房地产公司项目管理办法(详细)

房地产开发有限公司项目管理办法 项目管理办法的说明 1 项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门 旨在对于项目的专属 管理和协同操作 强调项目操作的一贯性和专业性 保证项目在公司的 控制和监督下 提高项目开发的效率 实现项目的管理目标和经营效益 2 本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章制度 目的 在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作 3 本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的 其内容应该依照公司的 各项制度 其中若有与公司规定相矛盾的部分 应依照公司的规定执行 4 本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和制度 并根 据公司的实际情况而制定的 5 本办法一经公司审核通过 应形成文件 严格执行 今后在实际操作中出 现某些条款不适应工作的开展 不利于公司对项目部门工作的控制和监督 等情况 应组织相关人员对本办法进行修改和补充 增补和修改的部分应 以文件形式通知公司各部门 遵照执行 项目部工作范围 1 项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现的所有实 质性业务工作 主要包括 项目前期筹划 项目设计审批 项目具体实 施 项目完成总结和项目控制管理等 2 项目前期筹划主要指项目选址 项目用地取得 市场调研 可 行性分析 项目组织协调 项目建议等前期筹划性工作 3 项目设计审批主要指项目方案设计 初步设计 施工图设计委 托授予和协调完成 图纸会审 项目建设手续报批等经营性工作 以及 相关的文物 勘察和项目开发的商务性工作 4 项目具体实施主要指项目的招标签约 组织施工 周边环境协调 材料设 备供应 现场施工管理 销售管理 宣传策划实施 财务协调等工作 5 项目完成总结主要指项目竣工验收 办理交接 办理相关权属 证明 项目资料整理和上交归档等工作 6 项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制 方法控制 质量控制 风险控制 计划控制和投资控制等工作 7 项目部的工作范围还包括与公司管理性协调 与其他相关单位的业务协 作等工作 项目部组织架构和人员组成 1 项目部经理和总工程师由公司任命 项目部经理作为项目部行政业务主 管 直接向公司负责 总工程师作为技术主管 在行政上隶属项目部 同时兼有业务监督职能 2 项目部组织架构如下 项目部经理 经理助理 销售助理经营助理总工程师 工程技术人员 工程助理 计划预算员 3 公司根据项目部实际需要确定人员编制和组织构架 除项目部 经理和总工程师 其他人员由项目部在公司内选择确定 或在 公司同意的情况下 向外招聘 4 项目部人员的工资和待遇 由基本工资 岗位津贴 项目补助 和奖金组成 其方案由项目部经理和总工程师议定后 上报公 司执行 项目部奖惩条例 1 全年工作和生产满勤者 病 事假不超过 15 天 不迟到 不早退 年终按考勤表 经核定无疑 给予奖励 2 对公司的工作和生产经营提出合理化建议 被采纳取得效益者 经有关部门确认 公司酌情奖励 3 工作效率高 办事得力 为公司节约经费超过三万元以上者 给 予奖励 超过十万元 给予重奖 4 勇于开拓 采用科技成果及钻研业务技术 降低工程造价 取得 明显效益者 予以奖励 取得显著效益者 予以重奖 5 工作认真负责 积极努力 成绩优异者 年终予以重奖 6 忠于职守 积极工作 遵纪守法 模范执行公司的一切规章制度 经员工评议 给予奖励 7 坚持原则 严以律已 积极维护公司声誉和形象 年终被评为优 秀员工者 给予奖励 二 处罚条例 员工违犯公司章程及有关规章制度 视事实情节和轻重程度 给予口 头警告 书面警告 降职 撤职 解雇四种处罚 一 员工有下列行为者 管理人员给予口头警告 1 上班迟到早退 2 衣冠不整 有损仪表 3 上班闲谈 大声喧哗 污言秽语 4 工作时间闲谈 游荡 办私事 5 乱扔杂物 不讲卫生 损害办公环境 6 待人接物冷淡 礼貌不周 二 有下列行为者 管理人员给予书面警告 违犯者写出书面检 查 主管部门监督 公司登记纠查 1 累纪三次受到口头警告 2 违犯公司规章制度 情节轻微 3 因故发生争吵 制止无效 4 恶语中伤他人 影响友爱 5 顶撞上级 不服从上级和管理人员的指令 6 工作散漫 办事效率低下 7 无故不能按时完成工作任务 8 消极怠工 9 无故旷工一天 10 在工作中弄虚作假 三 有下列行为者 主管建议 公司决定给予降职或撤职 1 违犯公司规章制度 造成严重后果者 2 工作失职 造成经济损失或其它后果者 3 损害公司声誉 形象 情节严重者 4 打架斗殴 恐吓 威胁 危害同事者 5 缺乏事业心责任感 工作不称职者 6 自私自利 损害公司利益者 四 有下列行为之一者 上报公司 予以解雇 1 工作失职 情节严重 造成重大后果者 2 无所事事 不求上进 不能胜任工作职责 对公司无有贡献者 3 泄露公司管理和工程技术机密者 4 道德败坏 丧失原则 严重损害公司形象及利益者 5 违法乱纪 负法律责任者 项目部费用报销制度 1 本费用报销制度是依据公司相关财务规章制定的 凡其中与公 司财务规章相矛盾的条款和内容 以公司规定为准 2 购置固定资产 凡在500 元以下由项目经理批准 并提交公司 财务审核监督 超过500 元由公司总经理批准 3 招待费用支出 不论数额大小 原则上一律先申报 批准后再实施 特 殊情况下 业务负责人需要先实施后申报的 必须附有合理的说明 同 时出具合法的报销凭证 上报公司审批 财务部方可办理报销手续 4 购置低值易耗品 各部门每月需编制开支计划 由本部门经理 审核后 上报公司批准 由财务部按照批准的计划 名称规格 数量 审查 付款 不准多报和虚报 计划外开支由项目部经理 审核后 上报公司总经理批准 并出具合法的报销凭证 由财务经理审 查登记 方可办理报销手续 5 因工作需要用款时 包括出差 在 500 元以下 各部门负责人批准 由项目 部经理审核 超过 500 元 各部门负责人注明原因 报请公司总经理批准 事后 5 日内及时报销 逾期无故不报 财务部有权在本月工资中扣除 6 固定资产与低值易耗品 含工器具 的管理 实行统一编号 帐卡控制 实物定值 谁用谁管 丢失赔偿 含损坏 完好有 奖的方法 半年一鉴定 奖优罚劣 年终盘点核对一次 7 出差费用按照公司相关规定执行 8 项目部所有费用报销程序按照公司的相关规定执行 项目部会议制度 1 项目部会议制度主要是针对项目部各种会议的要求和规定 2 例会是在日常工作中 贯彻公司指示 协调工作步骤 安排工 作计划和落实工作任务的常规性定期会议形式 3 项目部例会定于每个星期一上午十时 参加人员为所有项目部 成员 4 专题会议是项目部针对某一专题而适时召开的业务性会议 5 参加会议人员除有特殊情况者 不可缺席 不可迟到 不可早 退 不能干扰会议议程和会议进行 6 与会人员应积极配合主持人 参与会议讨论和发言 除指定的 书记员外 参与者都应记录与自己工作相关的会议内容 7 会议发言应实事求是 言简意赅 不隐瞒 8 会议应有记录 并以会议纪要形式进行文件存档和上报公司 项目部请销假制度 一 员工外出 必须按级请假 返回按时销假 未经主管批准不得外出 一般情况下 工作时间不得请假 二 公司职员有下列情形之一者可请假 1 因病有医院诊断证明需要休息的 2 因本人或家中有事必须请假处理的 3 结婚或女职员分娩 三 需请假的员工 可根据部门任务 人员在位率和工作情况合 理安排 各部的主管由总经理批准 公司职员由各部主管批准 四 员工因特殊事由需请假的 由各部门经理批准 超过二日的 由总经理批准 部门经理需请假的由总经理批准 公司员工事假每日 扣福利工资 5 元 病假扣工资3 元 年度请假累记不得超过30 天 五 因病请假的 应持医疗部门证明 如突发病或慢性病发作不能去医院 而休息的 应在当天或次日告知部门主管 六 请 休假人员外出前 直接主管应向其交代外出期间注意事项 规定归来 时间 请 休假员工必须按时回归 如有特殊情况需要续假 应及时提出续假理由 经批准后方可续假 未经批准超假或逾期不归者 按旷工处理 并视情节轻重予以 追究 项目部工程技术工作职责与管理规定一 岗位职责和工作范围 工程技术部门是公司 项目部门的主要职能部门 它集工程技术 工 程计划和工程预决算为一体 贯穿项目生产和经营活动的大部分过程 对公司的 社会信誉 经济效益和经营发展起着举足轻重的作用 一 基本任务 协助和监督施工单位 保质 保量 保工期的完成建设任务 把好工程造价环节 以最低的投入获取最高利润 填写各种报表 搜集技术资料 积累建设经验 二 严格遵守公司章程 认真执行公司决议 对违犯公司有关规章制度 损 害公司形象 营私舞弊等不良现象的职员 工程技术部门负责人根据其程度 可 分别进行提出警告 上交公司或除名论处 三 工程技术人员的配备 视公司项目规模大小而增减 原则上 每个项目 3 5 人 即土建 水电等专业人员配备 1 3 人 计划统计及资料员 1 人 工程预决算人员 1 人 四 总工程师 1 总工程师是工程技术部门的业务领导 直接对项目经理负责 2 领导或参与设计总图 单体设计的审定 3 负责项目工程及材料供应的招标工作和合同的技术审定 4 负责组织召集有关单位参加施工图会审 代表建设单位签发设计 变更通知 以及其它有关施工的通知 5 负责组织有关人员共同审定施工组织设计 负责开竣工报告 现 场施工变更 拨付工程进度款和竣工结算的现场签证 6 指派现场代表 监督工程进度和工程质量 协调承包方现场施工 的问题 7 负责组织工程竣工验收 8 负责组织技术资料的整理和归档 五 工程技术人员 1 工程技术人员业务上归总工程师领导 直接对总工程师负责 2 参加施工图会审 审核施工组织设计 3 监督工程进度 工程材质情况和质量 检查隐蔽工程 4 办理设计变更 材料代用和中间交工验收手续 5 审核开竣工报告 6 协助承包方解决技术问题 以及其它方面的问题 7 参加工程竣工验收 8 作好技术日记 积累技术资料 协助技术档案的整理 六 计划资料员 1 计划资料员业务上归总工程师领导中 直接对总工程师负责 2 根据总工程师的部署和项目的情况 绘制生产计划网络图 从实 际出发 编制年 季 月生产计划 指导整个项目的生产活动 3 组织召开有关单位参加计划工作会议 定时参加例会和项目办公 会 督促计划落实 4 根据国家和政府有关部门的规定 制定和实施本公司的计划和经 济报表上报公司 5 深入实际 切实了解生产情况 搜集生产统计资料 对计划执行 情况进行统计分析 为领导改进生产措施提供真实的依据 6 建立健全各种台帐 准确适时地向上级或有关部门填报各种报表 7 负责及时收发项目部的各项工作文件资料 整理归档 并负责项 目文档资料的管理 七 工程预算人员 1 工程预算人员归总工程师领导 直接对总工程师负责 2 根据项目经理和总工程师的布置 适时编制工程投资计划和工程 造价 3 参与工程招标标底的编制 4 根据承包合同和有关规定 编制设计变更增减费用 以及工程竣 工结算 5 审核工程进度款的拨付 6 根据国家和上级有关部门的要求 编制年终工程投资报表 7 要认真对待公司经济活动的严肃性 某些经济数据不得随意外泄 8 建立健全各种台帐 协助计划资料员进行工程资料归档 二 项目部工程技术制度 一 工程技术的一切活动应围绕公司经营方针 对项目经理负责 实行分工负 责制 在意见不统一的情况下 执行公司的决定 工程技术职员应遵守公司章程和劳 动用工制度 维护公司利益 对公司的一切经营活动严格保密 二 热爱公司 关心公司利益 服从指挥 团结友爱 工作配合默契 三 工程技术人员应该协同监理单位深入现场 详细掌握工程进度 脚踏实地 的为施工单位解决问题 要认真领会施工图设计和施工方案 经常和施工单位有关 人员一起磋商施工技术问题 及早排除质量事故隐患 为公司节约工程投资成本 不得以任何理由刁难施工单位 更不得敲诈勒索 接收贿赂 否则提出严厉警告或 辞退 四 在接到施工单位隐蔽工程通知后 要及时亲临现场详细检查 并签证隐蔽 工程记录 不得委托他人 不得完工后补签 更不得不检查就签证 五 在工作中 发现有关重大技术问题 应及时向总工程师汇报或向设计 部门提出 办理设计变更手续 不得擅自修改设计 六 工程技术人员要严格按照国家质量验收标准 施工规范和设计要求 及时 进行施工质量和进度的据实认定 认真检查工程用料 成品或半成品构件有无合格 证和技术证明文件 禁止使用不合格材料和构件 详细掌握质量动态 七 要坚持原则 正确反映质量情况 对质量事故要及时汇报总 工程师 并对质量事故进行分析 提出补救或解决方法 认真做好原始记录 整 理归档 八 监督施工单位及有关人员开展现场文明施工活动 保证现场人 材 物的安全 九 做好施工图和有关技术资料的分发和签证 十 计划工作要周密 科学 坚持长计划 短安排 短计划保长计划的原则 并要经常深入实际 检查计划落实情况 发现不协调之处 及时向有关人员提出 督促落实 十一 统计工作必须实事求是 保证统计数字的准确性 可靠性 严格按照 国家的有关规定 提供统计资料 不得瞒报 拒报 迟报 严禁任何形式的弄虚 作假 十二 予算人员要仔细计算工程量 准确套用定额和国家取费标 准 算出主要材料和机具的消耗量 给领导提供切实可信的经济数据 十三 予算人员要坚持原则 把好中间结算和工程决算环节 对 不确定的有争议问题 必须报请总工程师和项目经理裁定 不得擅自 作主 十四 要注意搜集有关资料 积累建设经验 十五 本制度若与公司规定有矛盾 以公司规定为准 本制度未涉及到问题 一经发现 由项目部提出意见上报公司 按公司的指示执行 项目部营销工作职责与管理规定 1 根据公司的项目意图和项目部的计划要求 负责项目的营销策 划 项目宣传的管理和监督工作 协调销售代理公司的各项工作 2 负责协调项目内经营 工程和营销的计划和其他工作 3 根据公司的财务要求 协调和督促销售进度和回款 4 营销工作必须根据公司的意图和项目部的要求开展工作 不得自作主张 擅自改变营销方案和计划 项目部经营工作职责与管理规定 1 根据公司的要求和项目部的实施计划 负责项目的建筑报建 建筑报批和办理相关的建筑手续 2 负责协调项目部内的各项影响报批报建的工作 并服务于项目 建设 3 经营人员要三勤 即脑勤 口勤和腿勤 搞好与相关政府职能部门及其 他有关单位的关系 同时善于总结经验 有效及时地完成项目计划中的 相关任务 4 经营人员要策划和选择 科学区分项目报批工作的轻重缓急 合理选择 和安排经营工作 经营人员在及时完成责任性工作的同时 应有效地节 约经营成本和开支 提高公司的经济利益和项目利润空间 5 经营人员在项目报批中 如果遇到困难 不应隐瞒 及时上报 便于有效及 时解决报批工作的困难 工程材料及设备采购程序 一 市场调查 1 列单 由项目部根据项目意图 建筑合同约定和施工图设计 对项 目所需工程设备 材料的名称 规格和数量等情况列出清单 2 组织 根据工程设备 材料清单 由材料部门组织人员 制定计划 进行市场调查 为工程项目建立第一手资料 此阶段应在项目开始时或具备条件时 便着手实施 原因有二 第 一 可以使后期工作有充分的时间准备 第二 市场调查的开展 也 可以使公司对项目的投资有比较准确的预测 另外 此工作的要求是 认真 广泛 真实 持续 从而保证资料的可靠性 二 采购程序 1 工作准备 A 由工程部门和材料部门根据设备材料清单 工程计划和实际情况 组织 人员工作 详细开列所需和应购的设备材料明细 内容包括名称 规格 品质 品牌 要求 数量 设备材料时间表等 提交公司 B 由公司确定招标小组人员 确定采购方针原则 C 由招标小组根据公司确定的方针原则 采购明细表和实际 情况 编制采购计划 制定招标文件及初步预算情况 上报公司备案 2 招标程序 A 公告 根据实际情况 向社会或有针对地公告项目招标项目 一般提 前 30 至 40 天进行 可采用广告或电话通知等方式 B 发标 根据招标计划和工程进度 经招标小组研究 特殊情况报公司 同意 向有意向的客户发出单项招标文件 限定投标时间 并收取 一定的材料制作费 C 参标 各意向客户编制投标文件 在限定时间内 交付项目招标小组 投标文件必须明确投标人 投标资格 投标项目 品牌 厂家 规 格型号 投标价格 实施方案 承诺条件等条款 D 接标 由招标小组指定专人负责接收投标人的投标文件 并做好登记工 作 E 竟标 由招标小组集体或委派专人与各投标人进行技术和商务谈判 并做好谈判记录 工作 招标小组应视业务情况及时进行研究讨论 决定工作方向与策略 F 议标 根据谈判记录 汇编单项目的对比表 由招标小组共同从中评选出性价比和 投标条件较优者 上报公司 G 中标 由公司根据议标结果和实际情况 确定中标者 并交由招标小组 起草单项目合同 通知中标者领取合同草案 及时进行合同会商 H 签约 根据双方商谈结果 定编正式合同书 由律师审核后 签定有效 合同 三 实施过程 1 业务实施 双方签定合同后 合同正本由公司办公室和财务部各保管一份 工程部门和材料部门保存合同复印件 以便于合同的实施 协调与监督 根据合同 和实际情况 由工程部通知材料部门组织具体的合同实施 通常实施过程分为两个部 分 材料供应和设备的供应 安装调试 A 验收 设备材料到货 应由材料部门与工程部门根据合同附加的材料或 设备清单 组织验收 并出具相应的验收报告 同时 妥善保管货物 以便工程施工 B 监督 凡涉及安装调试项目的采购活动 应根据合同和实际情况 监督 协调各施工 单位的工作 保证工程顺利进行 2 财务收付 财务收付是合同履行的重要环节 也是制约供应商的有效手段 财务支付的程序为工程 材料部门根据合同或验收通过后 签字上报 由主管经理签字 上报总经理签字 财务部门根据总经理签字和具体 情况安排支付 另外 财务支付应根据工程情况 行业惯例 财务状 况和合同执行阶段等具体情况确定 一般分为三种支付办法 A 顺利支付 按照程序顺利支付 B 拖延支付 可采取程序拖延和资金短缺等办法正当拖延 推迟 支付 C 扣除支付 可以根据对方合同违约 工程或供应失误等原因 扣除部分 支付款项 四 招标采购人员的纪律要求 1 严禁擅自违反操作程序进行业务活动 2 服从公司领导指示 及时向公司领导通报工作进展情况 3 发挥团队协作的优势 杜绝个人不负责任和对招标工作有害的言行 4 严禁利用工作之便向投标人索贿受贿 损害公司形象和利 益 5 倡导认真 负责 严谨 求实的工作作风 力求各项工作高效卓越 6 排除私心杂念 公正自律 一切从大局出发 保证工程的顺利进行 工程 设备供应 付款程序 1 样表说明 本样表主要应用于工程施工中材料供应 工程承包施工等内容的货款或工程 款的支付和认定 主要是希望在支付过程中的每个环节都认真把关和严格控制 做 到环节上的每层都积极负责 减少工程款的过量和不正当支付 避免法律事故 2 样表 房 地 产 开 发 有 限 公 司 付款程序单 材料类 项目类别 合同编号应付金额 收款单位 部门签证人时间备注 经办人 总工程师 项目经理 财务审核 总经理 董事长 附件 1 付款申请表 2 监理意见 3 发票 房 地 产 开 发 有 限 公 司 付款程序单 工程类 项目类别 合同编号应付金额 收款单位 程序部门签证人时 间备 注 现场代表 总工程师 项目部经理 财务审核 总 经 理 董事长 附件 1 付款申请表 2 监理意见3 审计意见 结算时 房 地 产 开 发 有 限 公 司 付 款 申 请 表 项目名称 工程类别 合同编号 申请付款理由 申请付款金额 大写 小写 收款单位 开户银行 帐号 其它 申请付款单位 加章 年月日 附件 1 监理意见书 2 甲方代表认证 价 单 3 其他付款依附 争取项目的成功实施是项目管理的总目标 要取得项目的成功 首 先必须做好如下工作 1 要对具体项目进行充分的战略研究 制定正确的 科学 的 符合实际的 可执行的项目目标 计划 2 要对项目 技术方案 进行科学 经济的设计 在设计的过程中 要坚持技术先进与经济合理相结合 的原则 坚持资源可持续利 用 的原则 坚持经济发展与人类生存发展相结合 的原则 加强人居环境的改善 保证项目实施的安 全性 和使用的高效性 3 要建立一支有力的高素质的项目管理队伍 只有具备高 素质的项 目管理队伍 才能将上层系统的战略目标计划 和复杂的 工程技术方 案 同具体项目的实际 情 况结合起来 才能把所有的项目参与者调动 起来 融为一个统一的整 体 才能把项目所有 的 活动联系起来 形成一个有序的整体 因此 高素质队伍的建立是项目成功 的关键和基础 上述三个方面的工作是项目取得成功的前提条件和基础 这里的项目成功是 一个相对的概 念 是相对于项目所处的具体环境而 言 离开了这个具体环境 一个成功的项目也可 能会转 化为不完全成功的项目 相反 一个非成功项目也可能转化为一个基本成功 的项目 因此 成功项目在不同时期 不同环境下的判断标准是有差 别的 但这并不是说没有判断标 准 一 般情况下 作为一个成功的项目应满足下列条 件 1 要在限定的费用条件下 尽 可能 地降低项目的费用消 耗 减少资金的占用 达到项目预定的使用功能和使用 效果 使项目 在 使用过程中能经济 安全 高效地运 行 2 要在预定的时间内完成项目的建设 不 拖 延 及时地实现投资目的 达到预定的项目总目标 和要求 3 要使项目能合理地有效 地利用各种资源 使项目具有可持续发展的潜力 必须使项目 能为使用者 顾客或用户 所 接 受 认可 同时要照顾到社会各方面及各参加者的利益 使各方面 都感到满意 这可能是一 个比较苛刻的条件 4 必须使项目与环境协调 这是 以人为本 思想在房地 产项目的 具体体现 包括与自然环境的协调 与人文环境的协调 与社会环 境的协调 5 必须 使项目实施按计划 有秩序地进行 尽可能降低工程变更和 事故发生 较好地解决项目过 程 中出现的风险 困难和干扰 使项目的损失降低到 最低限度 要使项目完全符合 上述 每一个条件 几乎是不可能的 因为在一个具体的项目中各个评价指标的重要地 位不同 常 常需要确定它们的优先级 如有的指标必须 保证 有的指标尽可能照 顾 有的指标是不可 能 完全得到保证 甚至有些指标之间是相互矛盾的等 因此 在具体项目中 我们 应根据项目 的具体特点 确定各个指标的优先等 级 保证项目总体目标的实现 这一工作实质是属 于项 目目标优化的工作内 容 当然 项目是否能够获得成功 不仅与项目管理的内容和 方 法手段有较强的相关 性 而且与项目管理的目标设计是紧密相连 的 如英国 建造学会在 项 目管理实施规则 中定义项目管理为 为一个建设项目进行从概念到完成的全 方位的计划 控制与协调 以满足委托人的 要求 使项目得以在所要求的质量标准的基 础上 在规定的时 间内 在批准的费用预算内完成 在房地产项目管理的多目标体系中 其三大基 本目标及 其关系的确定是建立项目目标体系的主要内容 所以房地产项 目管理的功能 质量 目标 进 度 工期 目标和费用 成本 目标 共同构成了房地产项目管理的目标体系 项目管理的三 大 目标通常由项目任务书 技术设计 和计划文件 合同文件 承包合同和咨询合同等 具体地 定 义 这三大基本目标在项目生命期中有如下特征 1 三大基本目标共同构成项目管 理互相联系 相互影响的目标系统 某一方面的变化必然引起其余两个方面的变化 如果过于追求缩短工期 必然会损害项目的功能 质量 引起成本增加 所以项目 管理应追求它们三者之间的优化和平衡 2 这三个基本目标在项目的策划 设计 计划过程中经历由总 体到个体 由概念到实施 由简单到详细的过程 项目管理的三大目标必须分解落实到具 体 的各个项目单元 子项目 项目活动 上 这样才能保证总目标的实现 形成一个完 整的控制体系 所以项目管理实质是目标的管理 3 三个基本目标结构关系的均衡 性和合理性 构成项目管理目标的基本逻辑关系 任何只强调最短工期 最高质量 最低成本都是片面的 它们的均衡性和合理性不仅体现在项目总体上 而且体现在项目的各个单元上 编辑本段 3 房地产项目管理系统 珠海 网欣房地产项目不仅是一个相互联系 相互影响的多目标体系 而且系统 内各目 标之间必须保持一定的均衡性和合理 性 所以房地产项目管理在各个内容之间严密逻 辑性的 作用下 共同构成一个完整的系统 但是不同的视觉 对 项目管理系统 有不同的描 述 1 按系统工程理论 结合管理工作的一 般流程可将项目管理系统地描述为 预测 决策 计划 控制 反馈 修正决策 计划 等职能的结合体 这一系统结构 主要通过内部的逻辑关系 不断地对目标系统进行修正 营造 一种良好的环境系统 使项 目各参与者能高效地完成既定的项目任务 实现项目 的总目标 2 按项目实施过程 项目管理系统可描述为下列几个阶段 1 项目的定义 目标设计和可行性研 究 2 项目的系统分析 包括 项目的 外部系 统 环境 调查分析和内部 系统 项目结构 分析等 3 项目的 计划管理 包括项目的实施方案及总体计划 工期计 划 成本 投资 计划 资源计 划以及它们的优化 4 项目的组织管理 包括项目组织机构设置 人员组成 各方面 工作与职责的分配 项目管理规程的 制定 5 项目的信息管理 包括项目信息系 统的 建立 文档管理等 6 项目的实施控制 包括进度控制 成本控制 质量控制 风险 控制 变更管理等 7 项目的后期管理 包括项目验收 移交 运行准备 项 目后评 价与总结 项目使用管理 物业管理 以及目标实现的程度 存在的 问题分析等 3 按照项目管理的工作任务 项目管理系统可描述为下列 几个方面 1 成本管理 包括 工程估价 即工程的估算 概算 预算 成本计划 支付计划 成本 控制 包括审查监督 成 本支出 成本核算 成本跟踪和诊 断 工程款结算和审核 2 工期管理 这方面工作 是在工程量计算 实施方案选择 施工准备等工作基础 包括工期计划 资源供应 上进行的 计划和控制 进度控制 3 质量控制 包 括 工程质量 和管理过程的质量 等 4 现场管理 包括现场物流的管理 场地使用管理以及现场安全管理 等 5 组织和信 息 管理 组织管理包括组织机构的建立 人事安排 管理班子的选择 管理工作流程 的制定 各方面责权利的落实 管理规范的 制定 内部与外部关系的协调 争执的解决等 信息管 理 包括信息系统的建立 信息流的确定 信息处理过程的控制 还有信息形式 内容 传递方 式 存档时间的确定等 6 合同管理 包括招标投标的合同策划 招标工作 的准备 招标文件的起草 合同的审查和分析 合同保证体系的 建立 合同实施的控制 合同变 更的 管理 索赔管理等 7 风险管理 包括风险识别 风险计划和 控制 房地产成 本管理系统 功能优势 项目计划管理 主要是对项目计划的制订和执行情 况 进行管理 其中包括对部门计划的执行情况进 行管理 采购招 投标用于管理采 购招投标环节 合作伙伴信息 材料信息 招投标计划 等业务流程 工程材料管 理 可实时掌握材料在实际工程中的应用情况 并支持对材料实现计划管理 支持对材 料计划 供货 领用的全程追踪 避免 超领 超供 现象的发生 可直接查询供货单位与 领用单位的 材料供应与使用情况 工程进度管理 以项目计划编制 审核 执行 分 析 调 整为核心流程 支持对时间进度和工程进度的精细化过 程控制 支持以图片 视频的形式上 传和展示形象进度 任务管 理 用于跟踪项目执行相关工作任务执行情况 支 持 任务的审核与查看 并可设置任务 提醒 质量管理 可制订相关质量控制制度 及 质量控制计 划 质量管理人员根据质量计划来安排质量检查与评定工作 对设 计工作各个 环节及交付成果 制订质量检查制度及质量 标准 并支持对质量检查过程中的评定结 果与不 合格项整改过程的记录 功能 目标成本 用于项目前期的成本测算工作 包 括确 定核算对象 设置成本科目 制订 新项目发展阶段 的 估算成本 以及 规划设 计 扩初设 计 施工图设计阶段 的 目标成本 支持对目标成本 估算成本 之间的差异分析 合 同订 立 用于对公司各项目所签订的合同 合作伙伴 材料及相关文档进行统一 管理 支持相关文档的上传 下载 在线查询功能 并支持对合同的借阅情况 进行管理 合 同执 行 用于跟踪合同执行的全过 程 包括合同的变更申请 正式变更 准结算 结算 以及付款计划的确定 应付款和实付款信息的查询 成本的拆分与 归集用于将 每个合同发生的各种费用分摊到最末级成本科目的最明细核算 对象中 获得已发生的合同 性 成本 系统支持自动拆分及自动应用拆分规则 用户可以进行快速拆分 和批量拆分操 作 合同付款 用于记录合同付款计划的确定 审核和款项支付 支持资 金计划 的制定和付款计划 应付款和实付款信息的查询 并可对发票进行管理 及查询 现金 流 生成项目动态投资计划 并将待分配余额分配到每月具体的投资计划中 得到该项 目周期的动态投资计划 根据公司设置现金流量模板 结合相应的成本核算对象生 成现金流 量 合同分析 支持对合同执行 合同付款等情况进行统计分析 并以图 表的形 式显示 动态成 本 根据目标成本 成发生成本 合同性成本和非合同 性成本 和调整成本 自动计算出各核算对象的最新动态成本和统计分 析报告 对动态成本和目标 成 本之间差异进行比较 同时对动态成本数据进一步按产品 如商铺 住宅 车库 分 摊 得 到项目按产品分配的成本数 据 成本构成分 析 通过对核算对象的目标成本 动 态成本 实际成本 实付成本进行统计分析 为用户提供最新的成本统 计结果 可售 单方成本分 析 根据已制定的目标成本 最新动态成本与对应核算对象的可售面积 计 算各核算对象目标成本可售面积单 方 造价 与动态成本可售面积单方 造价 报表管 理 整个成本系统的内置统计报表 按业务分类组织 支持各类报表的自定 义功能 短信 平台 利用手机短信服务的功能 支持用户通过短信订阅报表信息 接收反馈信 息 支 持多种接口 如网关 GPRS Modem 并支持多种应用 插件 财务接口支持与 金蝶 用友 Oracle 等 财 务 软 件 的无缝链接 可实 现与Project Excel 之间的数据 交 换 操作日志 管理 系统实时监控并记录所有进入系统的操作人员对每 功能模块 的操作情况 客户价值 为企业的发展提供知识储备 自动积累并优化目 标成 本参数 建立并完善成本管理知识 体系 为企业再一次开发过程中的目标成本的制 定提供数 据依据 全生命周期的动态成 本管理实现包括合同性成本 非合同性成本 待 发生成本在内的全项目动态成本管 理 在项目整个生命周期的任一时间点都可以得 到项目的 动态成本 无须等到竣工结算就能够实时了解当前每单方预期 造价 实现当前动态成本 与目 标成本的对比分析 为成本控制和经营决策提供科 学依据 严谨的成本控制体系 权 威 科学的决策依据 基于合理的成本结构分类科学制定目标成本 以此作为成 本控制 的上限 通过动态成本与目标成本的 对比 实时反映异常成本状况 并支持对异常成本 产生 根源的逐层深化分析 结合责任成本体系 将各项成本指标 落实到岗 通过动态成本反映 相 关成本指标执行情况 为成本绩效考核提供科学依 据 完备的事前评估及控制机制 支持相关部门在审批待签合 同时 试算评估该合同对整体成本及资金流的 影响 也可在审批 各项进度款时 试算评估该笔款的支付对现金流的 影响 真正实现数字化事前控 制 将 被动工作演绎为主动 统一管理合同的变更 签证 防止变更黑洞 科学的合同 付款体 系 彻底杜绝超付现像等多种预警 机制 主动为您把握关键业务环 节 将被动工作演绎为 主 动 灵活强大的自定义报表体系 支持层层钻取式查询 系统具有强大而灵 活的 报表管理体系 客户可根扰自己工作需要自定义各 类报表 方便快捷的统计数 据 在一定程 度上满足个性化应用需 求 网欣房地产成本管理 网欣房地产成本管理系统是以合同管理为中心 围绕工程项目运营的进度 资 源 质量 成本等管理要素 对工程项目进行综合 动态管理 全面实现项目进度 资源 成本的集成控制 同时通过项目的综合检测与分 析 为项目决策人员提供多方位的价值评估与分 析 解决高 层 领导最关心的宏观总体问 题 功能优 势 项目计划管理 主要是对项目计 划的 制订和执行情况进行管理 其中包括对部门计划的执行情况进行 管理 采购招投标 用于管理采购招投标环节 合作伙伴信息 材料信息 招投标计 划等业务流程 工程 材 料管理 可实时掌握材料在实际工程中的应用情况 并支持对材料实现计划管 理 支持 对材料计划 供货 领用的全程追踪 避免 超领 超供 现象的发生 可直接查询供 货单位 与领用单位的材料供应与使用 情况 工程进度 管理 以项目计划编制 审核 执 行 分析 调整为核心流程 支持对时间进度和工程进度的精细化过程控制 支持 以图片 视频的形式上传和展示形象进 度 任务管理 用于跟踪项目执行相关工作任 务执 行情况 支持任务的审核与查看 并可设置任务提 醒 质量管 理可制订相关质 量控制制度及质量控制计 划 质量管理人员根据质量计划来安排质量检查与评 定工作 对设 计工作各个环节及交付成 果 制订质量检查制度及质量标 准 并支持对质量检查过程中 的评 定结果与不合格项整改过程的记录功 能 目标成本 用于项目前期的成本测算 工 作 包括确定核算对象 设置成本科 目 制订 新项目发展阶段 的 估算成本 以及 规划 设计 扩初设计 施工图设计阶段 的 目标成本 支持对目标成本 估算成本 之间的差异分 析 合同订 立 用于对公司各项目所签订的合同 合作伙伴 材料及 相关文档进 行统一管理 支持相关文档的上 传 下载 在线查询功能 并支持对合同的借阅情 况进行管 理 合同执 行 用于跟踪合同执行的全过程 包括合同的变更申请 正式变更 准结算 结算 以及付款计划的确定 应付款和实付款信息的查 询 成本的拆分与归 集 用于将每个合同发生的各种费用分摊到最末级成本科目的最明细核算对 象中 获得 已发生的合同性成 本 系统支持自动拆分及自动应用拆分 规则 用户可以进行快速拆分和 批 量拆分操作 合同付 款 用于记录合同付款计划的确定 审核和款项支 付 支持 资金计划的制定和付款计划 应付款和实付款信息的查询 并可对发票进行管 理及查 询 现金 流 生成项目动态投资计划 并将待分配余额分配到每月具 体的投资计 划中 得到该项目周期的动态投资计根据公司设置现金流量模结合相应的成本核 划 板 算 对象生成现金流量 合同分 析 支持对合同执行 合同付款等情况进行统计 分析 并以图表的形式显 示 动态成 本 根据目标成本 成发生成本 合同性成本 和非 合同性成本 和调整成本 自动计算出各核算对象的最新动态成本和统计分 析报告 对动 态 成本和目标成本之间差异进行比 较 同时对动态成本数据进一步按 产品 如商铺 住宅 车 库 分摊 得到项目按产品分配的成 本数据 成本构成分析通过对核算对象的 目标成本 动态成本 实际成本 实付成本进行统计分析 为用户提供最新的 成本统计结 果 可售单方成本分 析 根据已制定的目标成本 最新动态成本与对应 核算对象 的可售面积 计算各核算对象目标成本可 售面积 单 方 造 价 与动态成本可售面积单方 造 价 报表管 理 整个成本系统的内置统计报表 按业务分类组织 支 持各类报表 的自定义功能 短信平 台 利用手机短信服务的功能 支持用户通过短信 订阅报 表信息 接收反馈信息 支持多种接口 如网关 GPRS Modem 并支持多种应用插 件 财务接 口 支持与金蝶 用 友 Oracle 等财务软件的无缝链接 可实 现与 Project Excel 之间的数据交 换 操作日志管理 系统实时监控并记录所有进入 系 统的操作人员对每功能模块的操作情 况 客户价 值 为企业的发展提供知识 储备 自动积累并优化目标成本参 数 建立并完善成本管理知识 体系 为企业再一次开发过程中 的 目标成本的制定提供数据依 据 全生命周期的动态成本 管理实现包括合同性成 本 非合同性成本 待发生成本在内的全项目动态成本 管理 在项目整个生命周期的任 一时 间点都可以得到项目的动态成本 无须等到竣工结算就能够实时了解当前每单 方预期造价 实现当前动态成本与目标成本的对比 分析 为成本控制和经营决策提供科学依据 严 谨的成本控制体系 权威 科学的 决策依据 基于合理的成本结构分类科学制定目 标成 本 以此作为成本控制的上限 通过动态成本与目标成本的对比 实时反映异常成 本状况 并支持对异常成本产生根源的逐层深 化分析 结合责任成本体系 将各项成本指标落实到 岗 通过动态成本反映相关成本指标执 行情况 为成本绩效考核提供科学依据 完备的 事 前评估及控制机制 支持相关部门在审批待签合同时 试算评估该合同对整体成 本及资 金流的影响 也可在审批各项进度 款时 试算评估该笔款的支付对现金流的 影响 真正实现 数字化事前控制 将被动工作演绎为 主动统一管理合同的变更 签证 防止变 更黑洞 科学的合同付款体系 彻底杜绝超付现像等多种预 警机制 主动为您把握关键业 务 环节 将被动工作演绎为主动 灵活强大的自定义报表体系 支持层层钻 取式查询 系统具有强大而灵活的报表管理体 系 客户可根扰自己工作需要自定义各类 报表 方便快捷 的统计数据 在一定程度上满足个性化应用需求 编辑本段 4 房地产项目管理方法 房地产项目管理系统的复杂性和目标的多样性 使得项目 管理方法 也具有多 样性 根据不同的分类标志 项目管理方法划分为下列不同的形式 1 按管理目 标划分 项目 管理方法有进度管理方法 质量管理方法 成本管理方法 安全管理方法 现场管理方法等 2 按管理方法的量化程度划分 项目管理方法有定性方法 定量方法和综合管理方法 其 中定性方法是经验方法 综合方法是定性方法和定量方 法的结合 3 按管理方法的专 业性质分 项目管理方法有行政管理方法 经济管理办 法 管理技术方法 和法律管理方法 等 这是最常用的分类 方法 综上所述 项目管理本身是一个非常复杂的系统 它不 仅由许多项 分项 工程活动所构成 而且是一个完整 的工作过程 包括预测 决策 计划 控制 反馈等 是项目全部管理任务 如工期 费用 质量 合同 资源 组 织 信息等 的结合体 所以要取得项目的成功 必须对项目管理的整个系统进行全面地管理 作 为一个完整的项目管理系统应将项目的各职能 工作 各参加单位 各个阶段 各项目活动 融 合成一个完整有序的整 体 在此结合房地产项目的工作流 程 将房地产项目管理系统描 述为 下列几个子系统的结合 体 房地产项目管理主要厂商 珠海网欣房地产 网欣项 目 管理 RPM 系统 网欣成 本RCM 系统 编辑本段 5 房地产项目管理风险 在实际实施以及运作过程中 房地产项目具有投资额大 建设周期长和不可 移动等显著特点 导致在项目立项 可行性研究 设计 施工 交付使用 物业 管理等各个阶段都存在 大量的不确定因素 使得原定的计划 方案可能受到干扰 原定的目标不能实现 这些事先不能确定的内部和外部干扰因素 人们称之为房地产项目风险 房地产开 发项目的风险 实际上是开发商实施开发过程中固有的风险 在现在的经济大环境 中 主要有以下几个方面 1 房地产项目管理的定位风险 房地产开发项目的市场定位包括项目的产品定位 建筑产品的质量定位 建设环境的品 质定位 都是根据市场调查 项目的经济技术分析 项目可行性研究报告做出的 是指导 项 目决策 项目设计 项目营销策划方案等前期工作的依据 可以说 项目的市场定位确定以 后 基本上就敲定了项目的建设风格 建设成本 营销推广方案 就决定了项目的销售前 景 一旦市场定位不准确 项目的指导思想出现失误 是后期无法或者是非常困难弥补的风险 也是项目开发过程中 最大的风险 属项目建设的决 策性失误风险 按照风险影响范围划分 属于总体风险 决策风险 从某种程度上讲 其结果也是不可管理风险 2 房地产项目管理的投资支持能力风险 项目可行性研究报告 出台前后 由于对市场定位的认识模糊或者自相矛盾 或者 是没有真正做到 量体裁衣 量力而行 或者是对企业资金筹措 自有资金 和融 资能力 过高地估计 或者项目成本分析存在着严重的失误 或者没有吃透国家和地方政府的行业政 策 对大的经济环境把握的不准 或者是成本过程控制严重失控 突发性事件 意外因素 过多等等原因 导致的项目资金支付能力达不到计划要求 给项目建设造成 的风险 可控制 风险和决策风险 3 房地产项目管理的质量风险 包括 在房地产项目决策阶段由于经济技术分析失误 出现品质与价格矛盾导致的质量 问题 在设计阶段 向设计提出违反设计规范 标准 特别是强制 性标准的要求 又通过 关 系 关照通过造成的 投机性 质量问题 施工阶段 从业人员对设计知识认识有重大错 误 擅自改变设计造成的质量风险 施工管理过程中 不重视关键部位和关键过程的跟踪检 查处 理 对一些容易出现影响结构安全 特别是一些虽不影响结构安全 但对正常使用功能有严 重影响的问题 处理不及时 没有做到 事前 控制的 永久性缺陷 或者给售出交房后 造成的 质量 隐患 实际上就是 质量通病 造成的纠纷 交房实物与销售承诺 广告宣 传承诺不 相符造成的 实物质量 问题等 因 质量 问题造成的纠纷冲突形成的风险 可控制风险 4 房地产项目管理的合约履行能力风险 在房地产项目运作和建设过程中 涉及土地转让 融资 设 计 监理 工程地质勘察 设计与勘察设计成果审核 招标代理 施工 材料设备供应 质量检测 销售委托 购房等 合同或协议签约 履约过程 由于房地产项目的一次性 不可重复性 特点 建设周期又比 较长 涉及的方方面面又比较多 如果在关键的过程出现控制失 误 那将给房地产项目造成 相当大的麻烦 比如 在目前土地供应体制和贷款政策条件下 寻找土地 找寻资金是企业 试图突出 瓶颈 制约的普遍方法 有时候在 饥不择食 的景况下 可能会因 省略过程 不慎 跌入 陷阱 5 房地产项目建设的 创新 风险 当前的经济大环境 使房地产项目建设的土地 资金条件比过去任何时候都显 得更加重要 在有限资源的条件下 要使企业能够持续稳步发展 追求计划利润 获得既定利益是非常有必要的 这种情形下 为了服务目的 追求项目与周边项目 的 差异性 选择自己企业不熟悉或者认识尚不足以完成追求的 创新 也 是极具风险的 更何况正常地创新本身就是有风险的 6 房地产项目管理 的 政府 风险 政府 风险多发生在政策的不连续性 突变性和漏洞的存在 对于企业来说 主要发生在违规操作的投机性过程 对政策不理解的盲目性过程失误 在项目建 设过程中 企业必须 掌握相关地法律为 中华人民共和国建筑法 中华人民共和国合同法 中华人民共和国土地法 中华人民共和国招标投标法 中华人民共和 国城市房地产法 中华人民共和国担保法 等 必须掌握地法规为 建设工 程质量管理条理 等 必须掌握对于相关法 律法规进行补充 操作的部门规章和规范性文件和强制性标准 编辑本段房地产项目融资 房地产业的增长不仅可