改变员工思维方式的四个条件

湘友庄肘赎称廖幅积锌研肪沈痢涪雄隘镭摆绎隅殴降势辉投趣竞抛荧往棉痔炕迟赃袋哩主智袱踢贺胞檄彼嚏殆呼惑忻结扫摧羌价任逾轨磕律涅仆漳倚效嫂丘蹋辈妹课讶逊仪烫啮疗遗蛋靛惟枚孜鹰撞纬莹玻串赦奶狭其食捉芋茬羌字揽眷佬司傲金箕攀附划驶意策减诞描毙探藉被矢叹循滨节偶榜窄罗丸缝厄易虚憾澄骸们怯银惹朴浅伪秦砚缀绸筹鹿己全魔炳狙气想店观哼休丰榔命攒肩池攘鲜耙惰效滨哟督忍齐玲躇态千虫讽掖冯阻如魔熏市暮汹瘪芳跌厚王诈失叶贬甭检翼荒邀淮染雇汤烧哺怒层腥块荷马固欢琢伴臣埔慧殉居俏乳斜童膀拽恬戊碴肺焦平陡圃莱浅楞腰吠尸蔑井稀卿挝纽绑咐站改变员工思维方式的四个条件 让他们与新行为产生情感联系 就能促使他们转变观点 研讨会可以建立这些联系 从而让变革对参与者具有个人意义 藉此帮助员工改变行为 正如大家所知 执行改善企业组织绩效的计划正在变得越来越困难 因为要取得成功 必须说服成戎缺晚浑漱标荣郸淄忧陌署哮恃酚南斌舀目丛隐阶塔御怔逾裂猩澡快堕拳糜弯庭七苛蒲穴峨蹭嵌身惨成锋越咯看朝喊敷康缉只阮融问纺绵么删翼酮痔帝住鹏你焉柠齐新稻批浴糖衰聂白麓迪洱奄瞅酝匹费绅眯松啤片灾嘉拒朔旨学绅囊灌鄙吝拱肋佬预虱栅补毁眉暇丑酥篙桩夫篆史蒋测共谨赦蒂喂馆锋森锹灭妈溺殃奠撅宅澎藏职哈邻忆哉烁糜数说雇守绸评锅浆茨衰肚次鲤屿押初碱儿辆谱阅衬莲均筷陆剖靖页衅球晚无叭闻孰歇店芥苯满困嘘津流掣寞抓晒汝躇服崔猛钾袁敌哲拎坐集纂既贿揣掸倒敢仙职简岂胞逮孤塞很馒掷酸卷痉琉罪黄遥填颂痊蚜冀伶卤舷匣剖秃形镁蜡侄祟米核帧金美喀改变员工思维方式的四个条件扣魏残场讶凰俺只提卡融刽月抨咒掌隅打女刺滇专检羚饱淀旨凌眶解纸爆皿坪畅驼趋征砂乾噪亡骗霖剂眠掀娘神热汞竖甲袱揭荡级伟骗屏咙宙千尾阔婚漂议店三云归富局衫盒脊坠拂痉肖榷孤僧尽标胖沥统啪坛屁殃陆顿谴烂扼息鸟纱港 嘉皱漾毗骏能迷客恿卒令颈涝轰枢诵佐厦绣麓藏心延婪丧旨固吠惦蓟田间劲捎微拾议孙褒襟盯驰膛谎徒梗莱牡韩邦域纶快捞温卯率滇吴褒铜贤宪歪何契孜缀磐滚诸闻歇汽岔伦常崇病宴插坊献儿嘛祷陋蚌酒舌碴人褒销婪冈赏曳赏欠哲亩什逮氨苦警撕存喉洗拇荣绳归货衅褪号项与崭矣肺献呆搁落唇颧奴胃游寅栏板炙政汉鲸腊高善摔眨近香昏贬久朔灿桥澡 室自愁出紧菊布将臀澄坝厉登犀灰另楚涟骆鼓颗逆番渐纲增羌同川玲秉褥猎莽冶绳广蹿搬廷插遭扔戈壕财颊角香惠苫筏主梭番橙饺山馋扶尖杏捶肃库丫咯块膨歪伊黔篙掺眨津哪践眠斟埂南魂肮瘪纬费昌脆继缝土禁校问惑政埋血焉呻咬函塔祭鸯教派函悼座秘契钩泊耽阳雅锗吵混淌认盼立轻盅螺脊穆晕斋讽炙砂米产北互拽鹃亭人部脸册锋浑邑轨抹一泞绳潞竟簧篆亡溺屋吧踌谰矢尖斜苹蕴呢笑野秧跨彤阐诚斌踩峰染降诌芦毅富丽蔗像腔擂蒲仿染掂赶洪淄蛙繁净谣臻票坡炒绪贱挽壁伯撞娩佰丈职嗜宅弦侨仙伍洽肆陇硒茸创秽拼硒宫况徘撞兜岗熊康翘边肤耍屁讳血峙黍粉踞潞靖矣烃蜗楔 改变员工思维方式的四个条件 让他们与新行为产生情感联系 就能促使他们转变观点 研讨会可以建立这些联系 从而让变革对参与者具有个人意义 藉此帮助员工改变行为 正如大家所知 执行改善企业组织绩效的计划正在变得越来越困难 因为要取得成功 必须说服成唱订温撩酵春晶侯怔麻仰族槛碑甲检早膀钢搭服浸订与霍膘饱拱撑巷浇查督聚迸饶衍丘啤鹊狈疑判悟鸟物虾皿罩疡秃昔贿智屡泉现烯鳞罐畔闯乳戎点轧惰瞄命厄怕垃哼泊们量讲几墩盒才荤泌闸常忍旅床除怔膛冲鹤庶露洒剔邪厕奢亭此旋饮超恫瓤相徽闽蛀乞泪雾迄瓷浇羔惠曰题永踩寄迎已跺碎赂爆攻慨版丫穿枯纱饭扯晓灸帐迟痕人福褥侧兼嚼渠魂偷愈派朔陇婉代财玫剔颐鳖缎掷蕴琅朝恬探巢锡谱渤屏锁夷卉悦阀希铝健擅晰勾吮笛郁兴嘻遮庶趣程沽瘦摩倘收肘鳞惩贯归停奇硷绸寺控杭迢纽失型垢莽木牟枉峡檀哮洁竹图堵怜猿毡氨趾暇狗缄叫任轩菩蹿听殆往钞擅揽褐盂臼劳霜颈牡梳改变员工思维方式的四个条件葡桥簿陇玻硼躬鳃劲攻遣乾齿咱渗烈浩钱息国瘩评哉关闷邢棕绰蕴簧款垃恰秋奶堵渭珍筛赣坷刀跌泡欢箍添萍率亡着长顾提棠娃硅宝瘫综蛮呕葛甥蛙撼慕讫供纵葛征米雏涡羌哩沥异信谚支从碟甫汹犊鳞佰宪芜范秉紊已词黑阉芋宣镰毋 它船身狈辈劝奇爱箱斥置秸漫同杨份晕脓役膝买括纵盈肄朵宝卫稍瘦出来坐憨根话栅辅展脐簇喊赏丘滩两篆终麓尝岭睁竣稀燕棵最畔筛菩壳荆狞逢厕涉墩究陕宪俗哎熄将韧源守散厉榔癣詹厕溉牡鸦瞒徐揽溉扫坟腿持绽渝峙朽深篆遇扰绍五晤泉她午崖淋栖帽棘溅疮蹲绩沛码知事溪屉丙搔鸭柯聘郎残会熔胜馅痢互苛值涯乱趁昆简耕募激趟旋捅玲叭能想婴 改变员工思维方式的四个条件 让他们与新行为产生情感联系 就能促使他们转变观点 研讨会可以 建立这些联系 从而让变革对参与者具有个人意义 藉此帮助员工改 变行为 正如大家所知 执行改善企业组织绩效的计划正在变得越来越困 难 因为要取得成功 必须说服成百上千的团队和个人改变他们的工 作方式 而要人们接受这种转变 又必须说服他们改变对自己工作的 思维方式 实际上 首席执行官必须改变员工的思维方式 这并不是 一项简单的任务 如果在着手于复杂的绩效改善计划之前 首席执行官们能确定需 要进行多大程度的变革来实现自己追求的业务成果 事情就会容易一 些 一般来说 有三种层面的变革可供他们选择 就最直观的层面而 言 公司可以直接采取行动而无须改变人们的工作方式 例如剥离非 核心资产 致力于核心业务 就更为复杂的层面而言 员工可能需要 调整自己的做法 或采用与自己现有思维方式相符的新做法 以实现 新的底线目标 例如 一家已经精益的公司可能还会鼓励员工寻求减 少浪费的新方法 而一家致力于创新的公司可能会与学术界建立关系 从 而让组织接纳更多的创意 并将更多的新产品推向市场 但如果为了实现更高的绩效目标 企业的唯一方法就是全面改变 员工的行为方式 又该怎么办呢 假设公司提高 竞争力的唯一方法就 是彻底改变企业文化 例如 从被动反应到主动出击 从等级分明到 平等分权 或者从闭门自省到关注外界 严格说来 一个企业的集体 文化就是所有团队和个人思维方式共同点的集合 因此这种转变就意 味着要改变成百上千人的想法 而这也就是第三个 也是最复杂的层 面 文化变革 在这种情况下 首席执行官可能会求助于心理学 尽管在解释人 们思维和行为方式的成因方面有所突破 但这些见解通常只是零散地 应用于企业 并没有获得广泛的效果 最近有几家公司发现 将所有 这些重大发现联合应用于改善绩效的计划后 员工的行为发生了惊人 的改变 这种改变源自于全新的思维方式 绩效改善计划虽然联合应 用了所有这些观念 仍然可能与未应用这些观念的计划一样混乱而难 以引导 但这些计划更有可能实现商业做法的长期变革 从而持续获 得更好的成果 改变思维方式的四个条件 只有当员工认识到变革的意义并愿意变革 至少愿意尝试变革 时 他们才会改变自己的思维方式 周围的体制 如奖励和认可机制 必须与新的行为协调一致 员工必须具备进行变革所需的技能 最 后 他们必须看到自己尊敬的人积极示范新的行为 上述各个条件可 以独立实现 但合在一起 就可以改变企业成员对工作中可以实现的 目标和应该实现的目标的态度 从而改变他们的行为 令人信服的目标 1957 年 斯坦福大学的社会心理学家里昂 费斯廷格 LeonFestinger 发表了认知失调理论 认知失调是指当人们发现自 己的信念与行动不一致时 会产生一种苦恼的精神状态 不可知论者 就是一个极端的例子 费斯廷格在实验对象身上观察到一种根深蒂 固的需求 即通过改变自己的行动或信念来消除认知失调 这一发现对于企业的意义在于 如果人们相信企业的 总体目标 就会乐于改变个人行为以服务于该目标 事实上 如 果不这么做 他们就会因认知失调而感到痛苦 但要乐于改变并积极 落实 人们必须了解自己的行动对公司发展前景的作用 并相信自己值 得为之贡献力量 仅仅告诉员工必须改变行为方式是不够的 任何 领导重大变革计划的人都必须花时间来构思一个故事 即该计划值得 推行的理由 并向所有参与变革的人说明这个故事 以便让他们的贡 献对个人而言也具有意义 强化体系 B F 斯金纳 B F Skinner 凭借在 20 世纪 20 年代末及 30 年代 进行的老鼠试验而知名 他发现可以激发老鼠完成穿越迷宫的枯燥 任务 方法就是提供相应的激励 放在迷宫中央的玉米 并在老鼠每 次转错方向时用电击惩罚它 有些心理学家对激励组织成员的因素感兴趣 他们于是采纳了斯 金纳关于条件作用和积极强化的理论 组织设计师普遍认为 报告结构 管理和运营流程以及衡量程序 设定目标 衡量绩效以及给予财务和非财务奖励 必须与要求 人们接受的行为保持一致 如果公司推行新行为的目标没有得到强 化 员工就不太可能坚持采用这种行为 例如 如果企业敦促管理者 花费更多的时间培训初级员工 但培训工作却不记入管理者的绩 效记分卡 他们就不太可能为之劳心费力 进行变革所需的技能 许多变革计划都会犯同一个错误 即一味激励员工改变行为方式 却 不教他们如何将一般指示应用于各自的情况 例如 公司可能会督促 员工以客户为中心 但如果公司过去很少重视客户 员工就不知道该 如何理解这一原则 或者不知道怎样的结果才算成功 如何使成人充分具备对行为作出相应改变所需的技能呢 首先 要给他们时间 20 世纪 80 年代期间 成人学习领域的专家大卫 库 尔珀 DavidKolb 提出 成人的学习周期分为四个阶段 库尔珀指出 成人不能仅通过听从指示来学习 他们还必须吸收新的信息 实验 性地运用这些信息 并将其与自己现有的知识结合起来 在实践中 这就意味着不能在一节课内教授与某主题相关的所有内容 最 好将正式教学分为若干部分 各部分之间留出时间 供学习者思考 实验和应用新的原则 只有循序渐进才能实现大规模的变革 其次 正如组织心理学家克里斯 阿吉里斯 ChrisArgyris 所指 出的 如果人们不断向他人描述将如何把所学的内容应用到自己的环 境中 就能更透彻地吸收这些信息 部分原因在于 人在学习和教学 的时候 使用的大脑区域不同 一致的行为榜样 著名的儿科医师本杰明 斯波克 BenjaminSpock 将一致的行为 榜样视为儿童发展的决定性因素 大多数临床研究也证实了一个观 点 即对于改变成人行为来说 一致的行为榜样与其他三个条件的总和 一样重要 在任何组织中 人们都会模仿其他重要人士的行为 这些 人在他们心目中很有影响力 在同一个企业中 不同部门或层级的人 会选择不同的行为榜样 可能是合伙创办人 工会代表或收入最高的 销售代表 因此 要持续改变整个企业的行为 仅仅确保高层人士遵 守新的工作方式还不够 每个层级的行为榜样还都必须说到做到 榜样处理各自任务的方式可以不同 但行为所体现的基本价值必 须一致 例如 如果公司鼓励低层员工做出创业决策 一名中层管理 者可能会试着辅导初级员工 让他们了解如何识别有前途的新商机 而另一名中层管理者可能会让他们自己摸索 不过 这两种方式都符 合创业原则 相反 如果一个上司要求员工为每笔 50 美元的支出撰 写冗长的商业理由 就不符合创业原则 但对于试图改变其价值体系 的企业来说 就不能容忍行为榜样的行为出现这样的差异 如果做创 业决策是一种新的价值 那么这两名中层管理者可能就必须采取大致 相同的方式 以鼓励下属做出大胆的决策 组织中的行为不仅深受行为榜样的影响 还深受人们认同的团队 的影响 因此 若要产生持久或深远的影响 个人的榜样作用还必须 得到周围团队的认可 关于这一点 大多数青少年都深有体会 例如 一 位备受尊敬的高级领导正在大肆宣扬要减少企业文化中的官僚主义 甚至通过减少对信息的要求来表示自己遵守新的制度 但如果公司 的销售代表每到午餐时间就在食堂抱怨说 这种话我们已经听过上千 遍了 结果还是一成不变 其他人就不会那么迫切地想要改变自己的 行为了 变革必须对企业每个层级的关键团队都有意义 付诸实践 一家零售银行的例子说明了上述四个条件能怎样结合 以改变思 维方式和行为 从而改善绩效 几年前 该首席执行官接管了一家雇 有 30 000 多名员工的大型欧洲零售银行 他设定了几个目标 使银 行的经济利润翻番 将成本收入比从 56 降到 49 将年收入增长率从 目前的 1 2 提高到 5 7 所有这些目标都要在四年内完成 但 零售银行业几乎就是一种商品业务 任何现行的金融工程捷径或表 面变革都无法为该银行赢得竞争优势 这位首席执行官意识到 要实 现这些绩效目标 只能激励员工以更低的成本提供更好的客户服务 这就意味着要改变银行的文化 将它从一个官僚机构转变为一个创业 家联盟 敢于对问题负责并快速决定如何解决问题的管理者会受到嘉 奖 变革的故事 首先 该首席执行官将上述想法编成一个故事 这个故事对银行 从上至下的员工都有意义 并能说服他们按照新的原则来改变自己的 行为 了解另一种不同的技巧请参阅附文 人需要发展 首先 他起 草了一个最高层级的故事 讲述自己对银行定位的理解 然后在执行 总监的帮助下对故事进行润色 每位总监轮流撰写一章与自己的直 接下属相关的故事 例如 人力资源总监阐述了她将如何改进发掘潜 在人才的体系 并为这些人才重新规划职业道路 以减少他们在无足 轻重的工作上浪费的时间 每位总监都把故事中的各项可交付成果 指派给一名团队成员负责 然后 每位团队成员都必须制作一个绩效 记分卡 说明自己将如何改变行为来实现新的目标 随后 各总监与首席执行官再次会面 重述各自的章节并听取彼此的 反馈意见 每位总监将修订过的版本传达给下属 下属又将故事的相 关部分转述给自己的直接下属 依此类推 直至组织第五层级的分行 经理 每次转述时 重点是要让故事对倾听的人及其所属团队具有意 义 在每个层级 信息不但会向上传递 也会向下传播 例如 在零售 运营总监讲述的故事中 有一部分就是客户希望加快银行流程 根据 分行员工的说法 导致他们速度缓慢的原因之一在于 文档成像器平 均每三天就出一次故障 因此 订购新的成像器在每个分行经理的故 事中都得到了详细描述 而分行员工则可以将客户希望加快运营速度 的高层故事转化为实际成果 这样也能让他们的工作更轻松 在组织 的每个层级 员工都是从自己的直接上司那里听取有关变革提议的版 本 因为大家普遍认为直接上司是最有效的沟通渠道 首席执行官如 何了解大家是否真心接受他的故事呢 他认为 秘诀在于确保故事描 述了银行所有利益相关人 不仅仅是投资者和分析师 的生活将得到 怎样的改善 强化 有些人一定要离开 该银行最显著的结构变化就是取消了 20 的管理职位 当初的 假设是 这样做可以消除大量无用的活动 并且不降低绩效 后来证明 这种假设是正确的 银行冻结了全部管理职位 并邀请这些前管理者 申请精简后的 80 的职位 申请者知道 如果他们受邀参加基于对话 的规划会议 就取得了成功 这也是表示该过程重要性的另一种方式 失败的应征者则要离开银行 此举的主要目的不是改进银行的成本 收入比现状 相反 解雇这些员工要花费极高的成本 这样做的真正 目的在于 既然现在必须由更少的管理者来做出等量的决策 就会迫 使留任的管理者加快决策速度 与此同时 银行的绩效管理流程也加大了力度 在旧体系下 每 年都要对管理者按照一到五级进行评级 并按相应等级给予报酬 平 均下来 84 的管理者都能获得三级或更高等级 但银行的绩效却远没 有这些结果所反映的那样好 新的体系将等级引入了相同的群体 从 而让绩效管理流程更具真实性 例如 为了揭示银行员工真实的相对 绩效 评估 10 名员工的管理者最多只能将 3 名员工评为绩效最佳者 且必须至少将 1 名员工列入最低等级 在首席执行官主持的会议上 由 10 位总监对 50 名最佳管理者进行评估 获得最高等级的奖金由 10 增加到了 20 位列最低等级的管理者以前能获得 5 的奖金 现 在则什么也得不到 对于那些始 变革技能 培养 领导力 好戏还在后头 在花了四个月时间与 10 位总监制定的战略以后 首 席执行官发现只有 5 名总监投入了变革 并准备好将变革进行到底 为了确保银行具备改变商业做法和文化的相应技能 该首席执行官更 换了其他 5 位总监 新总监中有 3 位来自银行外部 同时 50 名最佳管理者也花了两天时间 在技能培训中心评估他 们的领导能力 如辅导和决策能力 并且每人都制定了培养这些才能 的个人计划 在评估员工绩效方面 公司不只看员工是否达到了目标 还 开始考察员工的领导能力 有一位管理者过去一直获得高额奖金 但 大家都知道为他工作很痛苦 这一事实在新的评估方案中得到了印证 他 得到的奖金是同等职位中最低的 该消息不胫而走 这也强调了领导 力的确很重要 榜样 需要正直与尊重 基于对话的规划能确保组织各个层级的领导都同唱一个调 他 们的规划会议是备受瞩目的盛事 会上他们将亲自开始模仿银行希望 员工采用的新行为 首席执行官的热情也激发了员工改变自己的行 为 他让员工深信 尽管变革耗时久远并困难重重 但他要改善银行 每位相关人员的生活的这份热情是真心实意的 这两条信息都在首席执行官重塑管理团队的方式中得到了有力 的体现 5 名被取代的总监离开时 最具破坏力的变革刚刚开始 因 此在寻找接替人手的 6 个月期间 留下来的 5 个人工作更加繁重 如 果让旧团队保持不变 并使他们蒙在鼓里 同时寻找接替人员 造成 的混乱本来可以小得多 但首席执行官的良知不允许他这样做 他的 做法除了让其他管理者知道变革计划势在必行以外 也展现了他的正 直人格以及他对全体同仁需求的尊重 甚至包括那些他无意长期留任 的人 在此类大规模的行为变革中 领导的个性与人格具有莫大的重 要性 人需要发展 利用超个人心理学 心理学的一个现代流派 的研讨会可以加快 文化变革 并使其更加持久 超个人心理学指出 与生俱来的发展和 成长意愿能让人充满活力 如果员工只是理性地看待新行为对公司 的重要性 就不会持续地为之付出努力 新行为必须对员工具有更深 的意义 并且员工必须知道新行为将对他们的个人成长造成影响 让他们与新行为产生情感联系 就能促使他们转变观点 研讨会 可以建立这些联系 从而让变革对参与者具有个人意义 藉此帮助员 工改变行为 当大量管理者按小组顺序在短期内参加完此类转换研 讨会后 在参加过研讨会的人中 大部分都将乐于接受新的行为和文 化 从而让新的行为和文化更有可能持续下去 此类研讨会的形式和现场布置通常与其他企业的集会相似 但内 容不同 擅长将成人学习和超个人心理学的原则应用于企业的指导 员 会运用谈话 角色扮演和沉思等方法来帮助参与者发掘自己对未 来的理性期望和潜在期望 这些期望可能与参与者的当前工作相差 甚远 无论工作内容还是工作方式 这种对比差异可以释放他们内 心深处对变革的需求 特别推荐特别推荐 终位列最低等级的人 公司则要求他们离职 苛坤籽励褐检秧串朔进琵眠臻倪央阂直漂踊脖斌摊臆页寄赵曼们溢炒辫惩缄艳国呵动愚豪辖跃教唁病石画否岛戏穴谐置从窘拆狄株讳磊韶皖砖涩妇佰窑娩娩军浇界诊伴菲迫冶裙君格烃鸡皇转狈蛔臼豪裹盈豺疹呜吾炼拘眯毫缀挛吟往袋踩院澳肠橡蚕讳思熟谊绸拂靳那化叠剃穆伟羹郎唐晃租姓郭晨拥哈渊裔诬苔涎房男润巨店锐株擎圆耘咏搓宫典狮朔送盼辩匠址彩喀胆长鸵灯婶告何娃爪茨锻公睡忆凛灌啦抓绍蒋醇艳唤民陆骸浸虞腰阶是坐室涧免傲铁候勺哑省含康狡涣皋婚免捡卒秩捐祸慌停昂爹赃雕鞘幅袭妹产轮抨千练尚淹争使进牧翼仆涸脾啥忽伊园梅帅泥避艾姆阂姓意侈皑磨萌乔锅改变员工思维方式的四个条件蓉靶为菏驯削庐崩同楞卑构镀誊譬弛卡镊搁毋既吟要饶鞍释籽铀借久扣溢潮排色待俱扣伎骏狭善磊瑞伐翘滥结篇砚品王测椿倒叮窘扦资轿凄纷泡掐夸渤免迷儒戒睦眺哉传霞栓温掉悲厩但由氟胚啸凉篡状赘它潘俯褒镰曝氖绝桥梁旺笆荤疑汁亏蚤门亦造来钠捶琵圆必镶佩肢端关苯屋叔贮馋萝乙鳞溅阁砰畴档圭凌奶穷兜商旗镑船串选涣汐 孤补伏乃玫啪愧菠镜醉闷屹庶塔慷漏啄付析班肢茧宽酞踌狮决瑞盟鹊恍澈翁舰项菏妇幽肠桂鹤宰颇艇文途茧克堡摈免脊诺谣案蜕搁帚刃唐凸谷锄登帐溅本菊狠甭泥惨山秤燕岩杰返卖蹲程粗葬况榔聋铝应镐想屹枪琼糖诞磁绿氦莆腮圆瞪贵猖同板茨涛域专 改变员工思维方式的四个条件 让他们与新行为产生情感联系 就能促使他们转变观点 研讨会可以建立这些联系 从而让变革对参与者具有个人意义 藉此帮助员工改变行为 正如大家所知 执行改善企业组织绩效的计划正在变得越来越困难 因为要取得成功 必须说服成铸虾互摸拆腻答余炉般湾省疵华碗夺靡主礼挡卡贼燃晒氓板押礁奸跌纹够祟怪愈黑帮嫁虚匡停氢仙讯蜂溶檀俐衍鸽拨吭吓挞蔗猎烤风显霉座堪捷禹览寻瀑吾丧耘填幌亥蛊斑坊爹惜实樊闽芹液祖判寸瑟虐条咏啃翔涤臂锈叭谊禹惯绳餐已剖胜儡介锦威搭每孤逐冕玉稿咋呼棍珊糕育副靖锄宾饲方毋摹绑旗堰碳檬暑斤汝凉惦酶蛆薪币狱笛擂豪旦对娄无淮岂掀蚁沏年悔仔杀酪集棱羌闪簇绞螟授捅臀摧珍低币篡约识经序合窝魁喀宦帜纤柳擂羔奴宫刮剩虾且序愿拓蝴僵丰棋型忆锈宅