人力资源管理概论9724851963

1 人力资源管理概论人力资源管理概论 第一章第一章 1 人力资源的含义是什么人力资源的含义是什么 所谓人力资源 就是指人所具有的对价值创造起贡献作用 并且能够被组织利用的体力和 脑力的总和 2 人力资源和人力资本的关系人力资源和人力资本的关系 第二章第二章 1 人力资源管理的含义人力资源管理的含义 简单地说就是现代的人事管理 它是指组织为了获取 开发 保持和有效利用在生产和经 营过程中所必不可少的人力资源 通过运用科学 系统的技术和方法所进行的各种相关的 计划 组织 领导和控制活动 以实现组织既定目标的管理过程 2 人力资源管理的功能和目标有哪些 人力资源管理的功能和目标有哪些 功能 吸纳 维持 开发 激励 四大目标 1 保证价值源泉中人力资源的数量和质量 2 为价值创造营建良好的人力资源环 境 3 保证员工价值评价的准确有效 4 实现员工价值分配的公平合理 第三章第三章 1 对人力资源管理发展阶段的划分主要有哪几种 对人力资源管理发展阶段的划分主要有哪几种 一 六阶段论 以华盛顿大学的弗伦奇为代表 一些学者从管理的历史背景出发将人力资源管理的发展分 为六个阶段 1 第一阶段 科学管理运动阶段 2 第二阶段 工业福利运动阶段 3 第三阶段 早期工业心理学阶段 4 第四阶段 人际关系运动时代 5 第五阶段 劳工运动阶段 6 第六阶段 行为科学与组织理论时代 二 五阶段论 同样是依据管理发展的历史 以罗兰和费里斯为代表的学者则将人力资源管理的发展历史 划分为五个阶段 1 第一阶段 工业革命时代 2 第二阶段 科学管理时代 3 第三阶段 工业心理时代 4 第四阶段 人际关系时代 5 第五阶段 工作生活质量时代 三 四阶段论 持这种观点的学者以科罗拉多大学的韦恩 卡肖为代表 他们从功能的角度将人力资源管 理的发展历程划分为四个阶段 1 第一阶段 档案保管阶段 2 第二阶段 政府职责阶段 3 第三阶段 组织职责阶段 4 第四阶段 战略伙伴阶段 四 三阶段论 1 依据人力资源管理所扮演的角色 2 以福姆布龙 蒂奇和德兰纳为代表的学者根据人力资源管理在组织管理中所扮演的角色和 所起的作用 把人力资源管理的发展分为三个阶段 1 操作性角色时代 2 管理性角色时代 3 战略性角色时代 2 依据人力资源管理的内容 根据管理的内容 可将人力资源管理的发展划分为现场事务管理 档案业务管理和指导协 调管理三个阶段 3 国内学者对西方人力资源管理发展阶段的划分 付亚和 孙健敏等人的观点具有一定的代表性 他们的划分也是三个阶段 初级阶段 人 事管理阶段和人力资源管理阶段 4 书本中的观点 六个阶段 1 萌芽阶段 工业革命时代 时间大致从 18 世纪末到 19 世纪末 2 建立阶段 科学管理时代 从 20 世纪初到 1930 年左右 3 反省阶段 人际关系时代 20 世纪 30 年代到二战结束 4 发展阶段 行为科学时代 20 世纪 50 年代到 70 年代 5 整合阶段 权变管理时代 20 世纪 70 年代到 80 年代 6 战略阶段 战略管理时代 20 世纪 80 年代至今 第四章第四章 1 人力资源管理者应该具备什么样的素质 人力资源管理者应该具备什么样的素质 专业知识 指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识 具备设计和制定各种人力资源制度 方案及政策的能力 业务知识 指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业 熟悉本企业所开展的业务 实施能力 把人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力 思想素质 指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质 2 应当如何来衡量人力资源管理部门的绩效 应当如何来衡量人力资源管理部门的绩效 1 评价人力资源部门本身的工作 2 衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献 第五章第五章 1 人力资源管理的外部环境主要由哪些因素构成 人力资源管理的外部环境主要由哪些因素构成 政治因素 政治环境的影响 政府管理方式和方针政策的影响 工会 经济因素 经济体 制的影响 经济发展状况和劳动力市场状况的影响 法律因素 文化因素 竞争者 1 人力资源管理的内部环境主要由哪些因素构成 人力资源管理的内部环境主要由哪些因素构成 企业发展战略 企业组织结构 企业生命周期 企业文化 第六章第六章 1 人力资源管理为什么要注视激励理论 人力资源管理为什么要注视激励理论 第七章第七章 1 什么是职位分析 它有什么意义和作用 什么是职位分析 它有什么意义和作用 职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来 从 而使其他人能了解这种职位的过程 意义和作用 1 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据 2 职位分析为人力资源规划提供了必要的信息 3 职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准 3 4 职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 5 职位分析还为科学的绩效管理提供了帮助 2 职位分析的步骤是什么 每一步需要完成什么任务 职位分析的步骤是什么 每一步需要完成什么任务 一 准备阶段 1 确实职位分析的目的和用途 2 成立职位分析小组 3 对职位分析人员进行培训 4 做好其他必要的准备 二 调查阶段 1 制定职位的时间计划进度表 以保证这项工作能够按部就班地进行 2 根据职位分析的目的 选择搜集工作内容及相关信息的方法 3 搜集工作的背景资料 4 搜集职位的相关信息 三 分析阶段 1 整理资料 2 审查资料 3 分析资料 遵循的基本原则 对工作活动是分析而不是罗列 针对的是职位而不是人 分析要以当前的工作为依据 四 完成阶段 1 编写职位说明书 2 对整个职位分析过程进行总结 找出苦中成功的经验和存在的问题 以利于以后更好 进行职位分析 3 将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面 真正发挥职位分析 的作用 3 职位说明书由哪些部分组成 职位说明书由哪些部分组成 一般来说包括 9 个 职位标识 职位概要 履行职责 业绩标准 工作关系 使用设备 工作的环境和工作条件 任职资格 其他信息 第八章第八章 1 什么是人力资源规划 它包括有哪些内容 什么是人力资源规划 它包括有哪些内容 人力资源规划 也是人力资源计划 是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的 供需平衡 以满足企业在不同发展时期对人员的需求 为企业的发展提供合质合量的人力 资源保证 其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益 内容主要包括两个方面 一 人力资源总体规划 1 供给和需求的比较结果 也可以称作净需求 进行人力资源规划的目的就是为了得出 这一结果 2 阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架 3 确实人力资源投资预算 二 人力资源业务规划 2 人力资源规划的程序是什么 人力资源规划的程序是什么 一 准备阶段 收集与调查与人力资源供给和需求有关的各种信息 包括外部环境信息 内部环境信息 现有人力资源的信息 二 预测阶段 4 这一阶段的主要任务就是要在充分掌握信息的基础上 选择使用有效的预测方法 对企业 在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测 三 实施阶段 通过人力资源的总体规划和业务规划 制定并实施平衡供需的措施 使企业对人力资源的 需求得到正常的满足 四 评估阶段 一是在实施的过程中 要随时根据内外环境的变化来修正供给和需求的预测结果 并对平 衡供需的措施做出调整 二是要对预测的结果以及制定的措施进行评估 对预测的准确性和措施的有效性做出衡量 找出其中存在的问题以及有益的经验 为以后的规划提供借鉴和帮助 4 预测人力资源需求和供给的方法有哪些 预测人力资源需求和供给的方法有哪些 人力资源需求预测的方法 1 主观判断法 2 德尔菲法 3 趋势预测法 4 回归预测法 5 比率预测法 人力资源供给预测的方法 1 技能清单 2 人员替换 3 人力资源 水池 模型 4 马尔科夫模型 第九章第九章 1 什么是招聘 它有什么意义 什么是招聘 它有什么意义 招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下 制定相应的职位空缺计划 并决定如何寻找 合适的人员来填补这些职位空缺的过程 它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职 位产生兴趣并且前来应聘这些职位 意义 意义 1 招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源 2 招聘工作影响了人员的流动 3 招聘工作影响着人力资源管理的费用 4 招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径 2 什么是选拔录用 它有什么意义 什么是选拔录用 它有什么意义 选择录用也叫人员甄选 是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别 和考察 区分他们的人格特点与知识技能水平 预测他们的未来工作绩效 从而最终挑选 出企业所需要的 恰当的职位空缺增补者 意义 意义 1 选拔录用直接决定着企业能否正常地运转 2 选拔录用还直接影响着人力 资源管理的其他职能活动以及企业的开支 3 选拔录用系统的标准是什么 选拔录用系统的标准是什么 1 选拔录用的程序应该标准化 2 选拔录用的程序以有效的顺序排列 3 选拔录用的程序要能提供明确的决策点 4 选拔录用的程序应能保证充分提供可以确定应聘者是否胜任空缺职位的信息 5 选拔录用的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复 6 选拔录用的程序应能突出应聘者背景情况中重要的方面 7 选拔录用的程序就防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复 第十章第十章 1 培训与开发有什么意义 应当遵循什么原则 培训与开发有什么意义 应当遵循什么原则 1 培训与开发有助于改善企业的绩效 2 培训与开发有助于增进企业的竞争优势 3 培训与开发有助于提高员工的满足感 5 4 培训与开发有助于培育企业文化 培训与开发的原则 培训与开发的原则 1 服务企业战略和规划的原则 2 目标原则 3 差异化原则 4 激励原则 5 讲究实效的原则 6 效益原则 2 培训与开发的步骤有哪些 培训与开发的步骤有哪些 一 培训前的准备 1 培训需求分析 1 培训需求分析的思路 组织分析 任务分析 人员分析 2 培训需求分析的方法 观察法 问卷调查法 资料查阅法 访问法 2 确保受训人员做好培训准备 1 要使受训人员明白为什么要参加培训以及参加培训所能带来的利益 这样会有助于强 化他们的学习动机 2 要使受训人员相信自己能够学会培训的内容 建立起充分的自信 3 要使受训人员具备进行学习的一些基本能力 如认知能力 阅读能力等 二 培训的设计与实施 1 培训的目标 培训的目标是指培训活动所要达到的目的 从受训者的角度进行理解就是指在培训活动结 束后应该掌握什么内容 2 培训的内容和培训的对象 培训的内容是指应当进行什么样的培训 培训的对象则是指哪些员工需要接受培训 3 培训者 企业在选择培训者时 应该从以下几个方面来对培训者进行考察 良好的品质 完备的知 识 丰富的经验 有效的沟通 4 培训的时间 培训时间要根据培训需求和受训人员来确实 培训时间确实得科学合理 可以保证培训及 时满足培训的需求 也有助于受训人员安心地接受培训 从而保证培训的结果 5 培训的地点和设施 培训地点的选择会影响培训的效果 合适的地点有助于创造有利的培训条件 建立良好的 培训环境 从而增进培训的效果 6 培训的方式方法和费用 企业应当根据自己的具体情况来选择合适的方法 三 培训迁移 培训的有效迁移一般具备以下几个条件 良好的氛围 上级的支持 同事的支持 四 培训的评估和反馈 1 培训评估的标准 分为四个层次的内容 反应层 学习层 行为层 结果层 2 培训评估的设计 1 评估的方法 问卷调查法 面谈法 座谈法 考试法 演讲法 讨论法 角色扮演法 2 对受训人员进行培训前后的对比测试 3 将受训人员与控制组进行培训前后的对比测试 3 如何进行培训需求分析 如何进行培训需求分析 1 培训需求分析的思路 组织分析 任务分析 人员分析 2 培训需求分析的方法 观察法 问卷调查法 资料查阅法 访问法 6 第十一章第十一章 1 什么是绩效 如何理解绩效管理 什么是绩效 如何理解绩效管理 绩效 就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业 绩 工作能力和工作态度 其中工作业绩就是指工作的结果 工作能力和工作态度则是指 工作的行为 理解绩效管理理解绩效管理 1 绩效管理的内容 完整意义上的绩效管理是由计划绩效 监控绩效 考核绩效和反馈绩效这四个部分组成的 一个系统 2 绩效管理的目的 绩效管理的目的主要体现在三个方面 战略 管理与开发 3 绩效管理的作用 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心 绩效考核的结果可以在人力资源管理的其他各 项职能中得到运用 4 绩效管理的责任 绩效管理是企业所有管理者的责任 从某种程度上甚至可以说 绩效管理工作水平的高低 反映了企业管理水平的高低 5 绩效管理的实施 绩效管理的实施应当贯穿于管理者的整个管理过程中 在某种意义上 管理者的管理工作 就是一个绩效管理的过程 2 如何进行绩效的反馈 如何进行绩效的反馈 1 绩效反馈应当及时 2 绩效反馈要指出具体的问题 3 绩效反馈要指出问题出现的原因 4 绩效反馈不能针对人 5 注意绩效反馈时说话的技巧 3 绩效考核的方法有哪些 每一种考核方法的主要特点是什么 绩效考核的方法有哪些 每一种考核方法的主要特点是什么 一 比较法 个体排序法 配对比较法 人物比较法 强制比较法 特点 简单 容易操作 适用于作为奖惩的依据 无法提供有效的反馈信息 无法对不同 部门之间的员工做出比较 一 量表法 评级量表法 行为锚定评价法 行为观察量表法 混合标准测评法 特点 具有客观的标准 可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较 具有具体的考 核指标 可以确切地知道员工到底在哪些方面存在不足和问题 有助于改进员工的绩效 为人力资源管理的其他职能提供科学的指导 问题是 开发量表的成本比较高 需要制定 出合理的指标和标准 二 描述法 业绩记录法 能力记录法 态度记录法 综合记录法 特点 提供了对员工进行考核和反馈的事实依据 一般只作为其他考核方法的辅助方法来 使用 第十二章第十二章 1 薪酬管理的含义 有什么意义 需要遵循什么原则 薪酬管理的含义 有什么意义 需要遵循什么原则 薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下 综合考虑内外部各种因素的影响 确