质量管理体系-5s管理

5s5s 管理管理 5S 是整理 Seiri 整顿 Seiton 清扫 Seiso 清洁 Seikeetsu 和素养 Shit suke 整理 就是区分必需和非必需品 现场不放置非必需品 将混乱的状态收拾成井然有序的状态 5S 管理是为了改善企业的体质 整理也是为了改善企业的体质 整顿 就是能在 30 秒内找到要找的东西 将寻找必需品的时间减少为零 能迅速取出 能立即使用 处于能节约的状态 清扫 将岗位保持在无垃圾 无灰尘 干净整洁的状态 清扫的对象 地板 天花板 墙壁 工具架 橱柜等 机器 工具 测量用具等 清洁 将整理 整顿 清扫进行到底 并且制度化 管理公开化 透明化 修养 对于规定了的事 大家都要认真地遵守执行 典型例子就是要求 严守标准 强调的是 团队精神 养成良好的 5S 管理的习惯 营营销销 5 5S S 的的管管理理 营营销销 5 5S S 管管理理包包括括市市场场 5 5S S 管管理理 客客户户 5 5S S 管管理理 产产品品 5 5S S 管管理理 营营销销 代代表表 5 5S S 管管理理 市市场场 5S 管管理理 1 整理 第一步 将市场分为 已开发市场 和 未开发市场 第二步 将已开发市场按成长空间 良性程度 销售额分成三类 将未开发市场按市场容量 市场发育程度 竞争秩序分成三类 第三步 将已开发市场中销售额小且久无增长甚至下降的市场 无增长 点的市场 货款拖欠严重甚至出现坏死帐的市场列入淘汰市场 处理善后问 题后予以废弃 将未开发市场中市场容量小的市场 市场需求尚未启动或消费仍然维持 疲乏的市场 竞争对手众多造成价格紊乱 产品鱼龙混杂且经销网络躁动的 市场列入搁置市场 这些市场若进入可能有小的销量 但要付出大的代价 直至身心疲惫 2 整顿 第一步 对已经过淘汰和搁置后的市场进行评审排序 第二步 对每一分类排序在最后 20 的市场予以放弃 特殊除外 但切 忌贪小而不弃 或仅凭一线希望而穷追 虽有成功者 几率极低 第三步 对余下的市场按时间紧急性和重要性 包括销量和影响力 进 行评审并录入 市场动态表 3 协调 第一步 查实各市场及相关市场间现存阻碍市场发展的问题及原因 第二步 协调并理顺市场内及相关市场间各种关系 第三步 依二 八公理 将 80 的精力投入到 20 最重要的市场上 4 维护 定期 例如三个月 或不定期重复上述三个步骤 确保重要的市场得到 应有的重视和投入 确保营销人员80 的精力都致力于 20 重要市场的运作 以达成市场 营销人员 企业三赢的良好势态 5 卓越 优秀的市场管理必然培育出优秀的市场 优秀的市场必然培育出优秀的 网络 优秀的客户 优秀的营销员 优秀的产品 而这些因素将使企业持续 稳定发展 从而走向卓越 客客户户 5S 管管理理 1 整理 第一步 将客户分为成熟客户和潜在客户 第二步 将成熟客户按销售额 回款速率 增长空间分成三类 将潜在客户按预测销量 开发难易程度 资金运作状况分成三类 第三步 将成熟客户中销售额极小或作为 冰山产品 的客户列入悬 置客户 将成熟客户中回款速率时时超低 屡次违反回款规定的客户列入淘汰对 象 将成熟客户中增长空间小的客户列为托管客户 由销售部主管定期拜访 维护关系 将潜在客户中预测销量小 开发难 资金短缺的客户列入悬置客户 2 整顿 第一步 将已整理后的客户进行评审排序 第二步 将每一分类排序在最后 20 的客户予以放弃 特殊除外 第三步 对余下的客户根据销售额 回款速率 潜在效益进行综合评级 并录入 客户动态表 3 协调 第一步 查实并分析客户存在的问题及原因 第二步 从客户的利益出发 协助客户如何改进及提升竞争力 成为一 个有发展优势 好信誉的优秀客户 第三步 进行关键客户的重点管理 4 维护 定期 例每个月 或不定期重复以上三个步骤 切记 80 的销量集中 在 20 的大客户手里 而 80 的利润则集中在 20 的优秀客户手里 谁拥有 了优秀客户 谁拥有长远发展的巨大空间 5 卓越 优秀客户的培育是现代营销的一项重要内容 营销人员的良好心态和较 高的素质则是培育一流客户的重要保证 要化 客户倒向 为 客户向导 为客户提供培训 协助 打造双赢的合作环境 如果一味迁就客户 甚至 迎合客户的某些不良嗜好 可能会得到短期 即期的利益 却必将付出长远 利益的代价 商业竞争的智能化将愈来愈垂青于卓越管理者 产产品品 5S 管管理理 1 整理 第一步 将产品按品质特点 获利能力 销量 服务需求分成四类 图书 5S 管理 第二步 按品质特点将产品分为品牌产品 品牌延伸产品 应时产品 按销量将产品分为销量较大 销量一般 销量较小三类产品 按获利能力将产品分为获利能力高 获利能力一般 获利能力低三类产 品 按服务需求将产品分为服务需求高 服务需求一般 服务需求低三类产 品 第三步 将应时产品中销量小 获利能力低 服务需求高的产品淘汰 2 整顿 第一步 对已经过淘汰的产品进行综合评定 品牌产品可以量小 利薄 服务需求高 若有多个品牌产品 进行综合 评审后淘汰 20 或更高 品牌延伸产品一定要销量适中以上 获利能力较高 达不到这两个要求 的应予以调整 应时产品要求 如果量小则获利能力一定要高 否则淘汰 如果量大则 服务需求一定要低 否则将因服务跟不上而焦头烂额 第二步 对存留产品根据对品牌的影响力 市场综合效益进行评审 并 录入 产品动态表 3 协调 对各产品的 FAB 特征 功效 利益 进行详细分析 找出各自的 U S P 卖点 以免自乱阵脚 顾此失彼 4 维护 定期 例如半年 或不定期根据成本竞争需求重复上述三个步骤 使企 业产能结构得以最大的优化 5 卓越 好企业满足需求 伟大的企业创造市场 好的产品不应是单一体 而是 一个产品团队 在这个团队里 每个产品都发挥了最大的作用 营营销销代代表表 5 5S S 管管理理 营销代表 5S 管理包括 销售人员绩效管理 出差时间有效管理 出差 线路有效管理 出差汇报有效管理 技术服务有效管理 促销的有效管理 电话的有效管理 与与其其他他管管理理活活动动的的关关系系 5S 管理是现场管理的基础 是 TPM 全面生产管理 的前提 是 TQM 全面品质管理 的第一步 也是 ISO9000 有效推行的保证 5S 现场 管理法能够营造一种 人人积极参与 事事遵守标准 的良好氛围 有了这 种氛围 推行 ISO TQM 及 TPM 就更容易获得员工的支持和配合 有利于 调动员工的积极性 形成强大的推动力 实施 ISO TQM TPM 等活动的效果是隐蔽的 长期性的 一时难以看到 显著的效果 而 5S 活动的效果是立竿见影 如果在推行 ISO TQM TPM 等活动的过程中导入 5S 可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工 的信心 5S 是现场管理的基础 5S 水平的高低 代表着管理者对现场管理认识 的高低 这又决定了现场管理水平的高低 而现场管理水平的高低 制约着 ISO TPM TQM 活动能否顺利 有效地推行 通过5S 活动 从现场管理着 手改进企业 体质 则能起到事半功倍的效果 5S 实施要点 整整理理 正确的价值意识 使用价值 而不是 原购买价值 整整顿顿 正确的方法