面做出了一定的成绩 但是纵观我 国目前企业经营管理人才的现状来看 整体上处于相对好的趋势 不论是在人 才队伍方面 还是在人才能力方面等 随着近年来国家对人才的不断重视 人 才的重要作用也越来越凸显 不论是政府机关还是企事业单位 对人才的培养 和选拔也逐渐提高到一个高的位置 尤其是是企业 已经不断将企业经营管理 人才队伍建设纳入到企业的总体规划中 对其进行通盘考虑 重点支持 不断 壮大人才队伍的力量 不断提高人才队伍的整体素质 进而从根本上推动企业 的发展 1 设置了专门的机构 明确了管理职责 为了适应企业的发展需要 发 展壮大企业的经济实力 80 以上的企业都成立了专门的经营管理机构 只有一 些个体私营企业由于规模小 资金少没有成立之外 其余的大型国有企业 中 小型企业一般都设有专门的经营管理机构 用于明确最主要的职责 明确领导 职能以及机构人员设置 选拔配备了领导班子 充实经营管理人员 为经营管 理工作提高了一定的保障 2 调整了编制机构 整合人才资源 根据市场经济发展规律的需要 众 多企事业单位对经营机构都会做出不断的调整 主要是通过调整机构编制 整 合人才资源 理顺职能关系 明确职责任务 使得企业的经营效益得到明显的 提高 也是为了提高经营管理人才的积极性 创造性 3 大胆选拔使用 注重岗位锻炼和培训 企事业单位在选拔使用人才方 面采取公开通明的方式 发出招聘进行公开选拔 竞争上岗 还可以通过民主 推荐的方式进行选拔 不论是哪个选拔都通过考核并且进行了公示 这种方式 选拔人才不仅锻炼了他们的实践能力 更促进了他们不断成长 4 重视了吸收引进 加强人才储备 许多企业从全国各大高校接受不同 专业的大学生 比如 会计 人力资源 市场营销 信息管理等等 并且把这 些新生力量充实到企业的经营管理部门中来 第五 建立目标责任 增强工作责任感 众多企业纷纷建立经营管理目标 责任制 每年都下达经济指标 明确任务与职责 较好的激发和增强了经营管 理人才的责任感 任务一年比一年重 工作难度一年比一年大 但是都完成的 较好 3 2企业管理人才培养和选拔中存在的问题 众所周知 企业的优秀的经营管理人才对于企业的发展具有很大的推动作 用 而企业在培养和选拔人才方面一旦出现问题就会影响到企业经营管理人才 的选拔 更直接影响到企业的未来发展 所以企业如何培养和选拔人才对于企 业的发展具有一定的意义 但是随着我国企业的不断成长 在企业选拔和培养 方面有一定的成绩 但是中间还存在很多不利的问题 1 企业的人才创新意识不够 创新的重要性在企业管理的很多方面都有 重要的体现 对于企业的管理人才来说 创新意识同样重要 只有掌握了企业 的发展水平 在此基础上进行一定的创新管理 才能充分挖掘出企业源源不断 的发展潜力 但是 目前为止 国内企业的管理人才普遍缺乏创新素质 无法 跳出企业管理环境的束缚 实现企业内部管理的创新和改革 2 管理人才的素质有待提高 由于我国现行的教育制度 管理人才往往 掌握某个专业领域的知识 对于其他领域的涉猎非常少 在管理企业的时候 管理方法和策略非常单一 对于某个特定的企业 缺乏合适的管理方式 而且 管理人员的知识更新速度较慢 很难与迅速变化的市场相适应 这些都造成了管 理人才的素质不高 无法进一步提高企业的管理水平 成为了阻碍企业发展的 重要原因 3 缺乏有效地激励机制 企业如果健全完善用人制度 就会发挥其内部 普通员工的潜力 企业就会在短时间内迅速产生出一大批合格的企业管理人才 而我们目前的企业却对这方面工作做的很少 4 缺乏其成长的有效舞台 对企业员工来说 所处的本职工作岗位都是 他们成长的舞台 在岗位上员工可以充分发挥自身的主观能动性 通过本职岗 位这个舞台的锤炼 最终把自己培养锻炼成企业的生产和技术骨干 有的甚至 还走向了领导的工作岗位 而目前我们有很多的企业却忽略这方面的作用 5 行业不正之风导致用人上存在的腐败现象 所谓企业人才管理的监督 机制 就是遏制管理者在使用人才方面存在不正之风和腐败现象 而目前我们 的一些企业 这样的机制往往被某些管理者因人情或金钱等因素而撞开了机制 管理的漏洞 6 缺少企业人才能上能下的用人管理机制以及企业人才管理的有效的监 督机制 一些企业缺少健全规范的人才选拔机制 没有把激励机制真正落实到 企业优秀经营管理人才的身上 4 企业管理人才培养和选拔的实证分析 以天津太 平医药集团为例 4 1天津太平医药集团公司概况 天津太平医药集团公司是由始建于1950年的国有医药经营企业 天津市 医药公司 为进一步开发经营能力 开拓工业生产领域 于1994年经市政府批 准的中外合资医药企业 是天津大型医药经营企业之一 该公司所属企业包括 有在天津 珠海和深圳的十四个分公司和四个零售药店 合资及参股企业有天 津史克制药有限公司 河北省医药生物技术有限公司以及海南省海口市中心城 市医药经营联合公司 该公司现有职工1002人 党政管理人员25人 经营管理 人员47 专业技术人员832 具备中高级职称214人 从年龄结构看呈老中青协 调分布 其中35岁以下的530人 35 50岁职工300人 50岁以上的170人 为维 护投资者的权益 使现有的资本得到最大限度的保值增值 向多方向发展 全 方位开发 近年来该公司已由单一的医药商品的经营向医药生产经营型发展 逐步发展成一个以药品为主 多元开发 经营国际化的大型企业集团 在管理理念上奉行 团结 进取 创新 服务 的企业文化 建立了一套 灵活 科学的用人机制 吸引了一批天津市医药经营销售行业的精英加盟 逐 步形成了以具备丰富的医药销售知识的人员为主体 包括市场策划 药品营销 职业药检 客户服务 市场配货与采购等多种人才的素质整齐的团队 天津太 平医药集团有限公司经过长期的调查和思考 提出 品种齐全 数量重组 供应 及时 安全可靠 服务周到 的经营方针 为客户提供快捷 优质的服务 4 2天津太平医药集团有限公司管理人才晋升要求 4 2 1确定企业所需的管理者标准 由于管理人员的培养与选拔对企业未来发展具有重大而显著的影响 因此 高层管理人员必须亲自确定企业的培养与选拔问题 制定对关键人员及其未来 接班人的开发计划 从理论上己经知道高级管理人才群体具有共性的素质模型 从应用上看 每个企业可以建立自己的管理者素质模型 先推选 确定出内部 优秀管理者 通过深入访谈 分析其共同的行为特点 再归纳出主要的素质 不同企业有不同的未来管理者模型 这种模型一般要求具有各种行为领域的 能力 包括规划与决策 组织 沟通 开发下属 外部关系 人际关系技巧 领导能力以及管理变化 但通常不包括技术或职能要求 因为这关系到具体的职 位 因此 确定天津太平医药集团有限公司的管理素质模型 1 计划决策能力 财务计划与分析 收集 分析和有效利用财务数据 由财务信息得出准确 的结论 将财务和会计原则运用到管理计划及问题中去 制作预算以便在现实 成本基础上完成组织目标 战略思考 从长远和广阔的角度看待形势 鉴别外部力量 例如产业变化 竞争对手的行动 法律 法规以及政策的变化 国际趋势以及技术变革等这些对 企业有威胁或提供机遇的外部力量对企业的潜在影响 评价与形成适当的选择 2 组织能力 控制与分配资源 保证雇员得到达成目标所必需的资源和权力 只设立必 要的控制 根据计划监控过程与结果 个人与时间管理 设立个人重点次序与目标以支持组织目标 有效地分配 个人时间 有效地处理文书工作和管理行政事务 处理信息 不遗漏重要信息 也不过分卷入细节 保持充沛的精力适应工作需求 倾听 聆听和理解他人所传递的消息和信息的能力 表达 形成并发表适合于听众与主题的有准备的或即兴的演讲 并能达到预 期效果 3 开发下属能力 开发他人 通过确定需求来开发他人的技能 提出挑战性的任务及工作安排 提供适当的发展环境 为下属及其他人员提供教练 咨询 充当他们的指导者 使他们能承担更多或更高层次的职责 激励 创造鼓励人们做出贡献 取得成就和发挥能力的环境 培养员工的 活力 热情 奉献精神 信任感以及追求卓越的精神 4 外部关系 管理业务关系 开发并保持与内部及外部客户 供应商 承包商 社区代 表以及政府官员的建设性关系 在提供产品与服务的过程中证明客户定位与重 点 代表本公司 在与外部组织交往中代表和传达本公司的看法 在政府 政 治社团或行业团体面前作为本公司的代理人 了解本公司活动对社区 行业和 公众的影响 以提高本公司在这些伙伴中的形象的方式开展工作 5 人际关系技巧 人际关系技巧 有效地与人互动的能力 得到和保持组织中各层次人员支 持的能力 管理冲突 处理各种观点 处理紧张状态 压力以及危机 弄清楚冲突或 不同意见 并积极利用之以提高决策质量 6 领导能力 以质量为导向 在各层次 包括在组织内部和外部 示范与鼓励为高质量绩 效做出努力 表达对不够优秀的工作绩效的不满 重视成果 工作导致实现目标 承担成果的责任并体现出对生产率的紧迫 感和对工作的投入 7 管理变化 适应性 证明在各种环境 任务以及职责中的效益 面对变化 不明确的 情况 逆境或其他压力时 能够适当而自信地适应工作挑战的要求 有足够的 灵活性能容纳必要的改变 承担风险 能分析和选择有风险但对公司最有利的行动路线 4 2 2明确职位的配置需求 确定了管理者的素质模型 还应明确具体管理职位的要求 有了这些标准 企业才能对未来的管理者进行能力和开发需求的评价 通过分析他们的行为以 及相应的绩效 真正做到选对人 这是制定与实施晋升计划的关键 在寻求高 潜质的管理人员时 首先要确定在未来变化的情况下某一管理职位要开展的活 动 制订一份详细的 高精确度的职位描述 它提供了对未来晋升者评价与开 发的标准 职位分析就是通过工作调查 在取得有关信息的基础上 对职位的名称 性质 任务 程序 内外部环境和条件等内容做出比较系统的描述 并加以规 范化 这个过程主要包括四个阶段 1 准备阶段 这阶段主要是了解情况 设计调查方案 规定调查的范围 对象和方法 2 调查阶段 这阶段的主要任务是根据调查方案 对各职位进行认真细致的调查研究 广 泛 深入地搜集有关职位工作的各种数据和资料 3 分析整理阶段 这阶段是进行职务分析的关键环节 对调查的结果进行深入的分析 以正 确 开放和创新的思路与观念 对各个职位的特征和要求做出全面考察 创造 性地提出各职位的主要成份和关键因素 进行认真总结 提出职位说明书 4 反馈总结阶段 这阶段主要是对分析的初步结果进行反馈与修正 最后形成完整的职位说 明书 职位说明书的内容必须经过不断地反馈与修正 才能把工作的误差降到最 小 4 3天津太平医药集团有限公司管理人才培养和选拔的实施 4 3 1对天津太平医药集团有限公司进行人才盘点 人才盘点 是借助有关教育 培训 经验以及技能的记录等人力资源信息 对照企业所确定的人才及职位的标准 对企业内部可获得的人才进行广泛甄选 分析 诊断现有人才的数量 质量和结构 以初步确定可能满足要求的候选人范 围 这实际上是对企业核心能力的盘点 对于以人力资本为主要增值因素的现 代企业而言 人才盘点是人才竞争制胜的基础 这不但可以让企业领导层更加 清楚地认识到企业人才的现状 还能为企业战略规划提供企业内部人才的优势 和弱点 成为战略计划成功实施与完成的支撑点 同时也为企业寻找可能的候 选人才提供了一条很好的途径 为了让企业在发展势头强劲的医药销售行业保持持久的竞争力 天津太平 医药集团有限公司的管理层花费了相当多的时间和精力 建构起一套敏捷的知 识管理系统 天津太平医药集团有限公司的 人才地图 可以说是这套知识管 理系统的最佳代表之一 这张 人才地图 是2001年10月开始制作的 当时 天津太平医药集团有限公司的资讯系统小组开展了一项 技能规划与开发计划 他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图 以便协助公司维持业界领导地位的能力 同时让员工与团队的配合更加契合 天津太平医药集团有限公司的这一计划分为5个主要阶段 为工作能力的形态与 程度建立起架构 明确某特定工作所需要的知识 为个别员工在特定工作中的 能力表现评分 在线上系统执行工作能力的搜寻 将能力模型和教育开发计划 结合起来 对于员工的工作能力 天津太平医药集团有限公司采用了基础水准 能力 地区性或独特性能力 全球水准能力和普遍性能力4种素质结构形态来评 估 为了达到工作与员工能力契合的目的 天津太平医药集团有限公司各经销部 门的每一项工作都要以所需能力水准来说明 对员工的评估过程最初是由员工 与其上司互动进行的 最后整个小组都参与 这就提供了一个彼此了解员工能 力的机会 可以协助天津太平医药集团有限公司建立起运用于全公司的能力库 存 4 3 2天津太平医药集团有限公司管理人才评价 天津太平医药集团有限公司在培养选定管理人才时 对潜在晋升者的能力 评价必需有一个比较公正 科学的评估体系 但管理模式没有一个统一的标准 而且许多管理能力难于操作 这给晋升者评价带来了相当大的难度 因为一旦 实施不慎 不仅不能培养一大批高素质管理人员 反而会造成人才流失 因此必 须采用多种评估方式对其进行全面的评价 才能提高人才评估的客观性 而且 在制定个人发展活动计划以及决定有关晋升前景的时候 在将候选人与具体管 理职位要求而非泛泛的管理素质相连接的情况下 评价是很有价值的 1 评价中心 对于天津太平医药集团有限公司 使用评价中心法来选拔晋升者 可采用以 下几个步骤 制定测评项目及标准 根据岗位的特点制定测评的项目和标准 应以能力 为主要内容 确定评价中心的内容 可以用文件处理训练 无主席的集体讨论 决策 行为讨论 说服谈话 演讲 心理测试等几种方法对被测试者进行测评 评委及时间的安排 包括选择和培训评委 测评时间的安排 一般而言 测评晋升者需要三天时间 一次可测评6 12人 计算被测评者的得分 使用多层次模糊综合评判法或其他方法汇总各被 测评者的得分 结果分析 由于各职位的要求不同 因此 除考虑总分外 还应对各分 项目的结果进行综合分析 2 360度反馈评价 第一 设计天津太平医药集团有限公司360度反馈评价 主要包括以下几个 方面 取得上级领导的大力支持 这是项目设计阶段最重要的一个步骤 建 立测评项目的设计小组 确定并明确所要解决的问题与测评的目的 建立 具体的 可操作的测评标准 设计一个测评项目的推动计划 选择一个切 实可行的测评操作程序及时间表 设计一个以能力为基础的测评工具 问卷和 量表 这一阶段的核心任务是设计出一个科学的 标准化的调查问卷或量表 需 要指出的是 在360度反馈评价的设计过程中 为确保未来评价的成功 所设立 的评价目标应力求具体 可测量 在所设定的时间框架内可达到 更重要的是要 真正解决当前组织所关心的问题 第二 360度反馈评价的实施 360度反馈评价法的实施过程中的几个步骤 A 组建360度评估队伍 此处应注意的是对测评者的选择 无论是由被测 评人自己选择还是由上级指定 都应该得到被测评者的同意 这样才能保证被 测评者对结果的认同与接受 B 对被选定的测评者进行评估方法的训练和指导 C 问卷调查 问卷形式可以分为两种 一种是给评价者提供5分等级或7分 等级的量表 等级量表 让评价者选择相应的分值 另一种是让评价者写出自己 的评价意见 开放式问题 D 评价者评价 一般由多名评价者匿名进行评价 E 结果反馈 评价结果的反馈应是双向的 一方面 应该就评价的准确性 公正性向评价者提供反馈 指出他们在评价过程中所犯的错误 以帮助他们提 高评价技能 另一方面 应该向被评价者提供反馈 帮助被评价者提高能力水 平和绩效水平 360度反馈评价法的实施过程中的几点注意事项 A 实施360度反馈评价 需要对具体实测过程加强监控和质量管理 从问卷 开封 发放 宣读指导语到疑问解答 收卷和加封保密的过程 实施标准化管理 如果实施过程未能做好 则整个结果可能无效 B 对被测评人进行如何接受他人反馈信息的训练 可以采用讲座和个别辅 导的方法进行 关键在于建立对评价目的和方法的可靠性的认同 评价结果要 使被测评者体会到 评价结果主要用于为管理者改进工作和未来发展提供咨询 建议 C 企业的人力资源部门针对反馈的问题制定行动计划 也可以由咨询公司 协助实施 由他们独立进行数据处理得出结果报告 这样的优越性在于 报告 的结果比较客观 并能提供通用的解决方案和发展计划指南 但是 企业的人力资 源管理部门应当尽可能地在评价实施过程中起主导作用 因为任何企业都有自 己特有的问题 结合各方面的专家 评价效果会更好 4 4天津太平医药集团有限公司管理人才的培养选拔 人才管理能力的开发可以在工作实践中进行 也可安排脱岗开发 这可能 包括有目标的工作安排 正式的培训计划或外部活动 要根据每个晋升者的基本 状况 有计划地逐步拓展开发活动 开发项目可由企业内部或专业组织 学院 大学提供 在企业外部实施开发的优点是能提供一个外部的景象 开拓新的思 路和观点 能使经理们摆脱日常工作环境 面向全体专家和研究工作 在企业 内部进行开发也有其优势 开发针对性更强 成本低 耗时少 内容和人员更 容易控制 帮助形成组织文化和组织团队 4 4 1在职培训 onJobTraining 在职培训是一种使候选人通过完成实际工作任务来进行学习的非正规培训 方法 包括工作实践 辅导 实习 行动学习等 是运用最为普遍的开发方法 OJT的优点是比较省钱 不需要脱产学习所需的培训设施 还能促进受训者学习 因为边干边学 能够迅速得到工作行为是否正确的反馈 企业培训大致可以分为三个层面 最上层的是经营策略类培训 涉及到企 业的经营发展方向和战略层面 是属于企业的高端需求 中间层面是属于业务 技能培训 与企业的经营业务相关 针对某一特殊行业的专业知识展开培训 第三层是基础层面的通用类职业培训 这种培训教给员工们一种统一的行为准 则和思维方式 形成对事物的公共看法 使大家在按照同一目标前进时 沟通 和协作更有效率 天津太平医药集团有限公司在致力于管理人才培训上 做到了三个转变 即 从盲目的自然成长 转变为有规划 有目标 有措施得规范培养 从单一的委 托培养发展为多层次 多渠道的立体交叉教育 从单一型人才的培养向复合型 人才培养 该集团主要从以下三个阶段入手开展在职培训 第一阶段 计划拟定阶段 这一阶段要让员工树立起积极工作以获得成长的信念 让员工了解自己努 力的重点 给员工提供发挥全部才能完成工作的机会和环境 包括个人填报培 训需求书 组织面谈及规划部门内培训比例等内容 第二阶段 实施计划阶段 在职培训的核心是 旧常管理就是训练 所以实施均以此为基准 具体 的指导方法有 1 以身作则 2 有效的教育方法 分为四个阶段 让员工做学习的准备 说明工作以使员 工了解计划 让他们自己做 观看他们的工作结果 3 为了工作的顺利进行 应给员工多留一些自主的余地 4 在培训期间相互检查目标完成的程度 第三阶段 检查总结阶段 在职训练的最后阶段 是由指导训练的主管对训练工作进行检查总结 其步 骤和方法为 1 让受训人员自我评价受训期间的业务成果 2 主管做出评价 3 根据签署的资料准备与员工的面谈 4 针对指导和评价与员工面谈 培训是对人才及知识的尊重 不是消费 而是投资 为保证知识的不断更 新 适应瞬息万变的市场竞争 天津太平医药集团有限公司每年都将定期组织专 门讲座和培训10余次 并采取 请进来 走出去 的办法 一方面邀请市场营 销及管理的专家人士来集团内讲座 另一方面定期有计划派员参加大专院校的 工商管理培训或到相关企业进行学习和调研 4 4 2工作实践 将工作实践用于开发的途径有 工作轮换 工作调动 晋升 降职以及扩 大现有的工作内容等 1 工作轮换 工作轮换是指在企业的几种不同职能领域中为候选人做出一系列的工作任 务安排 或者在某一单一的职能领域或部门中为候选人提供在各种不同工作岗 位之间流动的机会 在流动期间 管理人员的职位头衔和薪资水平都维持不变 所从事的工作在企业中的地位也都处于同一水平 而工作内容可能完全不同 管理人员在每种工作岗位上停留的时间取决于工作任务安排的目的 对管理人员进行工作轮换 不仅能开发经营管理技能 提高其解决问题的能 力 而且能促进沟通 建立共同的价值观和对企业及其目标的一致认识 使企 业政策得以顺利贯彻 随着企业的全球化拓展 工作轮换已成为跨国公司培养 管理人员的一个重要的手段 通过这样的轮换 即使是在组织扩展到巨大规模 的情况下 也能保持相当的灵活性和敏感性 能够建立一种非正式联系网络 即 一种非正式的信息网络 从而保证比较广泛的跨国沟通 相互了解以及严密控 制 但工作轮换也存在一些问题 首先被开发者容易采取以短期为导向的方式解 决问题 其次 由于在一个职位上停留时间短 很难开发出职能性的专业技能 无法接受富有挑战性的工作 可能会影响到被开发者的满意度和工作积极性 最 后 企业中参与轮换的部门必须承受由于轮换而导致的生产率的损失和工作负担 的加重 2 工作调动 晋升或降级 员工职位的向上流动 水平流动以及向下流动都可作为开发的一种手段 工作调动是在企业内部将员工调动到另外一个不同领域中去接受某种工作安排 它通常不包含工作职责的增加或薪资水平的上涨 晋升则是指向比原来岗位挑 战性更高 所需承担责任更大以及享受职权更多的工作岗位流动的过程 通常涉 及到薪资水平的上升 降职则是员工所承担的责任被降低以及职权被削弱的情 况 用于开发手段的降职往往是临时性的向下一级职流动 以使员工获得在不同 的职能领域工作的实际经验 由于晋升往往与心理上的满足和物质报酬的提高联系在一起 员工更愿意 接受晋升 而