绩效全梳理之第六章绩效反馈

优选资料 第六章 绩效反馈第六章 绩效反馈 第一节 绩效评估可能产生的谬误及其对策第一节 绩效评估可能产生的谬误及其对策 通常我们将绩效评估可能产生的谬误分为以下五种类型 所依据理 论的因素 功能性因素 评估者因素 被评估者因素 第三者因素 在这些因素中 评估者是评估谬误的重心 一般而言 评估者容易犯下的偏差有以下几项 A A 首因效应首因效应 界定 首因效应是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结 果影响过大 如果第一印象好 对被评估者各个方面的评价都比较 高 第一印象不好 则对其各方面的评价都比较低 对策 为了避免这种误差 评估者在评估时要有意识的克服先入为 主的印象 评估时不带有主观色彩 应从实际情况出发作出恰当的 评价 消除评估者的偏见 B B 晕轮效应晕轮效应 界定 是评估者在考察被评估者的工作实绩时特别看重被评估者的 某种特征 造成以偏概全 产生评估误差 对策 培训评估者 对各个特征分开评估 不以机灵一动或感情开进行评估 而应列举被评估的具体行为事实 不采取对一个被评估者连续进行所有评估要素的评估 而采取对一 优选资料 个评估要素的评估来评估所有被评估者的评估方式 正确掌握事实 以评估项目为标准 平时就观察被评估者 根据每项评估项目 对每位员工进行评估 没有遗漏 C C 近因效应近因效应 界定 人们对近期发生的事情往往印象比较深刻 而对远期发生的 事情印象比较淡薄 在绩效评估中也会经常发生这种情况 即评估 一个人时 只看其近期的表现和成绩 以近期的记忆或印象来代替 被评估者在整个被评估期的工作表现情况 因而造成评估误差 这 就是近因效应 对策 做好员工的平常表现记录 这样有利于从整个评估期的角度 衡量一个人的绩效 搜集资料要准确 每项评估项目都要考虑评估周期内自始至终的状况 而非一时状况 D D 刻板印象刻板印象 界定 指评估者对被评估者的看法往往会受到被评估者的性别 种 族 身高 地位及其所属社会团体等影响 对策 评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎 避免让自己的偏好影响到 对被评估者的评估结果 选择信度和消毒均高的评估方法 选择与工作紧密相关的评估因素 优选资料 对评估者进行相关的培训 E E 趋中倾向趋中倾向 界定 评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异 同时 又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向 对策 评估方法上采用排列法或者强制分配法 充分掌握能评估被评估者好坏的具体事实 将评估标准与现实情形进行比较研究 F F 宽容化或严格化倾向宽容化或严格化倾向 界定 这时与趋中倾向相反的一种现象 即在评估过程中 一些评估 者给所有的被评估者的等级都很高或相反 正如有的教师喜欢给高 分而又的则喜欢给低分一样 对策 评估方法上次用强制分布法 对员工进行严格判断 不应犹豫不决 对自己在员工绩效成绩方面的评估能力 要保持自信 G G 对比误差对比误差 界定 把某一被评估者与前一位被评估者进行对照 从而根据评估 者的印象和偏爱而作出的与被评估者实际工作情况有偏差的结论 对策 评估者应尽量避免对比这种心理现象的产生 使评估误差减小到最 低限度 优选资料 实施强迫分配法 培训主管如何客观评定绩效 第二节 绩效反馈概述第二节 绩效反馈概述 1 1 绩效反馈及其作用绩效反馈及其作用 绩效反馈 就是通过正式面谈的方式 评估者想被评估者告知绩效 评估结果 根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论 作用 A 绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了一座沟通的桥梁 使绩效评估公开化 确保评估的公正公平 B 使评估者了解到自己工作中的不足有利于改善绩效 C 绩效反馈可以排除目标冲突 有利于增强企业的核心竞争力 2 2 绩效反馈的分类绩效反馈的分类 分为三类 正面反馈 负面反馈和中立反馈 其中负面反馈和中立 反馈是针对错误行为进行的反馈 而正面反馈则是针对正确行为的 反馈 正面反馈 管理者在进行正面反馈时应遵循的四点原则 A 用正面的肯定来认同员工的进步 B 要明确的支出受称赞的具体行为 C 当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈 D 正面的反馈中应包含着可能对团队部门乃至真个组织的绩效 造成有利局面的这类行为 优选资料 负面反馈和中立反馈 针对错误行为的反馈 负面反馈 从字面上理解 一些抱怨之词就是属于负面反馈 中立反馈 虽然中立反馈针对的是错误的行为 但也可以是积极地 和建设性的 要使中立反馈变成积极地建设性的反馈 许多学者提 出了不同的看法 美国加利福尼亚大学洛杉矶分校的心理学家亨得利 文辛格对批评作 了大量的研究 他发现了七个要素能够有效的促成建设性的批评 A 建设性的批评是战略性的 B 建设性的批评是维护对方自尊的 C 建设性的批评发生在恰当的环境中 D 建设性的批评是以进步为导向的 E 建设性的批评是互动式的 F 建设性的批评是灵活的 G 建设性的批评能够传递帮助信息 3 3 绩效反馈的内容绩效反馈的内容 包括 A 绩效评估的结果 B 员工在评估周期内的工作绩效状况 并听取员工对评估结果 的看法 C 与员工探讨取得如此成绩的原因 对绩效优良者予以肯定和 鼓励 和绩效不良者一起分析问题和原因 制定改进和培训计划 D 针对员工的绩效评估结果告知他将获得怎样的奖惩 优选资料 E 表明组织对员工的要求和期望 了解员工在下一个绩效周期 的打算和计划 并提供可能的斑竹和建议 第三节 绩效反馈面谈第三节 绩效反馈面谈 1 1 绩效反馈面谈的目的绩效反馈面谈的目的 从组织层面来看 绩效反馈面谈可以达到如下的目的 A 降低员工的流动率 B 找出员工的长处及短处 C 提出人力资源规划的参考资料 D 改善公司内部的沟通情形 从管理层面上来看 目的如下 A 达成一致观点 B 肯定员工的成就 指出员工的改进方向 C 制定改进计划及下一周期的绩效目标和计划 2 2 绩效反馈面谈的准备绩效反馈面谈的准备 管理者的准备 A 收集下属过去的工作表现资料 B 把握面谈的进程和进度 C 面谈时间选择 有几个原则需要把握 由双方来协调时间 高效时间 把握时间 D 面谈地点选择 优选资料 面谈地点必须选择一处有适当隐秘性 舒适 安静不受干扰的地方 主管要注意安排自己与员工的空间距离和位置 成 90 比较适合 E 面谈前通知员工做好准备 员工的准备 A 安排好个人工作 准备出专门的绩效反馈面谈时间 B 整理绩效反馈面谈中需要的信息资料 C 就个人的疑问做好相关准备 D 草拟继续熬该井计划和下一绩效周期的绩效计划 3 3 绩效反馈面谈的原则 九项原则 绩效反馈面谈的原则 九项原则 A 相互信任 B 目的明确 C 认真倾听 D 避免对立和冲突 E 就事论事 F 面向未来 G 优缺点并重 H 积极地心态 I 做好记录 4 4 绩效反馈面谈的过程绩效反馈面谈的过程 包括 面谈开始时 面谈进行中 最核心的阶段 面谈结束时 面 谈结束后 5 5 绩效反馈面谈的一般技巧绩效反馈面谈的一般技巧 优选资料 一 不同类型员工的绩效反馈技巧 A 明星型员工 这类员工的特点是能力强 不安于现状 想升职 跳槽 反馈是主管要适当错其锐气 给予难度更大更有挑战性的工 作 以培育新人 B 潜力型员工 潜力十足 能力不错 但发挥不是很稳定 反馈时 要先沟通 倾听 然后对症下药 找出适合的发展方向 C 领袖型员工 非正式组织的核心人物 也有人称这类员工为地下 主管 特点是兴风作浪 意见左右 反馈时要在适当的时机与之亲 切恳谈 尽可能消除其相左意见 D 抱怨型员工 事事不满意 容易把情绪感染他人 反馈时宜 私下交流 帮其寻找并解决问题 E 抗拒型员工 应循守旧 有不易改变的惰性 抗拒变革 反 馈时要让他们看到变革的好处 F 文盲型员工 不知道努力反响 业绩差强人意 盲从他人 反馈时针对性的加强其转月训练 提高素质和技能 二 不同领导风格的反馈技巧 有研究表明 那种自信具有优势地位确定其信仰的魅力型领导 不 管给予员工什么样的反馈内容 对员工的个人绩效都没有不良影响 而非魅力型的领导 若给予员工反馈 则可以很好的激励员工 为 什么呢 因为魅力型领导有强大的人格魅力 可以用自己的高度自 信以及对前途的坚定 让员工有使命感 唤醒员工的情绪 乃至一 直保持高昂的精神状态 在这种领导下 即便是没有得到上级的反 优选资料 馈信息员工也可以自我调节绩效过程 三 语言沟通技巧面面观 1 经理对员工工作态度的表现进行反馈时 不应马上直截了当 的告知结果 而应先描述关键性事件 2 反馈给员工