采购战术与营运复习资料

1 采购战术与营运复习资料采购战术与营运复习资料 第一章采购战术与营运基础 1 采购 广义 采购 广义 一个组织从目标市场获得的使运营 维护和管理公司的所有活动处于最 有利位置的的所有货物 服务 能力和知识的过程 采购的方式 购买 租赁采购的方式 购买 租赁 交换 交换 外包 外包 租赁租赁 P2 P23 P256 主要分为经营性租赁和融资租赁两种形式 1 经营性租赁的特点 1 租赁期固定且短于设备寿命 租赁合同在租赁期内不可撤销 租赁费用固定且 小于购买所租物品的费用 2 出租人承担全部的维护 废弃 保险 税金 采购和再出售物品等责任 2 融资租赁的特点 负担全部支出型和负担部分支出型两种 融资租赁的费用由出租人收取的报酬 利息率和所租物品的折旧率组成 租赁的优缺点租赁的优缺点 P2 P256 优点 优点 承租人不必支付大额的首期费用 降低了所租物品过时的风险 可 以作为正式采购前的有偿试用期 可以得到出租人的免费指导或服务 可以满足承租 人的短期或临时需要 如季节性很强的工作 缺点 缺点 承租人必须接受出租人的监督 对所租物品不可随意更改 转让 如 果租期较长 则承租人所支付的租金可能比购买所租物品的费用还要高 外包外包 P2 3 P23 P15 外包 就是指把一些与企业核心业务关联不大的业务外包给别的专 业公司来经营 外包也属于采购范畴 外包的优势外包的优势 为什么要外包 为什么要外包 能够有效地减少资金的占用率 化解因投入大量资金 建设生产线而引起的高额投资风险 可以大大缩短产品获利周期 可以给企业的实际 操作带来一定的灵活性 主动性 可以使企业把更多的精力集中在核心业务上 从 而增强企业的核心竞争力 或 首先 合同制造商专注于生产因而提高了生产效率 并降低了成本 1 缩短了产品生产周期 特别是缩短了新产品的面市时间 其次 企业 把更多精力放在了新产品开发及开拓市场上 不仅能够使企业在某些领域长时间持开 发优势 更能够巩固 扩展市场份额 哪些业务可以外包 哪些业务可以外包 1 将与生产经营关联性不强的辅助性业务外包 2 将制造业务 采购业务外包 缺点 缺点 合同制造商控制不力 就会使企业陷入被动局面 所以 对合同制造商的 监管成为制造业务外包成败的关键所在 外包管理要点外包管理要点 1 评审外包的可行性 合同评审和交付能力评审 评审是决定是否 外包以及如何外包的基础 评审一般由各相关部门专家组成的评审小组来完成 2 合同制 造商的评估 工厂评审 制造能力评审和样品认证 3 部分组成 合同制造商是外包的载 体 对合同制造商的评估是外包管理中最关键的一环 3 跟进管理 选定合同制造商以后 需要在外包过程中密切跟进 主要对其供应品质的稳定性和品质保证体系的连续性进行监 督和控制 主要内容包括交付的及时性 检验与试验 品质保证体系的审核等 2 采购运营遵循的原则采购运营遵循的原则 5R 原则原则 在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处购买所需数量商品的活动 采 购工作必须要围绕 价 质 量 地 时 等基本要素来开展 1 适价 Right Price 价格应该以公平合理为原则 2 适质 Right Quality 品质足以适合可用为原则 3 适时 Right Time 4 适量 Right Quantity 采购的数量不宜太多或太少 5 适地 Right Place 慎选 合格厂商 2 获得合适价格的环节 如何获得 获得合适价格的环节 如何获得 1 多渠道获得报价 2 比价 采购人员必须将不同 供应商报价中的条件转化一致后再进行比较 3 议价 筛选出价格最适当的 2 3 个报价 注意 是适当价格 不是最低价格 然后迸人议价环节 供应商的第一次报价往往含有 水分 4 定价 一般需要保持 2 3 个供应商的报价 质量的重要性 来料品质达不到使用要求的危害 质量的重要性 来料品质达不到使用要求的危害 1 往往需要企业内部相关人员花费 大量的时间与精力去处理 会增加大量的管理费用 2 花费额外的时间与精力 造成检 验费用增加 导致生产线返工产品增多 降低生产效率 3 导致生产计划推迟完成 有可 能导致不能按承诺的时间向客户交货 会降低客户对企业的信任度 4 引起客户退货 严 重的还会导致客户流失 3 采购的重要性 采购的重要性 1 采购制约着项目产品销售工作的质量 2 采购制约着项目研发工作的质量 3 采购决定 着项目最终产品周转的速度 4 采购关系到项目经济效益的实现程度 5 做好采购可以合理 利用物质资源 6 做好采购可以沟通经济联系 7 做好采购可以洞察市场的变化趋势 4 采购方式及其优缺点 可能存在的问题 注意的问题 采购方式及其优缺点 可能存在的问题 注意的问题 招标采购 公开招标 邀请招标和两阶段招标 非招标采购 议价采购 直接采购 定点采购和询价采购 公开招标的优点 公开招标的优点 1 公平 2 价格合理 3 改进品质 4 减少徇私舞弊 5 了解来源 公开招标的缺点 公开招标的缺点 1 采购费用较高 2 手续繁琐 3 可能产生串通投标 4 可能造成抢 标 5 采购的作业流程 采购的作业流程 采购的作业流程关键步骤采购的作业流程关键步骤 1 确认需求 2 需求说明 3 选择 评估供应商 4 确定适宜的 价格 5 订单安排 6 订单追踪与稽核 7 货物的验收 8 核对发票 9 结案 l0 记录与档 案维护 6 如何进行采购运营 如何进行采购运营 采购运营的内容 采购运营的内容 是否采购 是否采购 自制与外购 购买与租赁见 P2 与 P15 是否自己采购是否自己采购 采购外包 采购外包 P3 与 P15 怎样采购 采购模式和方式 怎样采购 采购模式和方式 采购多少 定量与定期订货 采购多少 定量与定期订货 何时采购何时采购 采购模式 采购模式 集中化采购模式 分散化采购模集中化采购模式 分散化采购模 式和混合采购模式式和混合采购模式 1 集中化采购模式 整个公司所有的或几 乎所有的采购活动在某一处集中处理 1 优点 2 适用条件 场合 2 分散化采购模式 1 优点与缺点 2 适用条件 场合 7 采购战术 采购战术 采购战术的分类 史培曼史培曼 R0ben E Speckman 观点 1 绩效战术 2 系统战术 3 竞争战术 林德斯林德斯观点 从系统方法的角度 认为全面的采购战术是由确保供应 支援供应和环境变 动 3 种次战术次战术构成 1 确保供应战术 2 支持供应战术 3 环境变动战术 克拉克克拉克观点 基于买 卖双方力量抗衡的结果 产生下列 3 种采购战术 1 压榨战术 2 平衡战术 3 多角化战术 采购力量矩阵 采购力量矩阵 表 1 1 3 种采购战术比较表 行动项目 压榨战术 平衡战术 多角化战术 数量 分散 保持原状或谨慎转移 集中 价格 施以减价压力 伺机协商 保持低价格 合约涵盖程度 采购现货 平衡合约及现货采购 通过合约确保供应 3 新供应商 保持联系 择优采购 积极寻求 存货 维持低水准 保持相当存货以为缓冲 保有安全存量 自制 减少或避免 视情况而定 加强 替代品 保持接触 把握机会 积极寻求 附加价值开发 迫使供应商负责 因势制宜 着手本身机会 供输 尽量降低成本 选择性降低成本 确保充足货源 采购战术分类的新见解采购战术分类的新见解 王忠宗从目标导向 Objectives Oriented 观点 即战术是达成目 标的主要方向或计划 将采购战术分为数量战术 成本战术和品质战术成本战术和品质战术 P19 20 注 意成本战术和品质战术的内容 成本战术和品质战术的内容 数量战术 数量战术 1 1 现用现购 2 预购作用 3 长期合约 4 短期合约 5 多家供应 6 独家供应 成本战术 成本战术 1 国外采购 2 国内采购 3 联合采购 4 个别采购 5 统购 6 批 购 7 直接采购 8 间接采购 品质战术 品质战术 1 自制 2 外包 3 租赁 4 买断 8 采购主管迎接变局的战术 采购主管迎接变局的战术 1 企业内部的挑战 企业内部的挑战 1 降低成本的压力 2 前置时间不足的压力 3 提供及时的采购资讯 的压力 4 分权采购的压力 5 存货责任的压力 2 回应外部环境的挑战 回应外部环境的挑战 1 单一来源的挑战 2 小量多样生产方式的挑战 3 退货的挑战 3 适当的采购战术 1 化零为整战术 2 内外兼顾战术 3 自助人助战术 4 权变采购战术 5 财税导向战术 6 用人唯才战术 第二章采购部组织架构与人力资源 1 采购部组织的功能 采购部组织的功能 凝聚功能 协调功能 组织内部的纵向 横向关系的协调 组织与 环境关系的协调 制约功能 激励功能 2 采购部组织设计的原则 采购部组织设计的原则 1 目标可行原则 采购部组织是实现采购目标的工具 因而必须首先确定企业的采购 目标 组织目标应具备如下特征 社会性 共同性 清晰性 层次性 参与 性 2 合理分工原则 3 统一指挥原则 4 管理幅度原则 管理幅度是指每位管理者直接 管理下属的人员 5 权责相符原则 3 采购部组织架构 采购部组织架构 1 小型企业采购部组织架构 2 中型企业采购部组织架构 3 跨国公司或集团化企业的采购部组织架构 4 采购部门职责 采购部门职责 1 把企业需要的物品按计划采购回来 使企业得以正常运转 2 通过各种途径降低采购 成本 3 不断开发优秀的新供应商 4 对现有供应商进行管理 5 处理与供应商有关的绝 大部分问题 5 采购人员作业水平的提升 如何提高作业水平 采购人员作业水平的提升 如何提高作业水平 1 学习 模具知识 品管知识 物流知识 外语水平 战略眼光 2 培训 企业内部培训 企业外部培训 采购人员资格认证 3 采购师职业生涯培养及规划 第三章 采购申请与采购计划管理 1 采购申请注意事项 在案例中应用 采购申请注意事项 在案例中应用 4 所谓采购申请 又称请购 主要是指由企业各需求部门向负责采购的部门提出在未来一 段时间内所需物品的种类以及数量等相关的信息 并填制一定的表格交由采购部门 采购申请的注意事项 1 由适当的采购申请人来进行请购 使用部门或统筹管 理部门 2 以书面的方式提出 采购申请单详细记载所需物料的名称 规格 料号 数 量和需要日期等内容 3 确定需求的内容 采购物料的各项具体内容 包括物料的成分 规格 形状 色泽 操作方式 维护等各种特性 以及劳务的服务速度 次数 地点和态 度等 4 以规格表明需求水准 5 预算的限制 在提出采购申请之前 必须先对支付 能力与愿意接受价格的上下限加以计算 2 采购市场调查 采购市场调查 采购市场调查的程序 采购市场调查的程序 7 个步骤个步骤 1 确定采购市场调查目标 2 确定调查项目和调查 方案 3 选择资料的收集方式 调查方法 调查对象 调查地点 调查时间 调查次数 4 设计调查表格 5 收集调查资料 市场调查工作的重点 6 分析整理 检查 核实与核对 分类编号 统计计算 分析 结论 7 编写调查报告 采购市场调查的方法采购市场调查的方法 P50 1 询问法 1 问卷调查法 2 面谈调查法 3 电 话调查法 2 观察法 3 实验法 采购市场调查技术 采购市场调查技术 1 调查表设计 2 询问调查技术 1 自由回答法 2 二项选择法 3 多项选择法 4 顺位法 5 评定法 3 抽样调查技术 随机抽样和非随机抽样 3 采购需要量的确定 采购需要量的确定 1 确定采购需要量的目的 确定采购需要量的目的 为什么要确定采购需要量 1 预计材料需用数量与时 间 防止供应中断 影响产销活动 2 避免材料储存过多 积压资金 占用堆积的空间 3 配 合公司生产计划与资金调度 4 使采购部门事先做好准备 选择有利时机购入材料 5 确定材料耗用标准 以便控制用料成本 企业的采购需要量就是物资的本期需用量加上期末储备量 减去期初库存量企业的采购需要量就是物资的本期需用量加上期末储备量 减去期初库存量 2 确定采购需要量的三个关键因素 参见 确定采购需要量的三个关键因素 参见 P53 59 69 1 生产计划 Production Schedule MPS 2 用料请单 BOM 3 库存信息量 确定某种物料的采购量公式 确定某种物料的采购量公式 某种物资的采购量 该种物资本期的需要量 计划期末库存数量 计划期初库存量 企 业内部可利用的资源 P54 3 确定最适当的采购需要量的常用方法 参见第五章 确定最适当的采购需要量的常用方法 参见第五章 1 经济订购批量法 EOQ 注意计算公式 2 定期订货法 固定期间法 FPR 3 固定数量法 FOQ 4 批对批法 LFL 5 物料需求计划法 MRP 个别项目的毛需求个别项目的毛需求 主生产排程主生产排程 用料表用料表 个别项目的净需求个别项目的净需求 个别项目的毛需求一可用存货数其中 可用存货数是指库存数个别项目的毛需求一可用存货数其中 可用存货数是指库存数 与预计到货数之和与预计到货数之和 4 企业采购计划的编制企业采购计划的编制 1 准备阶段 准备阶段 注意 向外部收集有关资料须正确地选择物资 品种 应考虑以下几个因素 选用的物资必须保证生产的产品质量 或符合国家技术标 准 或符合合同中规定的技术标准 保证生产出用户满意的产品 选用的物资品种规格 应尽量立足于国内且充分考虑就近取材的可能性 尽量选用资源丰富 价格低廉的材料 代替稀缺 贵重材料 用工业原材料代替农业原料 充分考虑物资的规格化 标准化 尽可能减少物资选用的品种 规格 物资的规格 尺寸要有利于减少生产中的废料数量 选用的物资 应尽可能保证生产中有较高的劳动生产率和设备利用率 2 平衡阶段 在数量 品种 规格上的平衡 以及各类物资之间的平衡衔接 某种物资的采购量某种物资的采购量 该种物资本期的需要量该种物资本期的需要量 计划期末库存数量计划期末库存数量 计划期初库存量计划期初库存量 企业内部可利用资源 企业内部可利用资源 3 编 制采购计划 5 分析物料需求计划 分析物料需求计划 MRP 文件 文件 P59 63 MRP 的基本思想 的基本思想 恰当的时间提供恰当数量的正确的相关物料 When What How Many 的方法就是物料需求计划 Material Requirement Planning MRP MRP 基本原理基本原理 MRP 是导出对由最终产品决定的非独立需求物料 零部件 原材 料 等相关需求的需求量 需求时间以及订货时间 以此为基础导出对各种制造资源的需 要数量和需要时间进度安排的设计系统 从预定生产日期开始 把产成品特定数量的生产 5 计划向后转换成零部件与原材料需求 用生产提前期及其他信息决定何时订货以及订多少 货 MRP 系统的基本输入 系统的基本输入 1 主生产计划 2 产品结构图 物料清单 3 库存记录 企业运行企业运行 MRP 的结果 输出 的结果 输出 生产计划 采购计划 生产计划交给生产车间进行 生产 而采购计划则交给采购部门去进行采购 MRP 应用的目的 作用 应用的目的 作用 除了可以进行库存的控制和管理外 还可以确定主要产 品所需原材料和零部件的需求量和需求时间 第 4 章 采购订单与采购合同管理 1 1 采购订单的制定步骤 采购订单的制定步骤 1 准备订单计划 2 评估订单需求 1 分析市场需求 2 分析生产需求 3 确定订单需求 3 3 计算订单容量 计算订单容量 P77P77 1 1 分析项目物料供应分析项目物料供应 资料 资料 2 2 计算总体订单容量 计算总体订单容量 3 3 计算承接订单量 计算承接订单量 4 4 确定剩余订单容量 物料剩余订确定剩余订单容量 物料剩余订 单容量单容量 物料供应商群体总体订单容量一已承接订单量 物料供应商群体总体订单容量一已承接订单量 2 2 采购订单的主要内容 采购订单的主要内容 采购订单主要是企业对所需采购物品品质的一些描述 其主 要内容包括以下几项 1 交货方式 新品交货附带备用零件 交货时间与地点等方面的规定 2 验收方式 检验设备 检验费用 不合格品的退换等方面的规定 提前交货或延迟交 货数量的处理 3 罚则 延迟交货或品质不符的扣款 违反合同的处理或取消合同的规定 4 履约保证 按合同部分的百分之几 退还没收的规定 5 品质保证 包修或包换期限 无偿或有偿换修等方面的规定 6 仲裁或诉讼 买卖双方之纷争 仲裁的地点或诉讼之法院 7 其他 如卖方保证买方免受专利权的控诉 3 3 采购订单的跟踪 怎样跟踪 采购订单的跟踪 怎样跟踪 1 合同执行前订单的跟踪 2 合同执行过程中订单 的跟踪 1 严密跟踪供应详细过程 2 紧密响应生产需求形式 3 慎重处理库存控制 4 控制好物料验收环节 3 合同执行后订单的跟踪 4 4 采购合同 采购合同 采购合同是具有权利义务内容的经济合同 合法有效的合同具有法律约束力 可以强采购合同是具有权利义务内容的经济合同 合法有效的合同具有法律约束力 可以强 制执行 违反合同必须承担法律责任 制执行 违反合同必须承担法律责任 采购合同的内容采购合同的内容 采购合同的条款 采购合同的条款 指合同双方当事人的具体权利和具体义务 1 1 首部 首部 首部主要包括以下内容 1 名称 2 编号 3 签订日期 4 签订地点 5 买 卖双方的名称 2 2 正文 正文 1 商品名称 2 品质规格 3 数量 4 单价与总价 5 包装及运输方法 6 付款方法 7 交货时间 8 交货地点 9 交货方式 10 交货单位 或交货人名称 姓名和收货单位名称或收货人姓名 11 物资的验收 12 违约责任 13 不可抗力的处理 14 合同的附则及其他条款 3 3 尾部 尾部 5 5 签订采购合同的程序 签订采购合同的程序 要约 与 承诺 及其特征 P85P85 8686 签订合同 的过程 通常分为两个阶段 即提出订立合同的建议和接受订立合同的建议 民法学上称 为 要约 与 承诺 1 1 要约 要约 要约是指订立合同的当事人一方向另一方发出的缔结合同的提议 发出该提议的 人为要约人 另一方为受约人或相对人 要约的对象一般有 3 种 指定的对象 选定 的对象 任意的对象 要约特征 要约特征 1 要约必须是向特定人发出的 2 要约须是特 定人的行为 3 要约必须含有可以订立合同的主要条款 4 要求受约人作出答复的期限 要约终止的条件要约终止的条件 要约人不再受约束 要约被有效地撤销 要约超过有效期期限 其他如要约人丧失民事行为能力 要约人死亡或法人解散等 2 2 承诺 承诺 承诺是指受要约人向要约人作出的对要约完全无异议的 接受的意思表示 作出 这种意思表示的人称为承诺人 要约人的要约一经受要约人即承诺人的承诺 合同即告成 立 承诺特征承诺特征 1 承诺必须是就要约作出的同意的答复 2 承诺须是受要约人向要约 人作出的答复 3 承诺必须在要约的有效期限内作出 6 5 5 采购合同管理 采购合同管理 1 1 内容 内容 1 合同的核对 一方面是检查合同文本有关法律上的错 误 疏漏等是否存在 如有应及时告知企业负责人 以免造成损失 另一方面是检查合同 文本的文字 措词是否有错误或笔误等 2 合同的整理 3 合同的汇总 4 合同的执 行台账 2 2 合同的变更和解除 合同的变更和解除 1 1 概念 采购合同的变更 采购合同的变更 是指采购合同没有履行或没有完全 履行时 由当事人依照法律规定的条件和程序 对原采购合同的条款进行修改 补充 使 之更加精确等 采购合同的解除 采购合同的解除 是指采购合同尚未开始履行或尚未全部履行的情况下 由当事人依据法律规定的条件和程序 终止原采购合同关系 2 2 采购合同变更或解除的采购合同变更或解除的 条件 条件 当事人双方经协商同意 并且不因此损害国家利益和社会公共利益 由于不可 抗力致使采购合同盼全部义务不能履行 由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同 第五章采购质量与数量管理 注意 P123 124 实训题的问题 P129 问题 2 3 4 1 1 质量质量 P94P94 239239 采购质量采购质量 P94 P94 及采购质量管理及采购质量管理 P94 P94 9595 104 104 的含义的含义 采购质量管理的主要内容是对采购部门本身的质量管理 其次是供应商的质量保证 包括供应商质量评估以及建立质量保证体系 采购认证体系等 最终建立采购质量管理保 证体系 因此 采购质量管理就是指对采购质量的计划 组织 协调和控制 通过对供应 商进行质量评估和认证 从而建立采购管理质量保证体系 保证企业的物资供应活动的总 称 采购质量管理的重点是对供应商的质量管理采购质量管理的重点是对供应商的质量管理 质量质量标准和三性标准和三性 P P 2 采购质量管理工作的主要内容 采购质量管理工作的主要内容 采购质量管理的目标就是保证采购物料的质量符合规 定的要求 就是要保证采购的物料能够达到企业生产所需要的质量要求 保证企业用其生 产出来的产品质量合格的产品 采购质量管理工作的主要内容包括 1 采购部门的质量管理 1 物料采购计划工作 2 物 料采购的组织工作 运输与组织到货 验收 存储 供应 运输与组织到货 验收 存储 供应 3 物料采购供应的协调工作 4 物料采购供应的控制工作 2 供应商的评估 认证 以及产品的验收 把关 1 评估 供应商 建立有效的供应商评估指标体系 分类进行评估 保持动态平衡 抓住关键问建立有效的供应商评估指标体系 分类进行评估 保持动态平衡 抓住关键问 题 题 2 建立采购认证体系 3 物料的验收工作 3 采购质量管理保证体系 3 采购质量管理的内容和原则 采购质量管理的内容和原则 P94 97 241 242 内容 内容 1 采购技术规格在新产品开发过程中与供应商进行了沟通与合作方式 1 采购设计 2 供应商早期的参与 3 派驻工程师 2 采购需求规格 是指产品的描述方式 采购需求规格 是指产品的描述方式 几种描 述方式 1 品牌 2 至少同等规格 3 工程图样 4 市场等级描述 5 样品 6 技术文 件 7 国际标准 国家标准 行业标准 3 采购标准化 内容 内容 P104 首先包括对采购过程的质量管理 组织应确保采购的产品符合规定的采购 要求 其重点在于供应商的选择与评价 其次是采购信息的收集和记录 包括对拟采购的 产品 生产程序 设备的要求 人员资格的要求 质量管理体系的要求 最后是采购产品 的验证 组织应通过检验或其他手段 以确保采购的产品满足规定的采购要求 原则 原则 1 以需定进 偏重于采购数量的控制以需定进 偏重于采购数量的控制 2 择优选购 择优选购 1 择质量之优 2 择价廉 之优 3 择供货企业地理位置和交通运输条件之优 4 择服务之优 择服务之优 4 采购质量管理的基本方法 采购质量管理的基本方法 1 调查表法的概念 2 分类法的概念 3 因果分析法的 概念 还有 PDCA 循环法 统计法等 5 采购质量管理的保证体系构成与目标 采购质量管理的保证体系构成与目标 P107 质量成本质量成本 是指为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所 造成的损失 采购质量成本包括采购预防成本 采购鉴定成本 内部故障成本和外部故障采购质量成本包括采购预防成本 采购鉴定成本 内部故障成本和外部故障 成本四个部分的内容成本四个部分的内容 采购预防成本是指评价供应商的质量保证体系 与供应商一起对检 验人员实施培训 制定物料的质量标准以及与供应商联系的费用 采购鉴定成本是指对供 应商进厂的物料进行检验 试验以及对设备维护等所发生的费用 内部故障成本是指由于 采购的物料不合格而进行的返修 退货 索赔等活动所发生的费用 还包括停工待料所造 成的损失 外部故障成本是指由于采购物料所含的缺陷在顾客处显示出来所造成的损失 7 采购质量控制 采购质量控制 P106 107 采购质量控制的重点是对供应商的控制 采购方和供 应商之间的每一项业务 对以下问题取得一致意见 对交易的基本要求 怎样实现这 些要求 检验工作要符合规范 出现问题时的处理方法 采购质量管理保证体系的内容采购质量管理保证体系的内容 明确的采购质量目标 采购质量计划和采购质量标准 严格的采购质量责任制 专职的采购质量管理机构 采购管理业务标准化和管理 流程程序化 高效 灵敏的采购信息反馈系统 供应商的质量保证活动 6 库存管理策略 库存管理策略 1 库存管理指标 库存管理指标 库存管理通常采用的指标是库存周转率 原材料的库存周转率 原材 料的年消耗额 原材料年库存平均值 2 库存放置 库存放置 对于原材料库存 应尽量放置在供应 商处 对于半成品库存 应尽量放置在下一道工序附近的仓库或物流中心 对于成品来说 则尽量放置在靠近用户附近的仓库 3 减少库存的方法 减少库存的方法 1 周转库存 只要减少订货批 量即可减少周转库存 但库存的减少不能破坏 周转 的意义 2 安全库存 减少安全库存 应从以下几个方面入手 准确需求预测 压缩物料订单周期与生产周期 增加采 购环境的稳定性 影响库存的因素 影响库存的因素 1 客户服务水平 2 订货批量 3 物流渠道中货物流转的速度 4 预 测精确度 5 供应和销售的波动幅度 6 库存成本 7 其他因素 1 需求变化 2 市场预期 3 供应商的相关情 4 产品更新 5 安全库存 6 采购提前期 7 商品价格 7 库存过程及库存成本 库存过程及库存成本 库存过程 库存过程 1 订货过程 2 进货过程 3 保管过程 4 销售过程 库存费用库存费用 P110 115 1 订货费用 订货费与订货次数成正比 而与每次订货量的多少 无关 2 进货费用与购买费用 进货费用与进货的数量成正比 除进货费用外 还有物 资购买费用 用物资的购买单位来表示 物资的购买费用也与购买物资的数量成正比 3 保管费用或库存持有成本 Carrying Costs 保管费用的大小与被保管物资数量的多少和保 管时间的长短有关 空间成本 资金成本 库存服务成本和库存风险成本 P110 4 缺货费用缺货费用与缺货量成正比 5 补货费用 8 库存控制方法 库存控制方法 P117 基本方法 基本方法 定量订货法 定期订货法 采购订货策略 库存控制管理的要点 采购订货策略 库存控制管理的要点 采购订货策略的基本内容 1 何时订货 订 货点 订货时机 2 订多少 订货批量 3 如何实施 订货方法 制定订货控制策略的依据和目的制定订货控制策略的依据和目的就是最好地满足用户需要 控制的方向是库存量最小化 采购订货策略制定的原理 采购订货策略制定的原理 就是要针对各种具体的经营模式 考虑各种具体情况和约束条 件 求出使得经营总费用最省的订货参数 制定采购订货策略分析 制定采购订货策略分析 P116 118 主要应考虑 需求者的需求类型 经营 者的经营方式分析 选用合适的控制方法 库存控制方法的种类 库存控制方法的种类 1 定量订货法 2 定期订货法 3 价格折扣法 4 联合订购 法 5 ABC 分类法 第 6 章采购价格及成本管理 1 采购价格的调查 采购价格的调查 1 调查的主要范围 调查的主要范围 1 选定主要原材料 2 常用材料 器材属于大 量采购项目的 3 性能比较特殊的材料 器材 包括主要零配件 4 突发事件紧急采购 5 波动性物资 器材采购 6 计划外资本支出 设备器材的采购 数量巨大 影响经济效益 深远的 2 信息收集方式 信息收集方式 1 上游法 2 下游法 3 水平法 3 信息的收集渠道 信息的收集渠道 2 影响采购价格的因素 影响采购价格的因素 1 供应商成本的高低 2 规格与品质 3 采购物品的供需关系 4 生产季节与采购时机 5 采购数量多少 6 交货条件 7 付款条件 3 采购价格的确定方法 采购价格的确定方法 1 报价采购 2 招标确定价格 3 谈判确定价格 4 采购成本 采购成本 1 采购成本的构成 采购成本的构成 1 订货成本 2 进货成本 物料的购买成本 3 库 存持有成本 Carrying Costs 空间成本 资金成本 库存服务成本和库存风险成本 4 缺 货成本 保险储备及其成本 延期交货及其成本 失销成本 失去客户的成本 8 5 采购品质成本 采购品质成本 P140 采购预防成本 采购鉴定成本 采购损失成本 退货成本 返 工成本 停机成本 维修服务成本 延误成本 仓储报废成本 2 影响物料价格的因素 影响物料价格的因素 1 物料成本 2 物料供求关系 3 季节性变动 4 经济周期 5 内部条件的变动 6 交易条件 采购量大 价格较低 进货检验非常严 格 价格应提高 付款期较长 价格也应提高 3 成本结构分析 P137 139 产品销售毛利 产品销售利润 净利润的计算 本量利分析的基本模型为 利润 营业收入 变动成本总额 固定成本总额 单价 x 业务量 单位变动成本 x 业务量 固定成本总额 单价 单位变动成本 x 业务量 固定成本总额 4 学习曲线的含义与表现 5 整体采购成本 整体采购成本 寿命周期成本寿命周期成本 1 采购价格与采购成本 2 采购成本分析 整体采购成本又称为战略采购成本 寿命周期成本 整体采购成本发生在以下过程中 开发过程 采购过程 企划过程 质量过程 服务过程 3 采购品质成本 5 降低采购成本的途径和方法 降低采购成本的途径和方法 P142 143 注意案例分析的应用 注意案例分析的应用 P150 152 1 寻求更优秀的供应商 2 改善采购技术 3 优化整体供应商结构及供应配套体系 4 降低采 购成本的方法 1 集中采购法 2 价值分析法 3 作业导向成本法 4 目标成本法 5 降 低采购物流成本的途径 1 加快物流速度 扩大物流量 2 减少物资周转环节 3 采 用先进 合理的物流技术 4 改善物流管理 加强经济核算 6 采购成本控制 采购成本控制 1 原则 原则 以 成本观 降低成本是采购的第一要务 指导的采购行 为会落入一个思考的陷阱 也就是 只要是便宜的就好 越便宜的越有利 却疏于评估 所取得的资源的价值 2 采购成本控制的方法 采购成本控制的方法 1 ABC 控制法 2 定期采购控制法 定期采购控制法的优点 3 定量采购控制法 定量订货方式的优点 4 经济订货批量控 制法 第 7 章供应商的选择与开发 1 如何选择供应商 如何选择供应商 P153 156 1 分析市场竞争环境以及企业自身规模等客观条 件 2 明确选择供应商的目标 3 建立对供应商的评价标准 选择供应商问题的核心环节 供应商的业绩 设备管理 质量控制 人力资源开发 成本控制 技术开发 用户满意 度 交货协议供应商的规模和可持续发展能力 4 确定选择供应商的方法 确定选择供应商的方法 155 1 直观判断法 直观判断法 2 线性权重法 线性权重法 3 层次分析法 层次分析法 4 多目标数学规划法 多目标数学规划法 5 采购成本法 采购成本法 6 作业成本法 作业成本法 7 数据包络分析法数据包络分析法 DEA 2 如何评估分析供应商 如何评估分析供应商 P156 对供应商选择机制主要考虑的因素 对供应商选择机制主要考虑的因素 1 价格因素 2 质量因素 3 交货提前量因素 4 交货准时性因素 5 品种柔性因素 6 设计能力因素 7 特殊工艺 能力因素 8 供应商的信誉 9 其他影响因素 3 从供应链的角度看 对供应商选择机制主要考虑的因素 从供应链的角度看 对供应商选择机制主要考虑的因素 1 1 价格因素 价格因素 价格因素主要是指供应商所供给的原材料 初级产品或消费品组成部分 的价格 2 2 质量因素 质量因素 主要是指供应商所供给的原材料 初级产品或消费品组成部分的质 量 3 3 交货提前量因素 交货提前量因素 交货提前量越小 库存量的波动越小 企业对市场的反应速度越 快 对市场反应的灵敏度越高 4 4 交货准时性因素 交货准时性因素 指按照订货方所要求的时间和地点 供应商将订购产品准时送到指定地点 如果供应商的交货准时性较差 就会影响生产商的 生产计划和销售商的销售计划和时机 5 5 品种柔性因素 品种柔性因素 企业的柔性生产能力是以供应商 的品种柔性为基础的 供应商的品种柔性决定了消费品的种类 6 设计能力因素 集成化 供应链要求供应商也应承担部分的研发和设计工作 提高供应的灵活性 7 特殊工艺能力 因素 8 供应商的信誉 守合同 讲信誉是企业选择供应商时考虑的重要因素 9 9 其 其 他影响因素他影响因素 如项目管理能力 供应商的地理位置 供应商的库存水平等 4 对供应商选择的实施步骤 对供应商选择的实施步骤 1 环境分析的内容 2 制定供应商选择规划 9 3 建立供应商选择和实施的团队组织 4 市场调研和数据的采集 5 在现有供应商和潜在供应商中选择 6 建立供应链合作关系 5 供应商的认证程序与认证内容 供应商的认证程序与认证内容 1 认证程序 认证程序 对供应商进行初步的调查 对供应商的样品进行测试 对供应商质量体系的认证 2 认证内容 认证内容 对供应商进行初步的调查 对供应商样品的测试认证 对供应商的质量管理体系的认 证 3 认证方法 认证方法 确定供应商资格审定要素 确定审定要素的权数 供应商资格审定 4 如何进行供应商的管理 如何进行供应商的管理 P161 165 超市案例分析 1 建立准入 2 建立供应商会 见制 3 定期评价供应商 4 供应商的资质管理 供应商的资质可以划分为以下几部分 供应商的资质可以划分为以下几部分 1 持续经营能力 持续经营能力 2 产品质量控制能力 产品质量控制能力 3 服务能力 服务能力 5 供应商关系管理供应商 关系管理的概念 6 双赢合作关系 4 双赢合作关系与传统供应商关系的区别 P167 表格 如何建立双赢合作关系 1 供应商审核 2 供应商考评 3 供应商关系管理 5 供应商的开发 供应商的开发 P170 171 供应商关系的开发 是指与供应商建立合作伙伴关系 把 供应商纳入超市的供应链管理中来 为什么要进行供应商关系的开发为什么要进行供应商关系的开发 意义 降低购 买成本 降低运输成本 降低生产成本 提高产品质量 改进产品设计 减 少产品抵达市场所花费的时间 提高顾客满意度 减少存货成本 引进新产品或 新工序 第 8 章采购风险管理与绩效评估 1 采购风险的概念及防范措施 采购风险的概念及防范措施 风险就是造成损失的可能性 1 引起采购风险的原因与表现引起采购风险的原因与表现 采购人员工作失误 采购单 位管理失控 供应商进行商业欺诈等违规 违法行为 造成企业采购政策不合理 采购程 序不规范 评标过程不公正 采购成本过大 合同执行中超支 延期交货 所购人物品及 接受的劳务非企业所需要 规格不适当 质次价高 履约纠纷等 采购风险的来源 采购风险的来源 缺 乏计划 缺少足够的资源 不合实际的时间表 不断发展的技术 缺乏交流 任务定义不 充分 财务限制 法律要求 2 回避与防范采购风险的措施回避与防范采购风险的措施 P178 181 1 明确采购目标明确采购目标 保证采购业务合法有效 保证采 购物资质量 适时适量 费用最小 保证采购成本核算正确 保证采购记录真实完整 2 企业采购风险的防范企业采购风险的防范 建立健全企业采购组织 加强采购人员和管理人员的风险防范意识 建立健全供应商选择和管理制度 建立供应链的采购体系 运用先进的采购技术建立健全 采购作业标准和请示制度 招投标过程的风险防范 3 采购控制和防范要实现的目标 1 保证采购业务合法有效 2 适时适量 保证质量 费用最 省 3 保证采购成本核算正确 4 保证采购记录真实完整 2 采购绩效评估指标体系 采购绩效评估指标体系 1 评估指标体系评估指标体系 P184 186 适时 适量 适质 适价及适地适时 适量 适质 适价及适地 等目标 等目标 1 数量绩效指标 2 质量绩效指标 3 时间绩效指标 4 价格绩效指标 5 采购效率 活动 指标 2 采购绩效评估方式与方法采购绩效评估方式与方法 P188 采购绩效评估方式 定期的绩效评估和不定期的绩效 评估 以 事 的具体成就为考核重点 采购绩效评估方法 1 排序法 2 两两比较法 3 等级分配法 3 改进物品采购绩效的途径 改进物品采购绩效的途径 P1188 191 1 营造改进物品采购绩效的工作氛围 2 强化内部管理 提升物品采购绩效 3 应用科学技术提升商品采购绩效 1 建立企业内部 网络 Intranet 和使用国际互联网 Internet 2 普及计算机及推行 MRP 系统 3 使用条 10 码及与供应商进行电子数据交换 EDI 4 与供应商建立合作伙伴关系 实现商品采购绩效 的提升 5 通过开发优秀的新供应商来降低采购总成本 采购绩效评估的目的 必要性 为什么评估 采购绩效评估的目的 必要性 为什么评估 1 确保采购目标的实现 2 提供改进 绩效的依据 3 作为个人或部门奖惩的参考 4 协助甄选人员与训练 5 促进改善部门 关系 6 提高人员的士气 4 通过互联网采购的优点 通过互联网采购的优点 P189 1 节约采购成本 2 缩短采购周期 3 增加采购流程透 明度 4 增加有效供应商 5 促进企业现代化 6 充足的市场信息 第 9 章 采购谈判技巧 1 定义与种类 定义与种类 1 定义 定义 谈判是指主体间为就客体达成一致意见而进行沟通的过程 它 包括主体 客体 沟通 过程主体 客体 沟通 过程四个要素 2 种类 种类 1 立场性谈判法 立场性谈判法 立场性谈判法 是指主体间以各自的立场为出发点 依照主体的意志力进行讨价还价的一种谈判方法 2 原原 则性谈判法 则性谈判法 原则性谈判法是指主体间以各自的利益为出发点 依照客体的价值取向 即主 体的利益 进行磋商的一种谈判方法 3 两种谈判的主要特点 两种谈判的主要特点 1 立场性谈判法立场性谈判法 1 把关 系置于利益冲突之中 由于把关系和利益混为一体 2 注重各自的立场而非利益 3 对待变 化缺乏灵活性 陷于立场性争执之中 4 对待争议屈服于压力而非客观标准 5 把人与事分 开 对事不对人 2 原则性谈判法 原则性谈判法 1 注重利益而非立场 2 对待变化有充分的准备 3 对 待争论屈服于客观标准而不是屈服于压力 4 立场与利益 立场与利益 立场 即主体的决定 即决定做某一件事 利益 即主体决定要做某一件 事的原因或目的 同时 某一立场代表着某种利益 而某种利益却可以通过多种渠道或方 式而获得 5 两种谈判的比较 两种谈判的比较 评判标准评判标准立场性谈判法立场性谈判法原则性谈判法原则性谈判法 是否有利于达成明智协议是否有利于达成明智协议否否是是 是否有利于提高谈判效率是否有利于提高谈判效率否否是是 是否有利于建立或维护良好的关系是否有利于建立或维护良好的关系否否是是 2 采购谈判的影响因素 谈判实力影响因 采购谈判的影响因素 谈判实力影响因 P196 1 采购谈判的二重性 采购谈判的二重性 既合 作又冲突 2 谈判实力 谈判实力 指影响双方在谈判过程中的相互关系 地位和谈判最终结果的各 种因素总和 以及这些因素对各方的有利程度 3 影响因素 影响因素 1 交易内容对双方的重要 性 2 各方对交易内容和交易条件的满足程度 3 竞争状态 5 企业的信誉和实力 6 对谈判时间因素的反应 7 谈判的艺术和技巧 3 采购谈判的基本原则 采购谈判的基本原则 P196 特点与内容特点与内容 P199 200 4 采购谈判的程序 各阶段的内容 采购谈判的程序 各阶段的内容 采购谈判的准备阶段采购谈判的准备阶段 1 对涉及价格方面的准备 对涉及价格方面的准备 1 慎 重选择供应商 2 确定底价与预算 3 请报价供应商提供成本分析表或报价单 4 审查 比 较报价内容 5 了解优惠条件 2 谈判地点和时间的选择 谈判地点和时间的选择 1 谈判地点的选择 2 谈判时 间的选择 3 谈判人员的选择 谈判人员的选择 4 谈判方式的选择 谈判方式的选择 面对面的会谈和其他方式 正式谈正式谈 判阶段判阶段 1 摸底阶段 2 询价阶段 3 磋商阶段 4 设法消除分歧 5 成交阶段 检查检查 确认阶段确认阶段 1 检查成交协议文本 2 签字认可 3 小额交易的处理 4 礼貌道别 5 采购谈判策略 种类及其运用 采购谈判策略 种类及其运用 P204 205 6 谈判中的逻辑策略主要包括以下几种 谈判中的逻辑策略主要包括以下几种 1 注意思维的确定性 2 苏格拉底问 答法 3 动用逻辑方法制造幽默 4 转移论题法 5 虚拟证据探测法 6 预期理由诱惑法 7 以偏赅全法 7 采购谈判的基本技巧 只要掌握 采购谈判的基本技巧 只要掌握 6 7 种即可 种即可 P211 213 1 谈判前要有充分的 准备 2 只与有权决定的人谈判 3 尽量在本企业办公室内谈判 4 对等原则 5 不要表 露对供应商的认可和对商品的兴趣 6 放长线钓大鱼 7 采取主动 但避免让对方了解本 公司的立场 8 必要时转移话题 9 谈判时要避免谈判破裂 同时不要草率决定 l0 尽量 以肯定的语气与对方谈话 11 尽量成为一个好的倾听者 12 尽量站在对方的立场说明情 11 况 13 以退为进 14 交谈集中在我方强势点 15 以数据和事实说话 提高权威性 16 控制谈判时间 17 不要误认为 50 50 最好 第第 10 章运输及运输采购管理章运输及运输采购管理 1 影响运输费用的相关因素 考虑因素 影响运输费用的相关因素 考虑因素 P221 222 1 距离 2 装载量 3 产品密度 4 空间利用率 5 搬运的易难 6 责任 7 市场因素 同种运输方式之间的竞争以及不 同种运输方式之间的竞争 市场的位置 政府对承运人的规制现状和趋势 运输 活动的季节性 2 运输成本结构与定价策略 运输成本结构与定价策略 P222 224 1 成本结构 成本结构 1 变动成本 指与每一次运 输配送直接相关的费用 与运输里程和运输量成正比 2 固定成本 指在短期内不发生变 化 与运输里程和运输量没有直接关系的费用 3 综合成本 指决定提供某种特定的运 输 配送服务所发生的费用 4 公共成本 指承运人代表所有的托运人或某个分市场的 托运人支付的费用 包括诸如端点站或管理部门之类的费用 2 定价策略 定价策略 1 服务成本定 价 从承运人角度 2 按运输价值定价 从托运人角度 3 综合定价 在最低的服 务成本和最大的运输 服务 价值之间来确定某种中间水平的运价 4 分类费率 5 特 殊费率 6 合同费率 3 运输管理决策 运输管理决策 1 运输决策 运输决策 2 服务质量评价 服务质量评价 成本 可靠性 运送时间 市场覆盖程度 提供到户服务的能力 柔性处理多种产品及满足托运人的特殊需求 运输货物的损耗 其中 成本 速度和可靠性是最重要的因素 3 运输方式决策 运输方式决策 经济和资源的限制 竞争压力 客户需求都要求企业作出最有效的运输方式决策 适时送 货是选择承运人时最主要的因素 4 运输服务商选择 运输服务商选择 5 运输计划 运输计划 4 降低运输成本的方法 策略 及具体内容 降低运输成本的方法 策略 及具体内容 P227 1 降低运输成本需制订一个 供应链内的联合运输计划 2 建立一个本地化的供应商群体 3 建立