薪酬系统(点值法详解)

薪酬管理系统 薪酬的最大核心 就是满足不同人性的需求 优秀的薪酬管理系统 可以将企业与薪酬的最大核心 就是满足不同人性的需求 优秀的薪酬管理系统 可以将企业与 员工结成利益共同体 通过满足各级各类人员的机制体系 形成强大的内部驱动力 员工结成利益共同体 通过满足各级各类人员的机制体系 形成强大的内部驱动力 第一节 薪酬概述第一节 薪酬概述 1 1 什么是企业薪酬 企业薪酬是指员工的岗位价值薪酬以及其所创造价值所获得的创造价值薪酬 其中 1 岗位价值薪酬指企业内部人员的工资比 指岗位固定工资部分 参照价值薪酬 2 创造价值薪酬指人才因其特殊价值 所获取的薪酬 指岗位的提成 分红 奖金 部分 参照不同类型岗位的薪酬设计 1 2 岗位薪酬结构 1 当下先进性薪酬收入 工资 包括固定工资 绩效工资 固定补助 奖金 提成 包括销售额提成 利润提成 津贴 包括岗位津贴 技能津贴 环境津贴等 分红 项目分红 股权分红等 2 长期受益 如股权激励 3 福利与荣誉 1 3 企业不同时期各岗位薪酬结构 企业不同时期各岗位薪酬结构 企业发展阶段人员类别薪酬结构 1 老板 核心团队 第一批人零底薪 利润分红创业期 2 新招员工 第二批人 低 岗位工资 基本工资 绩效工资 1 高层 零 底薪 利润分红 高 2 新增加营销人员 零 底薪 销售额提成 高 起步期 3 职能人员 低 岗位工资 基本工资 绩效工资 1 高层 零 底薪 利润分红 高 2 营销人员 零 底薪 销售提成 高 3 技术人员 低 底薪 约定奖励 断奶期 4 职能人员 低 岗位工资 基本工资 绩效工资 1 核心决策层 低 岗位工资 中 利润分红 股份 2 高层 低 岗位工资 中 利润分红 3 营销人员 低 底薪 销售提成 中高 4 技术人员 中 岗位工资 奖励 项目 5 职能人员 中 岗位工资 基本工资 绩效工资 发展期 6 辅助类人员 低 固定工资 死工资 1 核心决策层 中 岗位工资 事业部分红 股份 2 高层 中 岗位工资 事业部分红 3 营销人员 中 底薪 销售提成 中 4 技术人员 高 岗位工资 销售提成 研发产品产生销售 利润分红 项目 加速期 5 职能人员 中高 岗位工资 基本工资 绩效工资 6 辅助类人员 中 固定工资 死工资 1 核心决策层 高 岗位工资 事业部分红 股份 2 高层 高 岗位工资 事业部分红 3 营销人员 高 底薪 销售提成 低 4 技术人员 高 岗位工资 销售提成 研发产品产生销售 利润分红 项目 5 职能人员 基本工资 绩效工资 品牌期 6 辅助类人员 高 固定工资 死工资 衰退期 所有人员 保障工资 注 创业期 指企业管理成熟度差 利润不能保证正常运营 起步期 指企业的广利成熟度进步 利润增长具备一定稳定性 断奶期 指企业管理具备一定自我修复性 无需借助外力管理 用时具备在投资的利润能 力 发展期 指企业能够同时在两个货两个以上项目上盈利 且管理系统健全 加速期 指企业能够复制项目的发展模式 并且在单位时期内增长速度在三倍以上 捅死 有一套平行扩张的机制 利润增长在两倍以上 品牌期 指企业社会认知度高 赢利点在品牌文化而非价格上 公司系统健全 利润稳定 衰退期 指企业产品不能适应社会发展 更新速度慢 机制老化 利润降低 1 4 企业需要设计的薪酬方案 1 价值薪酬方案 是所有岗位底薪的基础 2 高管薪酬方案 如何激活高管 3 营销薪酬方案 设计一套能让营销团队疯狂的机制 4 生产薪酬方案 让生产团队产品交付高标准 5 技术薪酬方案 让技术团队能研发技术领先的产品 6 团队薪酬方案 是合作型工作 项目型工作分配的依据 7 股权激励方案 有条件的企业方需使用 第二节 价值薪酬第二节 价值薪酬 2 1 价值薪酬制作步骤 第一步 画出组织机构图并设定工作分析表 确定岗位的层级及要求 工作内容 第二步 通过点因素法 进行岗位价值评估打分 评估出每个岗位的价值得分 第三步 分层级 将相近岗位归为一类 做出层级工资表 并算出层及平均分 第四步 选取标杆岗位计算 K 值系数 得出层级岗位年薪 第五步 确定年底奖金与月薪的比例 第六步 按级差 划分五级工资 五级工资级差 10 15 第七步 做出各岗位的固定工资与绩效工资比例分配 根据岗位类型不同 固定与绩效比 例亦有所不同 第八步 手工调整 得出适合企业的价值薪酬方案 2 2 岗位价值评估打分 价值薪酬是指通过参照岗位工作分析描述 从多个维度对岗位进行价值量评估打分 再根据岗位得分推演转换出岗位在组织中的岗位价值薪酬 维度包括七个方面 1 对在组织中的影响 2 管理 3 职责范围 4 沟通 5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件 上述七个维度的总得分即是该岗位的价值评估得分 以此得分确定岗位在组织中的相 对价值 并据此建立岗位价值排序 因此 进行价值薪酬的第一步即是使用 点值法 工具对各岗位进行价值评估打分 下附 点值法 岗位价值评估打分工具 企业组织系统岗位评估体系企业组织系统岗位评估体系 岗位评估要素岗位评估要素 职责大小 1 对组织的影响2 管理 对组织的影响下属人数 组织规模下属的种类 职责范围 3 职责范围4 沟通 工作独立性频率 工作多样性能力 业务知识内 外部联系 工作复杂性 5 任职资格6 问题解决 教育背景创造力 工作经验操作性 7 环境条件 风险 环境 对组织的影响 1 程 度 组织的首脑 A 级岗位 注 多指企业首脑 包括企业决策层 董 事会 监事会成员 对整个组织有 影响 B 级岗位 注 多指企 业高管 包括 副总经理 总 监 大部门部 长等 对职能部门 业务 单位有影响 C 级岗位 注 多为企业中 层管理人员 包括 部门部长 大部门 主管等 对工作领域有 影响 D 级岗位 注 多为企 业一般员工及 基层管理人员 专家影响 注 多指需要专业性技术 或通过专业技术施加影响力 的岗位 程 度 1 极小的可以忽 略的影响 1 2 小 边缘 便捷 影响 2 3 优先影响 3 4 一些影响某一领域有一些影响 4 5 重要影响某一领域有重要影响 5 6 有限影响某一领域有主要影响 6 7 一些影响 主要影响 对某一职能部门 业务员单位 有一些影响 7 8 对某一职能部门 业务员单位 有重要影响 8 9 对某一职能部门 业务员单位 有主要影响 9 10 对组织的业绩有一些影响 10 11 对组织的业绩有重要 主要影 响 11 12 受其他组织强烈影响 的组织首脑 主要影响或担 任组织副首脑 12 13 受其他组织部分影响 的组织首脑 13 14 组织首脑 14 15 组织首脑及董事会主 席 15 影响力的定义 有限 主要是协调性质 小于 10 一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 20 重要 较显著 常具有一线或主导性质 20 30 主要 对完成主要业绩起到重要 显著作用 大于 30 该指南主要用于组织中处于同等汇报体系的业务单位 对组织的影响 2 程度 1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续的控制 极小影响 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动 工作被主管仔细但非持续的控制 小影响 注 多为后勤类一线员工 3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责 对工作领域有限影响 注 多为普通办公室职员 4 执岗人提出建议及 或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作 注 多为有一定专业或技术要求的办公室职员 5 执岗人协调 控制或发展对工作领域有重要影响的工作 注 多指岗位在该部门很重要或为同类型岗位引领者 6 执岗人对只能部门 业务单位的业绩的负有有限影响或执岗人对工作领域有重要影响 注 多为基层管理人员 跨部门协调者 7 执岗人对只能部门 业务单位的业绩有一些影响 注 多为小主管 8 执岗人对只能部门 业务单位的业绩有重要影响 该只能部门 业务单位至少对住址业绩有影响 注 多为辅助部门部长 大主管 9 执岗人对一个队组织业绩有有限影响的职能部门 业务单位负责 或执岗人对一些职能部门 业务单位的 业绩有重要影响的活动负责 该只能部门 业务至少对组织业绩有重要影响 注 多为支持部门部长 10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的只能部门 业务单位或活动负责 注 多为大部长 小总监 11 执岗人对一个队组织业绩有重要影响的职能部门 业务单位负责或执岗人是一个队组织业绩有重要影响 的专家 注 多为大总监 12 在一个大公司例担任组织首脑 该组织业绩受到总部和 及其他组织的强烈影响 具体的政策 价格 财务战略 市场战略等 或执岗人对一个队组织业绩 这里组织首脑位于程度 13 或 14 有主要影响的只能部门 业务单位负责 或担任组织副首脑 参间那些处于程度 14 有组织首脑的组织 注 多为副总 分子公司总经理 13 在一个大公司例担任组织首脑 该组织业绩受到总部和 及其他组织的部分影响 注 多为总经理 14 组织首脑 如果组织位于集团公司中 通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径 组织业绩可能 受到影响 组织也可能接受集团公司的一些服务如财务 人事政策等 单不对组织产生什么影响 注 多为集团总裁 15 组织首脑及董事会主席 注 多为董事长 对组织影响 3 对应分数 管理 程度 1234 程 度 下属种类 下属人数 直接 间接 下属为担任 同类或重复 性工作的员 工 下属中包括专业人员但不包括管理 人员 此处所指专业人员指需要专门技 术或技能的岗位 且该技术或技能 不能再短期内获得 下属中既包 括专业人员 又包括低层 或中层管理 人员 下属中既包括专业人员又 包括高层管理人员 A 或 B 级岗位 10101010100 21 1020253035 规模 销售额 重要性 2000 万以下2000 万5000 万1 亿10 亿 155555 21010101010 32428323640 45062748698 5597387101115 66884100116132 77795113131149 886106123146166 995117139161183 10104128152176200 11119147175203231 12134166198230262 13149185221257293 14164204244284324 15180224268312355 311 5030354045 451 20040455055 5201 100050556065 61001 500060657075 75001 1000070758085 810001 5000080859095 950000 9095100105 注 下属指所有接受该岗位管理 奖惩 考核的直接及间接的人数总和 受该岗位进行指 导和监督的岗位不称之为下属 专业人员多指需要国家给予相应的专业认证资格证书的岗位 职责范围 程度 12345678910 程 度 多样性 独立性 相同或重复 工作 注 单一任务工 作岗位 辅 助员工或员 工 多数同类工 作 注 绝 大多数工作 单一 多为 辅助类员工 一些同类工 作 注 部 分工作单一 多为普通办 公室员工或 部分专业人 员 一个职能领 域内的不同 工作 注 多指专业类 员工 不同职 能的工 作 注 多指专 业类员 工 领导一 个职能 部门 业 务单位 经理 领导 2 个或 多个职能部 门 业务单 位 经理或总 监 即中层 或高管 组织首脑 领 导销售 制造 或研发部等其 中一个部门的 主要工作 总 监或副总 组织首脑 领 导销售 制造 或研发部等其 中至少 2 个部 门的主要工作 副总或首脑 组织首脑 全面领导销 售 制造或 研发部的主 要工作 所 有者或决策 者 1 职责清晰明确 持久受控 注 一直处 于被监控状态 5102030405060708090 2 职责位于有限的框架 步步受控 注 按照步 骤来监督 102030405060708090100 3 职责遵循常规的方法和 实践 按检查点受控 注 只 对工作过程关键点进行 检查 2030405060708090100110 4 职责遵循一般性的指导 完成后受控 注 授权 一项工作 中间不需要 检查 关注结果 30405060708090100110120 5 职责追随战略目标 战略性受控 注 按要 求目标自行制定计划并 实施 对结果负责 405060708090100110120130 6 职责追随组织目标 由公司的执行总裁控制 5060708090100110120130140 7 职责追随董事会目标 由董事会控制 60708090100110120130140150 程度业务知识 注 指该岗位完成工作所需的必备知识 加分 1 需要紧紧有限了解组织内其他智能领域 5 2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 10 3 需要具备整个组织和国内市场的良好时至及 或具备国际市场自身领域的一般知识 15 4 需要具备整个组织和国内市场的良好时至及 或具备国际市场自身领域的一般知识 25 5 需要具备整个组织 国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40 沟通 程度 123 沟通能力 程度 沟通 频率普通重要极重要 1 偶尔 103030505070 2 经常 204040606080 3 持续 305050707090 组织框架 内 外部性质 程度 121212 沟通能力沟通频率组织框架 普通 沟通需要基本礼仪和交换信息 偶尔 一月几次 内部 沟通主要在组织内进行 重要 沟通有费力的性质 需要影响他人并与人经常 有规律单非每天外部 客户 消费者 当局 合作 如 谈判 面谈 销售和采购决定等 持续 每天 极重要 对整个组织极重要的谈判和决定 注 在同组织内的内部机构及其他业务单位中 具有苛求性的沟通可视作外部沟通 任职资格 程度 12345678 无需工 作经验 多只 临时工 单一失 误工总 无任何 技术要 求的固 定工 熟悉标准化工 作流程和 或会 使用简单机器 设备 多指一 般员工 辅助 类员工 需要经验处理比 较专业的事物和 或工具 机器 设备 多指一般 技术类员工 职 能主管 一般业 务人员 从事该岗位需要 相关工作领域的 经验 从广度和 或深度上 多 指高级专业技术 员工 一般部门 管理者 主管业 务人员 一项技术 的专门经 验或广泛 的只能经 验 多指 核心部门 管理者 核心技术 人员 部 长 深度和广度 皆备的只能 经验或一些 跨只能的管 理经验 多 指部门总监 副总 创新 性研发技术 人员 极深和极广 的只能经验 或大量跨只 能的管理经 验 多指企 业负责人 大组织负责 人 非常丰富的 跨只能管理 经验 多指 企业顾问 工人专家 打企业首脑 程 度 工作经 验 教育背景 至少 6 个月6 个月到 2 年2 5 年5 8 年8 12 年12 16 年16 年以上 1 初中153045607590105120 2 高中3045607590105120135 3 1 年以上 专业技术学 校 45607590105120135150 4 3 年或 3 年 以上 大学 607590105120135150165 5 博士7590105120135150165180 问题解决 程度 1234567 程 度 操作性 行政性 创造性 指本 岗位是都 需要创新 问题界定 清晰 日 常性质说 明清楚 辅助员 工 员工 界定问 题 有 限难度 需要若 干分析 员工 通常需要 界定问题 有些难度 需要一些 分析 专业员 工 必须要 界定问 题较难 需要分 析和调 查 主管 必须要界定 问题复杂 需要复杂的 大量的分析 和详细调查 主管 中 层 部分高 层 必须要界定 问题大部分 问题很复杂 跨组织的充 分分析 高层 必须要界定 问题大量时 间花在非常 复杂的多方 面的问题上 经常性跨组 织的充分分 析 高层 1 不需要创造和发展 事事有规范 不允许任何创新发明 10203040506070 2 一般改进 基于现在有方法 一般办公室人员 20304050607080 3 对现有的方法和技术进行改进和发 展 从先前内部的职能经验中获得帮助 注 多指部分专业人员 主管 30405060708090 4 创造新方法和新技术 从先前内部的组织经验中获得帮助 注 多指经理或核心人员 405060708090100 5 创造新的多方面和复杂的方法和技 术 从先前外部的组织经验中获得帮助 注 多指总监 创新性研发人员 5060708090100110 6 带有显著发展的性质 全新发展 无任何先前的经验或应 用 注 多指总监 创新性研发人员 60708090100110120 7 高度科学发展 注 开创新学科 新技术 708090100110120130 环境条件 环境 活动使工作者在身体上 精神上和技术上受约束 疲劳的情况 此环境包括自然环境和工作环境 风险 政策风险和工伤的风险 程度 12 程度 环境 风险 普通艰苦 1 普通 1020 2 高 2030 注 关于点值法岗位价值评估的要点 请参考 薪酬管理系统 教材 下附 某企业所有岗位的岗位价值评估打分示例 岗位名称对组织 的影响 管理职责范 围 职责范 加分 沟通任职资 格 问题解 决 环境条 件 总分值 执行总经理 16650130157013510030696 前厅经理 11720901090907010497 财务经理 106309010401208010486 办公室主任 117209010501058010482 客房经理 10640901030908010456 前厅主管 952080560906010420 采购主管 952080540907010410 财务主管 9525805201056010400 客房主管 952070530606010350 会计 6210505101055010302 保障主管 6225501020605020297 保障专员 621040510604020247 收银员 621030540603010247 采购员 281030540604010223 前厅接待 282030540453010198 仓管员 2810401020452020193 出纳 281030510604010193 保安队长 102030510453020170 仓库保管员 281030510453010168 厨师 51010510302020110 服务员 101020520152010110 清扫员 10101051015201090 布草员 10101051015201090 保安员 510551015102080 PA10101051015101080 2 3 分层级 分层级 其核心目的在于将多个岗位进行归类 一般设计 19 级 32 级的总层级数 方法 最低分一般从 100 分起计 每个层级级差如下 基层级差 25 分中层级差 35 分高层级差 45 分决策层级差 55 分 1 2 3 4 岗位层级级差 基层 员工级 主管级 25 中层 部门经理级 35 高层 总监级 45 决策层 副总以上级别 55 步骤 1 设定最低层级的岗位价值最小值 2 设定薪酬级差 3 划分层级 下附 某企业分层级示例 级别岗位价值最小值岗位价值最大值对应岗位 1805860 2750805 3695750 执行总经理 4660695 5625660 6590625 7555590 8520555 9485520 财务经理 前厅经理 10450485 办公室主任 客房经理 11425450 12400425 前厅主管 采购主管 13375400 财务主管 14350375 15325350 客房主管 16300325 会计 17275300 保障主管 18250275 19225250 收银员 保障专员 20200225 采购员 21175200 前厅接待 出纳 仓管员 22150175 保安队长 仓库保管员 23125150 24100125 服务员 厨师 2575100 PA 布草员 清扫员 保安员 2 4 计算层及平均分 层级平均分计算公式 层级平均分 该层级内所有岗位的岗位价值得分总和 该层级岗位数量 若该层级无对应岗位 则该层级平均分 该层级最小值 该层级最大值 2 下附 某企业分层级后所推算的层级平均分示例 级别岗位价值最小值岗位价值最大值平均分对应岗位 1805860832 2750805777 3695750696 执行总经理 4660695677 5625660652 6590625607 7555590572 8520555537 9485520491 财务经理 前厅经理 10450485469 办公室主任 客房经理 11425450437 12400425415 前厅主管 采购主管财务主管15325350350 客房主管 16300325302 会计保障主管19225250247 收银员 保障专员 20200225223 采购员 21175200194 前厅接待 出纳 仓管员 22150175169 保安队长 仓库保管员 23125150137 24100125110 服务员 厨师 257510085 PA 布草员 清扫员 保安 员 以上图中第 9 层为例计算层及平均分 第 9 层中的岗位有财务经理 前厅经理 财务经理 486 分 前厅经理 497 分 第 9 层层级平局分计算如下 第 9 层层级平均分 财务经理的岗位价值得分 前厅经理的岗位价值得分 2 486 497 2 491 2 5 选取标展岗位计算 K 值系数 标杆岗位的选取标准 1 正职岗位 2 具备易理解性 3 具备广泛性 4 长期存在 标杆岗位的选择要素 1 一般不选取上山型岗位为标杆岗位 2 所选择的岗位的岗位人具备胜任力 3 所选择的岗位要符合员工心理满足 即员工对岗位薪酬具备相当满意度 认同度 年薪 指去全年度所有货币性总收入 含月薪 年底奖金或红包等 不含额外的物质性奖 励 常用标杆岗位 人力资源部长 行政经理 主管会计 会计 出纳 采购经理 后勤主管 标杆岗位的三种选择 1 行业标杆 指行业中的优秀人才 方法 依据行业中优秀岗位人员的任职资格等信息对其进行价值评估打分 并调查这 些人员的薪酬数据 计算以行业优秀人员为标杆的 K 值系数 2 企业标杆 指企业中的优秀人才 现有岗位 已经离职者均可 方法 依据企业中优秀岗位人员的工作分析表对其进行价值评估打分 并核算该岗位 的年度先进总收入 计算以企业中优秀岗位人员为标杆的 K 值系数 3 人工成本预算方式 企业根据自身情况定义一个岗位的认知资格以及企业可支付该岗 位的年度薪酬总额 方法 企业根据自身情况定义所在行业中的薪酬水平 如 领先 平和 追随 待选 择后 以某一岗位作为标杆岗位 制定其工作分析表 注 其中的重点是任职资格部 分要与企业需求匹配 根据这些信息对岗位进行价值评估打分 再定义一个企业可支 付得年度薪酬 最终计算出以这些信息为依据所极端出的 K 值系数 如何寻找 K 值 薪酬系数 方法一 用年薪和工资效益测算发 分别按价值量进行测算 其步骤为 1 做出公司的编制 2 编制出公司的所有岗位 3 测算出公司的利润 销售额及薪金的百分比关系 4 将销售额或利润的百分比总数 与价值量 人数总和相比 测算出 K 值 5 其 K 值比为 基层员工为 3 中层员工为 5 总监层为 7 决策层为 8 11 6 上下级的 K 值系数比 一般为 1 7 方法二 根据内部岗位 1 选取标杆岗位 2 岗位现有薪金满意度 3 岗位现有人员具备胜任力 方法三 依据三大要素 行业 地区 企业薪酬战略 1 根据本行业 分为发企业 发展企业 中小企业 滞后企业四级 2 依据本地区 分为特大城市 大城市 省会城市 3 依据发展战略 分为市场领先 市场平和 市场追随 进行社会调研 4 长松公司 根据发展企业 发城市 市场领先三项要素 找到对应的调研位置 选取 K 值 注 K 值多以行业内优秀岗位或本公司中岗位人具备岗位胜任且对当前年薪收入满足 的岗位作为标杆岗位推算 K 值系数 选取标杆岗位 根据标杆岗位的年度现金总收入与其岗位价值评估得分 计算出 K 值 系数 再根据 K 值系数计算各层级工资 步骤 1 选取标杆岗位 2 取得标杆岗位的年薪 3 计算标杆岗位价值量系数 K 值 4 计算各层级工资 注 标杆岗位价值量系数 K 值 该岗位年度现金总收入 该岗位岗位价值得分 例 某企业会计岗位年度现金总收入是 50000 元 其岗位价值评估得分 302 分 则 以该会计岗位为标杆岗位的 K 值系数 50000 302 166 2 6 根据 K 值系数计算出各层级中岗位的年度工资 层级工资的计算方法 根据标杆岗位价值量系数 K 值 计算出个层级的工资 方法 各层级工资 各层级平均分 标杆岗位价值量系数 K 值 下附 某企业选取会计岗位作为标杆岗位 其岗位价值评估得分 302 分 再一次推算出 K 值为 166 于是以此 K 值分别推算得出企业中各岗位的年度工资如下表所示 级 别 岗位价值最小 值 岗位价值最大 值 平均分层级工资 K 值 166 对应岗位 1805860832 2750805777 3695750696 执行总经理 4660695677 5625660652 6590625607 755559057294952 852055553789142 948552049181506 财务经理 前厅经理 1045048546977854 办公室主任 客房经 理 1142545043772542 1240042541568890 前厅主管 采购主管 1337540040066400 财务主管 1435037536260092 1532535035058100 客房主管 1630032530250132 会计 1727530029749302 保障主管 1825027526243492 1922525024741002 收银员 保障专员 2020022522337018 采购员 2117520019432204 前厅接待 出纳 仓 管员 2215017516928054 保安队长 仓库保管 员 2312515013722742 2410012511018260 服务员 厨师 25751008514110 PA 布草员 清扫员 保安员 2 7 确定年底奖金与月薪的比例 得到个岗位的年度现金收入总额 可划分出一定比例作为年底奖金部分 其余部分作 为年度各月度总收入 企业亦可根据实际情况不设定年底奖金 即可省去此步骤 年底奖金与月薪 年底奖金 以年底 或年度 的考核指标量化奖金的方称之为年底奖金 月度薪金 每月月薪的综合 即 年度现金收入总额 年底奖金 月度薪金总额 月薪 12 划分年底奖金和月薪的比例 划分年底奖金和月薪的方式可结合各企业习惯 行业特性 薪酬水平定位 岗位性质 来自行制定分配比例 下附 常规年底奖金比例设置参考 1 决策层 决策层 董事长 总经理 年薪中年底部分 与效益挂钩 不少于 60 月度不高于 40 2 高层 1 高管上山型岗位月度 40 年度 60 2 高管平路型 下山型岗位可按月度 60 年度 40 3 高管技术型一般年度部分不少于 50 4 分红型高管一般分工按季度 年度 其中年度不少于 20 分红 10 万 则当季拿 8 万 年底拿另外 2 万 5 生产计件型一般年度亦不少于 20 6 行政总监 人力资源总监 CFO 等职能型高管年底一般按目标曾峥部分收益提取 一般总比例不少于 20 但公司未达成既定目标有可能没有 3 中层 基层 1 职能员工 如会计 人力资源助理等 一般年度部分不高于 10 2 技术研发一般年度部分不高于 50 3 营销辅助人员 如营销统计 营销内勤等 一般年度部分不高于 10 4 计件工 劳务工一般年度部分不高于 70 5 其他可按月度 100 年度 0 2 8 岗位月薪五级工资 月薪五级工资划分 一级 A 欠资格 二级 A2 期望 三级 A1 合格 四级 A 胜任 五级 A 超胜任 月薪分级计算步骤 第一步 月薪取整 按薪酬发放管理 月薪一般做整数 变化区间为该月薪的 1 2 5 1 2 5 选定要作为基准的级别 一般选三级 合格 或四级 胜任 以该金额作为三级 合格 或四级 胜任 工资 例 岗位月薪 1 2 5 1 2 5 取整 会计 2542 2542 1 2 5 2478 2542 1 2 5 2605 2500 元或 2600 元 注 2 5 为感觉忽略差 即上下浮动 2 5 不会影响整体的薪酬收入感知 取整数额只要在 原月薪范围上下 2 5 之内均可 第二步 计算月薪级差 一般取 12 月薪级差在 10 15 均可 例 若月薪取整为 2500 原 月薪级差取 12 则级差 2500 12 300 元 第三步 计算月薪五级数额 下附 某企业所有岗位五级工资划分示例 一级二级三级四级五级岗位 类型 岗位名 称 工 资 等 级 年度 现金 总收 入 月度 总收 入 月薪 欠资 格 期望合格胜任超胜 任 执行总经 理 38500650075008500950010500 采购主管121813918139155012501400155017001850 上山 型 以 业务 业绩为 主 采购员20108001080090090090090010081116 前厅经理92146121461185014501650185020502250 财务经理92146121461185014501650185020502250 办公室主 任 102049920499175013501550175019502150 客房经理102049920499175013501550175019502150 前厅主管121813918139155012501400155017001850 客房主管151529815298130010001150130014501600 保障主管17129811298111009001000110012001300 收银员191080010800 90090090090010081116 保障专员191080010800 90090090090010081116 前厅接待211080010800 90090090090010081116 出纳211080010800 90090090090010081116 仓管员211080010800 90090090090010081116 保安队长221080010800 90090090090010081116 仓库保管 员 221080010800 90090090090010081116 服务员241080010800 90090090090010081116 清扫员251080010800 90090090090010081116 布草员251080010800 90090090090010081116 保安员251080010800 90090090090010081116 平路 型 以 职能 能力 为主 PA251080010800 90090090090010081116 财务主管131748317483150012001350150016501800 会计16132001320011509501050115012501350 下山 型 以技 术 技 能位置 厨师24108001080090090090090010081116 例 某会计岗位工资为 2500 元 我们设定 2500 元月薪对应的事会计岗位月薪的第三档 合格 则该会计岗位的五级工资如下 岗 位 月薪一级 A 二级 A2 三级 A1 四级 A 五级 A 会 计 25002200 300 19002500 300 220025002500 300 28002800 300 3100 2 9 月薪中固定工资与绩效工资的分配 固定工资和绩效工资一般按照岗位类型进行比例划分 分配比例如下表所示 固定工资与绩效工资比例划分 岗位类型基本工资比例绩效工资比例岗位示例 上山型 50 50 总经理 营销总监 营销经理 采购主管 营销 主管 采购员 销售员 平路型 50 75 25 50 生产总监 总经理助理 生产经理 物流经理 财务经理 人力资源经理 客服经理 后勤经理 生产总监助理 客服主管 车间主管 仓储主管 货运主管 客服代表 人事助理 行政助理 统 计 出纳 机长 仓储员 生产文员 下山型 75 88 12 25 技术经理 会计 设计主管 计价主管 设备动 力工程师 设计助理 计价助理 打样 厨师 电工 司机 注 一般而言 根据不同类型岗位可设置以下比例 1 上山型岗位基本工资比例为 40 绩效工资比例为 60 2 平路型岗位基本工资比例为 60 绩效工资比例为 40 3 下山型岗位基本工资比例为 80 绩效工资比例为 20 企业亦可以借个自身情况 按照岗位职级设定固定工资和绩效工资分配比例 注意事项 1 所有岗位的固定工资和绩效工资的分布比例完全一样 如高 中 基层员工固定工资 和绩效工资分布比例均为 70 30 2 过多的增加人员数量较多的基层员工的浮动工资 即绩效工资 所占比例 以起到降 低人工成本的作用 3 不结合岗位 业务特征 设计薪酬固定工资和绩效工资比例 如将销售人员和职能人 员的固定工资和绩效工资分布比例设备统一 4 统一降低绩效工资所占比例 使岗位薪酬保障过度 激励弱化 下附 某企业所有岗位月薪的固定工资与绩效工资比例划分示例 岗位类型岗位名称工资等级年度现金 总收入 月度总收 入 月薪一级 欠资格 二级 期望 执行总经 理 35160051600430017202580 采购主管12186001860015506202580 上山型 以业务 业绩为主 采购员201080010800900360930 前厅经理9210002100017501400540 财务经理9222002220018501480350 办公室主 任 10210002100017501400370 客房经理10210002100017501400350 前厅主管12186001860015501240350 客房主管15156001560013001040310 保障主管1713200132001100880260 收银员19 1080010800900720220 保障专员19 1080010800900720180 前厅接待21 1080010800900720180 出纳21 1080010800900720180 平路型 以职能 能力为主 仓管员21 1080010800900720180 保安队长22 1080010800900720180 仓库保管 员 22 1080010800900720180 服务员24 1080010800900720180 清扫员25 1080010800900720180 布草员25 1080010800900720180 保安员25 1080010800900720180 PA25 1080010800900720180 财务主管13180001800015001200300 会计1613800138001150920230 下山型 以技术 技能位置 厨师241080010800900780180 第三节 企业核算账第三节 企业核算账 3 1 企业账务分类 1 外帐 企业账号上的现金 账号上发生的成本 2 内帐 实际的现金 实际所有成本 3 核算账 指定的销售额 约定的成本 注 核算账构建是因企业分配薪酬二重新计算的公司利润方式 3 2 企业建核算账的目的 高管薪酬的核心在于算账 分钱 只有算好帐 才能分好钱 高管分工 既不是用实际利润分红 也不是用对外报送利润分红 而是用核算账分红 要做好核算账 先得设立好核算公式 3 3 企业核算账图表 3 4 企业核算账公式 核算账公式的要素 核算利润 销售额 约定的预收款 交给其他部门的部分 成本 备用金 其中 成本包括 1 人员工资及福利 2 提成部分 3 办公成本 包含折旧成本 4 公摊费用 一般指公共部门的分摊 5 分摊费用 一般指固定成本的分摊 6 税金 7 约定服务费用 8 其他费用 备用金包括 1 发展备用金 2 扩张备用金 核算账的关键名称 1 销售额 指到公司账户的现金 2 预收款 指公司规定的销售额单没有支付产品的现金 3 应收款 指合同期内未按时收到的销售额 已经支付产品 但未收到现金的的销售额 亦称为应收款 4 项目利润 指项目销售额减去项目成本 再减去公摊成本 约定成本二得出的利润 5 公摊成本 指公司因经营而生产的公共费用 必须分摊到各核算单位 董事长考察 请客 个人汽车 捐款以及基建等不算公摊成本 6 约定服务费用 指因退货或风险逆转 或后续服务必要保障二产生的费用 7 发展备用金 指公司因抵御风险而获得在发展机会 而产生的定额备用金 8 扩张备用金 指公司有扩张计划 而产生的定额备用金 9 约定税金 指公司因规避税务而提前规划的税务比例 注意 1 总部费用一般在事业部分摊 不在子公司分摊销售额 在事业部和子公司间有一个结 算比例 2 发展备用金建议先提留 如不设发展备用金则降低分红总比例 3 扩张备用金与扩张机制相匹配 通过利益联结产生爆炸式的扩张小英 4 公摊成本分配 A 平摊制 B 系数制 按各事业部的规模大小设立不同的对应系数 5 研发费用计算 A 研发经费制 从公司利润中拿出一定比例作为研发费用 B 预算 研发制经费 按投入额计入成本 3 5 事业部与销售分子公司核算账 事业部与销售分子公司分配比例原则 1 前端产品 向销售公司倾斜 2 正常产品 事业部与销售公司的毛利润分配比例为 4 6 3 后端产品 向事业部倾斜 4 花猫类产品 用于提高客户满意度或赠送的产品 向子公司成本价供应 向销售人员 倾斜 5 新产品 在比例不变的前提下 可以做一定周期的促销措施 6 打包产品 减去赠送产品后均价分摊 7 公摊费用 按大 中 销事业部 调整合理比例 产品事业部销售分子公司 前端产品 正常产品 后端产品 花猫类产品 新产品 打包产品 下附 事业部与销售分子公司利润核算图 第四节 关键人才薪酬 未来企业与企业之间的竞争就是核心人才的竞争 就是机制的竞争 就是管理团队之 间的竞争 企业的高管只有具备决策力 行动力 领导力 承担力 企业才具有抗击竞争 的实力团队 所以高管人员的薪酬激励非常重要 4 1 如何设计一套关键人才薪酬 1 根据战略 画出企业组织机构图 例 长松咨询 2 从组织机构图中 找出 MOP 关键人才 例 集团 MOP 为 CEO CTO COO 财务经理 运营总监 大课讲师 咨询师 事业 部 MOP 为咨询师 技术工程师 事业部总经理 客服经理 子公司 MOP 为子公司总经理 营销总监 营销经理 其他 MOP 为 OPP 讲师 咨询师 3 为关键人才确立目标 例 CEO 实现 32 家子公司 3 亿以上销售额 5000 万纯利润 CTO 10 个获利事业部正常运营 COO 实现公司的正常运营 新项目开发及整合 咨询师及大课讲师 正常交付公司产品 事业部经理 开发产品 获得利润 4 出台核算账 例 出台所有核算机构的核算账公司及核算文件 如事业部核算文件 分子公司核 算文件 5 根据关键人才薪酬结构表 确定各岗位收入类别 例 子公司总经理薪酬结构为 固定工资 绩效工资 销售提成 利润分红 补助 晋升 培训成长 6 进行薪酬测算 其步骤 1 模拟数据 如总经理工资 5000 销提 1 利润提成 10 2 进行测算 经测算 保底目标 1 亿 利润 1000 万 平衡目标 1 2 亿 利润 1200 万 冲刺目标 1 5 亿 利润 2200 万 3 得出三级测算薪酬 目标固定绩效销提利提测算 1 亿6 万3 6 万100 万80 万189 6 万 1 2 亿 63 6120160289 6 1 563 6150176329 6 7 设立门槛指标 例 总经理 利润达 400 万以上时方有利润提成 财务总监 运营总监 行政总监 达到平衡目标 80 以上时 方有利润提成 例 新来的高管人员 其处理方式为 1 去年利润为 1000 万 2 本年度目标 1500 万 3 今年历史结账点为 700 万 700 以上新任高管开始有分红 4 增长目标位 800 万 即达到 1500 万 5 提成比例重新测算 8 开展考核 例 将总经理 50 分红与绩效考核挂钩 4 2 企业各关键岗位薪酬结构表 企业各关键岗位薪酬结构表 岗位岗位工资 基本工资 绩效工资 销售额提 成 利润提成股权补助考核晋升培训 CEO基本工资绩效工资 销提 无 利润提成 按各事业 部的百分 比 股权 2 年内无 2 年以上 股权激励 补助 累 计固定数 额 亦可根 据公司实 际情况自 行确定给 付项 1 利润 2 管理成 熟度 股权激励每年 次总裁训 练营 CTO基本工资绩效工资 销提 无 利润提成 各事业部 的百分比 股权 2 年内无 2 年以上 股权激励 补助 累 计固定数 额 亦可根 据公司实 际情况自 行确定给 付项 1 利润 2 产品研 发 3 系统 4 人才 CEO每年 次 CTO 训 练营 COO基本工资绩效工资 销提 无 利润提成 个事业部 目标达成 80 以上 给予相应 比例 股权 无 补助 行 政车辆 X 元 车 亦 可根据公 司实际情 况自行确 定给付项 1 战略资 源整合 2 项目规 划 3 人才编 制及达标 CEO1 股权改 革训练 2 运营训 练 生产总监基本工资绩效工资 销提 按 超产部分 的百分比 提取 利润提成 所属事业 部的百分 比例 股权 事 业部分工 公司独立 时按独立 公司激励 补助 按 岗位情况 给付 亦 可根据公 司实际情 况自行确 定给付项 1 产品交 付 2 产品标 准化 3 生产系 统 4 人才 CEO 1 六西 格玛 2 5S 技术工程 师 基本工资绩效工资 销提 研 发环节及 专利提成 固定额 利润提成 所属事业 部的百分 比例 股权 公 司独立时 股权激励 最高不超 过 10 累 计 补助 按 岗位情况 给付 亦 可根据公 司实际情 况自行确 定给付项 1 产品研 发 2 产品销 售百分比 人才培养 CTO专利训练 营 2 产品系 统班 整合专家基本工资 象征性 给付 绩效工资 无 销提 参 与 OPP 营 销的销售 额百分比 提成 利润提成 参与项目 利润的百 分比例 股权 无 补助 无 亦可根 据公司实 际情况自 行确定给 付项 1 项目利 润占比 2 项目团 队培养 股东战略系统 办 CFO基本工资绩效工资 销提 无 利润提成 公司总体 目标达到 80 以上 给与响应 百分比例 股权 2 年后优秀 者走集团 股改 补助 岗 位补助 亦可根 据公司实 际情况自 行确定给 付项 1 财物安 全 2 信息管 理 3 税务筹 划 投融资 CEO财务系统 版 CHO基本工资绩效工资 销提 无 利润提成 定额分红 或企业总 目标达到 80 以上 给予响应 百分比