谋事在人：解析IT企业人力资源管理的七个难点

谋事在人 解析 IT 企业人力资源管理的七个难点 谋事在人 成事也在人 没有人会否认 IT 企业的核心 竞争力就是人才 制定符合企业需求的人力资源战略 找到适合的人才 用培训助其成长 用机制促其稳定 IT 企业的人力资源管 理绝不仅仅是教科书那么简单 理论加实战 行业背景加企业文化 朴素的道理加个 人感悟和经验 众多知名 IT 企业人力资源管理总监与我们 分享了七个难点 员工流失率居高不下 企业间对人才的争夺从来就没有停止过 能够寻找到 合适的员工已属不易 更不用说留住他们了 尤其在 IT 业 内 即便是只理不管 令 全球人才神往的 Google 近年来对各类人才的吸引力似乎 也在下降 部分员工继续留任的动力已经开始减弱 竞争的压力 培养人才的压力同样在这种流失中加剧 结果是企业很难再扩展更大的市场份额 这种因为 人员的更迭而带来的危机是客观存在的 赛迪顾问 企业战略咨询中心副总经理封殿胜表示 而在赛迪顾问对 高科技企业员工留任原因的调查问卷中 有一半的员工选 择了上司的认可 实际上 在员工管理方 面 除了提供更富竞争力的薪水或福利外 上司的 认可从侧面保证了一个和谐的劳动关系 可以有效地减少 企业员工的流失率 封殿胜如是认为 Google 工程 师宾杜雷迪在谈到公司独特的组织结构时同样认为 企业越大 员工为顶头上司工作的动力就越大 事实的确如此 2006 年 航天信息股份有限公司的员 工流失率破天荒地达到了 12 航天信息人力资源部部长 唐晓英说 我们当时反思了一下 HR 体系上的问题 并将关注点放在打造和谐的上下级关系上 在工作 过程中 航天信息针对每一个项目的完成为上下级双方订 立了承诺制 尤其是对研发人员 员工可以和经理去谈自 己有什么希望 经理也可以对员工说 我觉得你可以在哪 些地方提高 这样 能力稍弱一些的员工的压力能够得以 减轻 感觉到上司信任他 会产生一种内在激励自 己的机制 唐晓英说 上下级关系得到修正的航天 信息 2007 年员工流失率创纪录地降到了 3 而在赛仕软件 中国 有限公司高级人力资源经理任昀芳 的眼中 留住人才的关键是要给予其充分的发展空间 员工一进入公司 公司就开始为其设计职业生涯 任昀芳表示 就像其商业智能 BI 软件产品能满 足客户由浅及深 不同层面的需求一样 赛仕为员工提供 的职业机会也不会被职位设置所局限 而且有空缺 职位时 公司一般也会采取内部提升的方式 因此赛仕员工普遍认为 在这里工作 10 年 20 年都仍 然有上升空间 可以一直做到退休 事实上 很多人已经 在赛仕工作了 10 年以上 那些去而复返的员工也不在少数 回头率保持在 20 左右 也就是说 5 名离开的员工中就有一位会回到赛仕 此外 利用企业文化的力量营造一种家庭式的工作氛 围 并使员工保持一种追求卓越成就的激情 同样能为降 低员工流失率起到防微杜渐的作用 与微软全球的 HR 政策一致 微软 中国 有限公司放权 给每一位员工主导自己的工作 在微软 要求的是高效率 地完成工作 员工可以选择弹性工作制和 Work Home 在家办公 等灵活的工作方式 同时微软主张施行开门政策 任何人可 以找任何人谈任何话题 而这两点 对于塑造自由而富有 活力的企业氛围相当重要 在吸引人才时 微软也会更加关注那些想通过自我价 值的实现而回报社会的面试者 我们希望他们知道 在微软 工作已不仅仅是一份工作 而是一项为之自豪的 事业 因为通过他们的努力而推出的创新产品将使社会生 活变得更加方便 多彩和丰富 微软 中国 有限公 司人力资源总监康颍涛说 赛仕公司将快乐工作 创意人生的企 业文化贯穿于企业内部建设的各个环节 技术员工创新积极性差 IT 企业长期成功的要素就是不断创新 必须有足够 好的想法 并能够将这些好想法转变为现实 而这也正是 摆在企业 HR 部门面前的一道难题 如何创建一个鼓励创 新的环境 以调动技术员工的创新积极性 一般来说 企业创新有两种途径 一种是路线图式 Roadmap 的连贯性创新 企业已经把技术路线界定得很 清楚 问题只是如何找到答案并实现而已 就像英特尔目 前主要采用 45 纳米制造工艺生产晶圆 之后肯定将发展为 32 纳米制造工艺一样 对于英特尔而言 保持这种连贯性创新 关键是要创 建一个体制 能让那些拥有对新技术的热情和好奇心 愿 意提出新想法并付诸实现的技术人员有明确的持续性职业 发展的可能 因为一旦技术人员转为管理工作或离职 对 英特尔来说将非常不利 为此 英特尔制订了一条没有天花板的职业规划双轨 制度 即在技术工作中创建了一条和管理工作平行的技术 职业上升道路 技术人员可以从初级晋升到高级 而且不 需要做管理工作也可成为首席工程师 甚至成为英特尔的 资深院士 最高级的技术岗位 虽不管理任何员工 但 头衔 薪酬等与英特尔的副总裁相当 而在印度 针对那些热衷于钻研尖端技术的软件工程 师们 Infosys 专门成立了一个由 30 岁以下的年轻人组成的 名为青年之声委员会 Voices of Youth Council 的组织 以致力于帮助公司发现 建立并培育创新 计划 另一种创新则被称作破坏性或颠覆性创新 那样的 想法完全靠创新人员的灵感 企业不知道其未来发展如何 但错过机会后也许会遭受重大损失 在 Google 主管们鼓励开发人员对公司任何产品中存 在的漏洞进行修补或为其增加新功能 而不论他们是在哪 个产品开发小组 同时 Google 也经常鼓励开发人员提出大 胆的甚至是稀奇古怪的设想 然后公司会根据情况指派一 个小组来评估这些想法是否可行 提出设想的工程师一般 都能牵头组成一个人数不多的小组 并按其想法去实施 即使遭到失败 他们也不会因此而受到惩罚 正是这种不 惩罚失败和试验的薪酬制度模式 造就了 Google 那些原本 不被公司管理层看好 而后却获得巨大商业成功的创新想 法 当然 对于自由创新 Google 也有着必要的约束制度 公司要求技术人员要将 70 的时间用于所承担的业务的开 发 20 允许自由创造 其余 10 用于那些可能无法解决但 又觉得值得追求的设想 另外 Google 也有详细的程序以 确保能够持续地捕捉到新的尖端想法 对 它们进行评估 并确保提出者能够获得及时的反馈 胜任力让 HR 更出色 什么让 HR 更出色 从 1988 年开始 密歇根大学商业 管理教授 Dave Ulrich 和他的助手们就开始致力于这个问题 的研究 2007 年 他们研究提出了 6 个形象的 HR 角色 并用金字塔的形式表现出来 位于金字塔顶端的胜任力是可信的行动主义者 这是 胜任力中最重要的 HR 要会尊重 赞美 倾听 能诚实完 整地传递结果 共享信息 建立信任关系 能承担恰当的 风险 提供公正的评价 善于影响他人 位于金字塔中部的三个胜任力 分别是文化干事 人 才管理者和组织设计师 策略建筑师 文化干事能帮助形 成组织文化 评估文化 促进变革 帮助员工找到工作的 意义 平衡工作与生活 鼓励创新 CEO 们总是更依赖 HR 来建造文化 对于 HR 专家和 HR 部门 这是第二重要的 人才管理者和组织设计师能在组织设计和人才管理上掌握 相应的理论 研究和实践 发展人才 形成组织结构 培 育交流文化 建立奖励系统 人才管理主要体现在组织人 才如何进入 激励 组织设计主要集中在一个组织运营的 政策 实践和结构 策略建筑师能够认清组织的商业发展 趋势 辨别潜在的挑战和机遇 知道怎样来促使正确的变 革发生 保持战略的敏锐 保持客户忠诚度 位于金字塔低端的是两个基础的胜任力 商业同盟和 运作执行者 商业同盟是指 HR 能够通过知道怎样赚钱 谁 是我们的客户 为什么他们要购买我们的产品和服务来为 组织的成功做出贡献 能服务整个企业价值链 阐明企业 价值主张 运作执行者主要是指执行劳动力政策 发展 HR 技术 未来趋势难以把握 在可预见的未来 人才争夺战将愈演愈烈 而一直为 世人褒贬不一的网络游戏或将在 HR 管理中大放异彩 因为 未来的人才招聘过程可能完全是场大型的网络游戏 即使是现在 诸如 e Strat 和 Brandstorm 为市场营销专 业学生设计的游戏 等网络游戏就已经让欧莱雅公司博得了 精明的招募者的美誉 游戏每年可为欧莱 雅吸引到 5 万多名优秀的学生 其中 e Strat 最受欢迎 该 游戏授权学生对从零售战略到产品研发开支的所有事务做 出决策 学生在线游戏时 会有计算机跟踪其决定 并为 那些提高了模拟公司市场价值的行为提供奖励积分 在游 戏中胜出后 决赛选手会赶到巴黎 让欧莱雅的主管们有 机会目睹他们如何在压力下展开工作 员工推荐计划也可能成为各企业普遍接受的招聘方式 这比仅有两个小时的面试要有效得多 通过这种方式加入 公司的员工也往往表现得更加优异 且更加忠诚 同时 不像那些回应招聘广告的人 被推荐来的人更可能对企业 有着更加深入的了解 英特尔还特设了员工推荐奖 如果推荐了非常优秀的人 员工会因此而得到 公司颁发的数量不菲的奖金 与此同时 经济全球化的趋势 让那些已经或正在建 立 HR 管理全球网络的企业更加直接地面对全球劳动力 传 统的跨国管理方式将逐渐消失 有企业对此已经做好了准 备 以往 IBM 在组建一支跨国的研发团队时 项目经理 会主要选择曾经合作过的人员 如今的经理们可以借助先 进的软件在专家市场 一个 HR 数据库 罗列了超过 17 万名员工的技术水平 工资情况和工作状态 中对所需人员进行筛选 从而先确定在全球范围内所 掌握的技术人员数量 并与未来半年到 9 个月内对人才需 求的预计情况进行比较 如果发现将出现人员短缺 项目 经理会及时与在其他国家的同事协调 以便招聘或培训其 他相关人员 管理员工已经够难的了 很多企业目前还必须管理不 是公司员工的其他人员 未来企业的 HR 管理对象将绝不再 局限于传统意义上的员工 价值千亿美元并不断增长的人 事外包市场 廉价的宽带互联网和移动互联网接入的普及 会令微软 思科 亚马逊等企业进一步变成由员工 销售 商 客户 第三方机构 以及自由职业者和顾问等人员组 成的网络组织 在这样的情况下 Hays Human Resources 的地域总监 Nicole Lsaacs 认为 HR 部门将越来越多地雇佣招聘专家 组织变革专家 让他们集中精力处理企业不断增长的招聘 需求 这样就能使使企业核心员工的流失减少到最小 并 且提升组织变革的效率 企业也会深刻意识到储备潜在劳 动力的价值和忽视这种角色的损失 而企业自身 会不断 地在 HR 管理和发展上进行投资 Nicole Lsaacs 认为 这种投资需求是没有边界的 无固定期限劳动合同刚起步 2008 年 1 月 1 日 新劳动合同法 正式实施 该法律 规定劳动者在满足已在用人单位连续工作满十年 或连续订立两次固定期限劳动合同 等条件后 便可以与用人单位订立无固定期限劳动合同 成为永久员工 而与此同时 出现了华为劝员工主动辞职 和沃尔玛 LG 等公司裁员的消息 一石激起千层浪 不论 是网络还是平面媒体 华为的辞职门事件成了关注度最高 的问题 不少企业认为新劳动法的实施 让他们背负了不小的 劳动成本包袱 尤其是一些中小型企业 因此一些企业想 在法律正式实施前 通过裁员卸下新劳动法律下应承担的 经济与法律责任 减少对解聘员工的补偿 但并不是所有 的企业都这么看待这个问题 赛仕公司实行的就是无固定期限合同 任昀芳认为 目光长远的公司更能看到员工的价值 如果员工不能胜任 工作 赛仕不会简单地辞退 而是帮助员工分析自身的特 点 在公司内部考虑合适位置 如果内部没有合适的位置 则向其他公司推荐 同时给员工两三个月的时间找工作 赛仕高级人力资源经理王峰对记者说道 在赛仕 一 位经理可能会对未完成任务的员工说 我再给你 10 年时间 你应该怎么做 赛仕认为 正是这样的机制 让目前赛仕 10 年以上的员工有很多 这在很多企业是不可想象的 而 宝德人力资源总监叶兵认为 无固定期限合同虽然在一定 程度增加了企业的成本 但这个成本应该是在企业的预期 成本之内 从长期来看 这对于企业的发展是有好处的 在目前劳动力市场供大于求的情况下 要实现员工的 稳定就业 主要取决于资方 即企业在劳动合同上与劳方 签订无固定期限的合同 现在的问题在于 由于外部竞争 激烈 相当多的企业采用降低劳工成本 缩短用工时间来 赢得竞争优势 致使劳动合同普遍趋于短期化 这短期来 说对企业是有利的 可以随时裁员 但长期而言 它培养 不了员工对企业的忠诚意识 企业要发展 如果员工缺乏对企业的忠诚意识 员工 就没有动力去为企业服务 在很大程度上可以认为 对于 一年一签的员工而言 由于心理上存在不安定感 使得他 们在遇到猎头公司时 很容易做出其他选择 这也不利于 公司的稳定发展 绩效考核员工满意度低 企业的整体营运绩效 固然与公司的战略规划和目标 设定密不可分 但更具体的表现却是与员工个人的工作绩 效息息相关 因此 通过对员工工作绩效优劣的评价 并 保持对员工的有效反馈 企业才能激发起每位员工的工作 热情和创新精神 推动员工的能力发展与潜能开发 形成 一支高效率的工作团队 但在现实中 我们常常看到这样的情况 绩效考核考 着考着就不了了之 随之而来的是员工的抱怨不堪 上级 的埋怨不解 这种情况在 IT 企业中尤其明显 在赛迪顾问 进行的关于 IT 企业人力资源部门的工作绩效考核员工满意 度的调查中 员工普遍满意度比较低 大概有 46 的员工 是给的刚刚及格的分数 对于 IT 企业而言 员工绩效考核 的确是一个比较头痛的问题 考核的难点主要在于如何确 定考核指标 一个岗位的核心考核指标如何确定是绩效考 核顺利进行的一个关键点 简单地说 对于销售人员而言 开拓新的客户和让老客户持续有新的投入是其工作比较重 要的两个方面 但这两个方面的权重应该如何分配 就是 一个比较困难的问题 但是 也有一些企业在绩效考核方面摸索出了自己的 心得 拿 SAP 来说 SAP 员工的收入是和员工绩效全面地 紧密结合在一起的 SAP 员工工资中一部分是基本工资 另一部分与员工的岗位紧密挂钩 SAP 里有很多销售人员 也有售前工程师 咨询顾问等 一些和销售直接相关的岗 位存在额外奖励 而如果是搞技术 实施的 则针对一些 KPI 采用关键的绩效指标来评估奖金的发放 在 SAP 绩效 考评机制从每年年初开始 人力资源要做的工作是尽量把 所有的指标非常明确 非常定量化 目前人力资源基本可 以做到在年初预算好奖金的额度 到年底各种各样的数据 已经确定时 管理层只需要确认一下数据 基本上就可以 算出奖金数额 对于比较难于量化的指标 由 SAP 管理层 做一个考评式的打分 把相关的考核部分也量化 这样 测算好的奖金和基本工资相加 就构成了 SAP 员工收入的 全部 对于员工而言 绩效考核不仅仅牵涉到个人的利益 更多的是对其工作成效的肯定 好的绩效考核能对员工的 工作产生激励作用 对于企业而言 根据自身的业务设计 配套的绩效考核制度是相当重要的 给不同层次的员工提供有针对性的培训成为航天信息 提升员工素质的有效手段 员工培训效果差 培训作为人力资源工作的一部分 是人力资源管理链 条中不可缺少的一环 但对于 IT 企业的人力资源管理者而 言 这却常常是他们心中永远的痛 企业没有培训 员工 怨声载道 感觉被忽视 认为公司对员工只使用 不培养 员工没有发展和提高空间 企业有培训 又往往是众口难调 结果是对上花钱见不到效果 对下费力不讨好 员工素质的提升 是很多 IT 企业相当看重的 一方面 由于 IT 企业员工学历高 且处于信息资讯高度发达和竞争 激烈的 IT 行业 员工个人发展意识较强 对公司的培训工 作提出了很高的要求 另一方面 员工自身素质的提高 不仅对员工自身是相当大的提升 对于企业的发展也非常 有利 由于员工自身素质的发展是企业的核心竞争力 员 工的未来在一定程度上可以代表企业的未来 这一点得到 了很多公司的认可 相当多的企业也根据自身的情况做出 适合自己员工发展的规划 比如 IBM 就针对不同的员工 设计出各种不同的员工培训方案 针对毕业生 IBM 设计 的蓝色之路让实习生参与实际的发展项目 而在培训形式 上 采用了将集中培训与分散实习相结合的方式 分散式 业务实习是一种有针对性的 量体裁衣式的培训 让实习 生更准确 更有效地了解业务环境 熟悉市场需求和自己 的发展方向 这种集中和分散相结合的培训形式 不仅有 效地传递了企业文化和职业技能 更加深了实习生对 IBM 的理解和对团队协作的认识 IBM 的管理思路被称为 长板凳计划 IBM 注重管理人才的培养 在每个重要岗位都有两个以上的替补人员 这种培养接班 人计划也是 IBM 完善的员工培训体系的一部分 在本土企业中 也有很多企业有相当不错的员工培养 计划 金算盘公司为员工规划出良好的职业晋升通道 通 过不同类别的专业训练 员工可以在管理和技术两条路线 上升迁 从一般管理岗位到高级管理岗位 从一般技术人 员到高级工程师 每个人都可以有清晰的职业生涯规划 通过这个平台 金算盘的每一位员工都有机会最大化地提 升自己的能力 现代 IT 企业的市场范围不断扩大 市场竞争也日趋激 烈 因此 必须注重提高人的素质 发挥人的作用 把企业 培训作为提高员工素质 提升企业管理能力 增强企业竞 争力的有效手段 与企业发展战略不吻合 在传统认识中 人力资源部是一个服务型职能部门 处理诸如员工的招聘 留用 离职 退休等事宜 一天到 晚和表格 档案打交道 随着信息技术和知识经济的快速 发展 人力资源越来越成为企业的核心竞争力 谁拥有高 素质的人力资源 谁就可以在市场经济的战场上无往而不 胜 因此 人力资源部在企业的位置也需要重新确定 人 力资源部已经参与到企业经营管理的各个层面中 它需要 直接面对企业各个部门 提供专业化的支持和服务 如人 才引进与激励 绩效管理 组织结构优化 企业流程再造 企业文化建设 以及客户管理等 赛迪顾问近期做过一个关于人力资源战略与企业管理 关系的调查 在所有的被调研对象中 有 81 的人认为人 力资源管理工作与企业战略是非常相关的 整合高科技企 业经营战略与人力资源管理也是很必要的 调查结果显示 企业在整个经营过程中会选择不同的发展策略 比如扩张 快速发展 成本导向 或者是以投资为导向等 人力资源 管理要结合不同阶段的战略做出相应的调整 企业在自身的发展过程中都会经历几个不同的阶段 在刚进入某个行业 或者在一个行业还没有把根基做扎实 的时候 企业往往把工作的重点放在拓展和守卫自己的核 心业务上 突破这个阶段后 企业面临的是创新新兴的业 务 再突破后 企业的战略选择就将是持续创造有生命力 的业务 相应地 企业人力资源管理工作也应该根据这几 个不同发展阶段的战略而进行相应调整 Acer 中国北方区营运中心