产品开发与管理

产品组合包括三个变化因素 产品组合的广度 深度 关联性 1 产品组合的广度指一个企业拥有的产品线数量 2 产品组合深度指一个企业评价每条产 品线拥有的产品项目的数量 3 产品组合的关联性指一个企业所有产品线之间的相关程度 新产品的概念 狭义上讲指的是市场从未出现过的产品 广义上讲其包括采用新技术 原理 新构思 新设计 新材料 有新的功能和结构 技术含量达到先进水平 经营生产 性能可靠 有经济效益的产品 产品创新程度不同可以分为 创新型新产品 换代型新产品 改革新型产品 改格型 新产品 模仿型新产品 产品改进的实现方式 产品重新定位 产品差异化 新产品开发的主导方法与原则 主导方法 一般有自行开发 技术引进 自行开发与技术引进相结合 开发原则与管理原则 1 新产品开发应从社会实际情况出发 依靠科技进步 不断 创新 生产出适应适应市场需求的新产品 企业应保持新产品开发的连续性 企业在产品 开发中应提高产品开发的通用化 标准化 系列化水平 这样既减少设计 制造 的工作 量 从而降低开发和使用过程中所产生的费用 企业开发新产品应注意响应国家政策 2 新产品开发的复杂性与不确定性等特征 要求新产品开发必须以战略性和系统性的观念为 指导 因此新产品开发原则主要包括战略性 灵活性 互动性 综合和持续性等方面 超强竞争 是指在价格和质量基础之上不断迅速升级的竞争状态 是一种创新技术诀 窍与建立先机优势的竞争 是保护或侵蚀现有产品或地域市场的竞争 是凭借雄厚的实力 和建立更具实力联盟的竞争 理查德 达维尼的新 7S 模型理论 它是通过破坏现在的市场来发现并建立暂时优势 维持企业的竞争力 七要素是 更 高的利益相关者满意度 superior stakeholder satisfaction 战略预测 strategic soothsaying 速定位 positioning of speed 出其不意的定位 positioning of surprise 改 变竞争规则 shifting rules of competition 告示战略意图 signaling strategic intent 同时 和一连串的战略出击 simultaneous and sequential strategic thrusts 实施 7S 的目标是破坏现状 创造暂时优势 掌握先机 维持动态 企业维持经营的源泉是创新 创新是企业发展的原动力 其关键作用是在理念和追求 机制和团队 氛围和政策这三个方面都能够体现出来 其中 理念和追求 是根本 特别 是企业的高层的理念与追求 良好的机制则是基础 氛围和政策是保证 不过归根究底 关键问题还是 人才 企业维持创新的关键 1 全方位创新 创新要从理念 技术 管理 机制等全方位的 展开 2 通过 实 精 深 透 提高企业持续创新能力 新产品开发战略的概念 企业在市场条件下 根据企业环境条件及可取得资源的情况 为求企业生存和长期稳定的发展 对企业新产品开发目标 达成目标的途径和手段的总体 计划 它是企业新产品开发思想的集中体现 是一系列战略决策的结果 同时又是制定企 业新产品开发规划和计划的基础 新产品开发战略特征 全局性 未来性 系统性 竞争性 相对稳定性 根据企业对资源的要求和所面临的风险程度的不同 新产品开发战略有 市场领导者战 略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场补缺者战略 制定新产品开发战略的要点 全局观念 前瞻观念 竞争观念 相对稳定观念 新产品开发战略的形成过程 使命表述 目的 目标 总旨 文化 紧迫感 组织框架 竞争战略等 高层管理者 外部分析 市场营销研究 市场 顾客 竞争 技术 社 会 法律 经济 内部分析 新产品管理 技能 资源 限制条件 应变能力 管理者 愿望 经营风格 风险倾向 问题 机会 威胁 选择 时间结构与收益等分析 战略的形成 战略目标 战略竞争域 战略计划 替代计划 跟踪计划 应急计划 新产品开发的战略管理 定义产品 概念 市场细分 即选择 确定产 品规划 企业内部环境 竞争对手情况 外部市场环境 产品规划的框架图 产品开 发活动 结果 监视 测量 目标 比较 新产品开发的项目实施的框架 投资管理 投资管理的目标是保证在项目正式开始投入前 有完善的投资可行性评估过程 并且通 过对项目实施过程中实际情况的监控 保证该投资可行性评估得到及时更新 流程管理 流程管理的目标是把企业或业界的最佳实践 best practice 用流程固化下来 并要求产 品开发项目中的关键活动和操作能够按照事前规定好的流程来进行 从而使新产品开发活 动的结果得到最佳过程的保证 首先应有一个基本的管理理念 即通过管理 控制 过程 能够管理 控制 过程的 输出 结果 在此理念指导下 首先要求新产品开发项目中的关键活动和操作必须要按 照事前设计好的流程来执行 之后 企业需要总结企业和业界的最佳管理过程 并将其固 化成流程再管理新的开发项目的实施 流程的持续改进 是新产品开发管理持续改进的基础 流程改进的驱动力一方面来源 于新的理念 方法 经验的产生 另一个很重要的来源是现有流程存在的问题 范围管理 新产品开发项目的范围 是指新产品开发项目的交付件的简单而清晰的描述 该活动 的目标是在合适的管理层面来定义新产品开发项目的范围 并控制其变更 从而使产品开 发项目避免因项目范围不清晰或频繁变更带来的不良后果 计划管理 计划管理是新产品开发项目管理活动中的一个最为根本的活动 这个活动的目标是统 筹新产品开发项目中各个活动 操作 任务的时间和资源安排 使得开发周期 资源安排 成本等方面 或满足特定的玉树条件 或达到最优化的配置 计划管理的首要工作是对工作进行分解 把整个项目的工作 按照项目范围说明书的 定义 逐层逐步分解成活动 操作 直至任务 在工作得以分解后 还要为各种活动 操 作和任务在时间安排上一定的次序关系加以约束 规划人员一般可以通过编制 PERT program evaluation and review technique 图和甘特图 Gantt Chart 等方法来对其统 筹安排 编制完这些网络图后 规划人员可以通过诸如关键路径法和并行开发方法等技术 来优化时间和资源的安排与配置 计划的制定是分层次的 各层管理者或小组的负责人应该负责相对应层次或部分的计 划制定和管理 具体在计划制定过程中 是一个从上到下制定 从下到上修改反馈的反复 过程 质量管理 质量管理的目标是通过质量活动的实施 保证和监控新产品开发项目的过程质量并最 终保证和监控产品的质量 成本管理 成本管理的目标是设定并分解产品的成本目标 并通过在项目实施过程中对产品成本 进行持续的监控以保证成本目标的达成 成本管理的首要任务是确定成本目标 成本目标是成本管理的基础 成本目标的监控应该是连续的 把成本控制与技术实现过程结束的同时 达成新产品 的成本目标 制定成本目标 成本目标分解 成本监控 成本目标的变更控制等 都是成本管理的 关键操作 同样 只有对成本目标进行合理的分解后 成本目标才能得到有效的监控 规 划人员要把成本目标分解成一个个可以独立控制的子目标 并且分配给各个责任人 对成 本目标准确分解 则有赖于企业历史数据的积累即对相关产业链成本数据的深入了解 费用管理 费用管理的目标是编制项目费用预算 并建立项目实施过程中的各类费用的审批体系 和监控机制 通过审批和监控活动控制项目费用 费用管理的基础是费用预算 同时 预 算的结果也是项目投资可行性分析的输入 为了实现费用的有效控制 一个基本原则需要各级人员切实贯彻 即任何费用在发生 前 必须经过审请 审核 批准 费用管理这个重要的项目管理活动 主要有如下一些关键操作 费用预算 费用审批 体系 费用监控 费用预算的变更控制等 风险管理 风险管理的目标是通过事前识别和评估可能存在的风险 并制定应对或规避措施 把 新产品开发项目的风险纳入决策考虑范围 并把影响控制在可以承受的范围内 风险管理的主要工作有识别 评估 制定应对措施 措施实施 这些工作是持续开展 的 定期对未来的风险进行新的识别 评估和应对工作 风险识别一般可以采用头脑风暴 法 经验法 风险识别 风险跟踪风险评估措施实施 制定应 对措施 风险管理 变更控制 变更控制的目标是通过对变更的影响做事先的评估 并在合适的决策层面进行评审 然后通过将变更计划纳入项目计划中进行实施 进而保证新产品开发项目中各个项重要变 更是正确的 并且得到有效的实施 变更控制是通过控制项目活动中重要输入 变更输出文档或升级现有版本来完成的 新产品开发项目是一个有机整体 一个点或方面的变更 往往会给其他工作带来影响 所以新产品开发项目中的变更控制需要识别和评估相关影响范围 影响结果和配套变更的 需求 只有在整个项目范围内对某个变更需求进行投入和收益的评估 才是决定该变更是 否有益 沟通管理 沟通管理是项目管理中的一个重要环节 沟通管理的目标是保证新产品开发项目实施 过程中各种信息能够得到准确 高效地传递 共享和记录 沟通具体包含了正式沟通与非 正式沟通 正式沟通的沟通一般以文字性的文档和记录作为输入或输出 对非正式沟通 企业一 般应该考虑的是建立一个电子化的邮件系统或讨论区 提高非正式沟通的效率 并能完成 记录的功能 评审决策 评审决策的目标是通过建立分层的评审决策机制 明确各评审点 及评审主体和通过 标准 提高新产品开发项目中的决策质量和速度 其包括以下关键操作 建立分层评审决 策体系 评审主体维护 建立评审决策规范 评审记录 此外 评审也是项目监控的重要 环节 项目监控 项目监控的目标是综合项目目标 建立项目监控的指标体系及其例行报告制度 然后 通过评审 例会及专项审计等监控方法 对新产品开发项目实施监控 另外 在前面对监 控的讨论中 强调的是分析差异 解决问题 而在这里 主要着眼于通过量化的指标来衡 量项目表现和进展 来强调项目监控 需求说明书 产品规格书 范围说明书 项目预算 项目基准计划 质量任务书 成本目标 预研任务 评审 例会 专项审计 建立监控 指标体系 例行报表 开发活动 新产品开发项目的监控 知识管理概念最根本的要求就是从知识角度来考察企业及其业务 并实施战略性的管理 从产品规划的角度来看 一方面 企业获取并运用市场细分 选择 需求收集 分析 确定 产品组合的技能和方法等知识 提高产品规划质量和效益 另一方面 企业提高目标市场 和需求的研究 获取有关资讯 并提炼出对公司有用的知识 然后通过这些知识的加工和 利用 确定公司的产品组合 新产品开发过程主要涉及的技术知识 一类是方法论 即管理 技能方面的知识 另一类则是有关公司目标市场的知识和新产品设计的技术知识 竞争优势来源于企业在设计 生产 营销 交货等过程中所进行的许多相互分离的活 动 这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献 并奠定了标歧立异的基础 引入价值链作为进行分析的基本工具 并使用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互 作用 对于分析产生竞争优势的各种资源是十分必要的 着眼于认识成本行为与现在的和 潜在的经营歧义性的资源 价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动 企业正是通 过比其他竞争对手更廉价或更出色地展开这些重要的战略活动来赢得竞争优势的 企业基础设施 企业基础设施 技术开发 采购 内 部 后 勤 生 产 经 营 外 部 后 勤 市 场 营 销 服 务 人力资源管理 利 润 利 润 企业的基本价值链 企业基础设施 人力资源管理 其他辅助活动 市场细分 及选择 需求收集 及定位 确定产 品组合 概念 计划开发验证 发布及周 期管理 投资效益 基本活动 辅助 活动 投资收 益 新产品开发的知识链 人才平台的建设 企业新产品开发过程是一个有组织 有目标 需要充分发挥组织成员的综合创造 力的过程 它应该是一个富有团队精神的创造性的过程 这种团队精神除了体现在产品创 新战略和创新组织上外 还反映在实际的创造性过程之中 即反应在各种创造力的组合方 面 反映在对创造性人才的管理方面 还要反映在对创新思想来源的探索等方面 一 整体管理风格 这里主要是指管理者尤其是高层管理者对待创造力职能或创造新活动的态度 二 人员培训 人员培训是人才平台建设的重要内容 也是弥补并提高项目管理成员工作能力的 重要途径 新产品开发过程 新产品开发过程 是在企业层面战略指导下 将产品创意通过一系列开发 预测和控制