生产纺织类企业转型变革的领导者.ppt

生产纺织类企业转型变革领导者 2016 2 21 目录页面 中国制造业发展现状 1 中小企业发展现状及原因分析 2 企业核心竞争力的构成 企业的管理体系 3 企业核心竞争力的构成 企业的经营理念观念 4 企业转型变革思路 5 目录页面 中国制造业发展现状 1 中小企业发展现状及原因分析 2 企业核心竞争力的构成 企业的管理体系 3 企业核心竞争力的构成 企业的经营理念观念 4 企业转型变革思路 5 随着中国经济规模不断扩大 经济增速逐年递减 受国内资源环境约束加强 国际经济复苏不稳定的双重压力影响 中国经济进入结构趋于优化 物价涨幅趋于适度 新增就业趋于稳定 经济增速趋向潜在水平的 新常态 破产 破产 破产 倒闭 倒闭 倒闭 2015年爆发多起中小企业倒闭 老板跑路的事件 这些事件并非都是偶然事件 有些因为企业连续亏损 资不抵债 有些因为企业盲目扩张 资金链断裂 有些因为自身实力不强 无力升级落后产能等原因 在经济下滑的背景下 订单减少 信货收紧往往成为压倒企业破产倒闭的最后一棵稻草 而随着市场调整进入深水期 各行业将迎来新变局 新的整合 预计2016年企业倒闭 老板跑路的现象将继续上演 一 2015年中国制造业现状 一 2015年中国制造业现状 一 2015年中国制造业现状 内忧 中小企业发展先天不足 基础差 底子薄 市场 产品为导向 以低成本 赚快钱为第一目的 缺乏核心战略与发展规划 企业产业集中度不高及及政府政策短板 企业科技含量低 产品链短 附加值低 人才匮乏 技术力量薄弱 产业准入等方面长期受到歧视 缺乏创新发展 小富即安 融资困难 信用不足 忽视现金流 一 2015年中国制造业现状 我国经济宏观调控迫在眉睫 经济的急速下滑 市场激烈震荡 生产经营困难 减产 停产 保生产的企业增多 人力与材料成本急速上涨 通涨与通缩并行 银根紧缩 人民币升值 货币战与贸易壁垒接踵而至 金融危机蔓延且至今尚未见底 经济发展的外部环境恶化 外部危机的延伸 更加严重影响了我国经济的发展 外患 一 2015年中国制造业现状 据国家统计数据显示 2015年1 10月份我国服装及衣着附件累计出口金额为8886 49亿元 累计比去年同期下降7 0 随着生产成本的上升 出口份额被东南亚 印度 孟加拉等国家侵占 我国纺织服装行业出口持续下降 2016年纺织服装行业整体增速放缓 行业内公司业绩分化 目前国内市场保持增长态势 产业结构升级 80 90后消费群体崛起的背景下 将推动服装消费升级 纺织服装行业现状及2016年趋势 一 2015年中国制造业现状 目录页面 中国制造业发展现状 1 中小企业发展现状及原因分析 2 企业核心竞争力的构成 企业的管理体系 3 企业核心竞争力的构成 企业的经营理念观念 4 企业转型变革思路 5 二 中小企业发展现状及原因分析 所谓中小企业 通常特点是产品或服务品种单一或较少 企业规模普遍不大 组织结构相对简单 管理方式较为单一 人员素质相对不高 在激烈的市场竞争中容易处于劣势 截止2015年底 我国中小企业数量达4200多万家 占全国企业总数的99 8 贡献GDP的58 5 贡献外贸出口额的68 3 贡献税收的52 2 解决超过80 的就业 已经成为我国经济社会发展中的重要力量 但是 当前我国中小企业总体竞争力弱 管理水平低 可持续发展面临挑战等问题依然突出 权威资料显示 70 的民营企业在第一代创业者手中就会破产30 的民营企业能够生存到第二代只有10 的民营企业能够生存到第三代家族企业的平均寿命为24年 二 中小企业发展现状及原因分析 当今跨入世界五百强的企业 很多都是从小作坊起步的 但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意 而国内的小企业为什么就长不大呢 中小企业发展瓶颈 瓶颈一 只想现在 不想将来 缺少经营目标和发展战略 问题的焦点在于 很多创始人在创立企业的时候 并没有认真思考过企业的未来 大多只是考虑眼前赚不赚钱 其实 一个企业短期内盈利是容易做到的 难的是如何能够长线经营 市场变化是迅速的 如果不能够长远打算 迟早会被挤出市场 因此小企业要想获得规模上的拓展 企业主一定需要明确自己的经营的目标 深入的分析自己在一个行业中的位置 以及未来怎样能够保证企业长久经营 这不仅仅是赢得竞争的保证 也是稳定员工的关键 二 中小企业发展现状及原因分析 当今跨入世界五百强的企业 很多都是从小作坊起步的 但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意 而国内的小企业为什么就长不大呢 中小企业发展瓶颈 瓶颈二 政治色彩浓 营销力量弱 再小的企业也存在着自己特有的矛盾 只不过看企业主如何平衡大家的关系 小企业容易 因人设岗 易导致机构臃肿 流程复杂化 易造成公司关系紧张 滋生很多矛盾 小企业的营销部门却是人烟稀少 通常小企业在创立之后的一段时间 营销都是企业主来做的 凭借企业主的人缘和积累 就可以得到客户和订单 而随着竞争的激烈 企业主亲自上营销前线的精力越来越少 甚至不能完全支撑企业的发展 但是很多小企业却没有意识到营销的重要性 试想一下 就算是营销天才也难以解决这样的企业营销难题 不重视营销队伍建设 企业如何发展 二 中小企业发展现状及原因分析 当今跨入世界五百强的企业 很多都是从小作坊起步的 但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意 而国内的小企业为什么就长不大呢 中小企业发展瓶颈 瓶颈三 员工是成本 人力 非 资源 很多小企业对于员工也是非常苛刻的 待遇低不说 还经常想办法拖欠或者克扣员工工资 甚至企业主看到员工的收入多就心疼 人力资源是近几年企业管理中非常热门的话题 对于很多小企业来说 目前还没有到 资源 的角度 这样的小企业如何吸引人才 留住人才 激励人才呢 没有好的人才 企业做大从何谈起 二 中小企业发展现状及原因分析 当今跨入世界五百强的企业 很多都是从小作坊起步的 但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意 而国内的小企业为什么就长不大呢 中小企业发展瓶颈 瓶颈四 只强调成本 不强调价值 企业要进行成本控制 增收节支才能不断创造效益 但是 成本 意识如果太强 甚至到了斤斤计较的地步 对于公司长远发展是没有任何好处的 必要的投资 可能会带来更大的效益 一味的追求成本 不讲投入后的价值 小企业就变成了小气的企业 谁愿意和这样的企业长期合作呢 二 中小企业发展现状及原因分析 当今跨入世界五百强的企业 很多都是从小作坊起步的 但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意 而国内的小企业为什么就长不大呢 中小企业发展瓶颈 瓶颈五 因人设岗 体制不全 麻雀虽小 五脏俱全 落实到企业管理的实践中 指的是不管多小的企业 一个相对完整的组织结构也是需要的 企业有一个好的组织框架 就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才 使人尽其才 现在的很多小企业连个简单的部门设置图和职位说明都没有 员工岗位的设置全凭企业主的兴趣 结果变成了因人设岗 企业缺少相关职能 追本溯源 小企业在机制上的不健全 使得在运转的时候难免会变得不够灵活 使企业在周而复始的重复同样的问题 麦当劳何以称雄快餐行业 就连汉堡要烤几秒都有标准 二 中小企业发展现状及原因分析 当今跨入世界五百强的企业 很多都是从小作坊起步的 但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意 而国内的小企业为什么就长不大呢 中小企业发展瓶颈 瓶颈六 授予职位 不给权力 对于授权 比较突出的问题是企业主不完全放心给下面的部门经理去干 很多事情不给予决策权 最后变成了部门经理有名无实 很多事情他们不知道自己能不能做决定 还得回来向企业主汇报 如果不汇报 企业主又有意见 授权其实代表着企业主对中层队伍的建设 也是一个小企业能不能良好运转的标志 企业要健康发展 企业主 放权 是一个大的趋势 那些死抱着自己的权力不放 安于现状的企业主 其前景是不容乐观的 当然 放权也不代表就是100 这可以规定一个度 企业主可以收放自如 这是个观念问题 但是这个问题却导致很多企业损失了一些优秀的骨干员工 二 中小企业发展现状及原因分析 当今跨入世界五百强的企业 很多都是从小作坊起步的 但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意 而国内的小企业为什么就长不大呢 中小企业发展瓶颈 瓶颈七 员工不多 蛀虫不少 缺失过程管控 小企业由于因为因人设岗 所以很容易权力集中 产生企业内部对人的管理和控制的问题 将成本核算 行政 工资核算等全都交给了同一个人 结果这个人就凭借这些权力 通过拖延和无故克扣工资来排除异己 甚至还在公司的采购等方面捞取回扣 从这个角度来说 过程管理和加强过程控制对于小企业来说都是目前薄弱的环节 二 中小企业发展现状及原因分析 当今跨入世界五百强的企业 很多都是从小作坊起步的 但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意 而国内的小企业为什么就长不大呢 中小企业发展瓶颈 瓶颈八 好高骛远 三心二意 尽管很多小企业现在都不大 但是并不是每个小企业都不想长大 而且 很多小企业主还天天都在寻思怎样能够多找到一些盈利点 现在比较普遍的问题是 很多小企业主也和大企业一样 对于自己的主营业务总是不能持久的坚持 或者是稍微赚到一点钱就想去别的行业试水 小企业本身赢得一个生存空间是不容易的 但是要一直拥有这个空间 不仅需要持久的坚持 还需要学会判断机会 小企业要扩张 可以通过有效的经营来长大 现在的小企业 常常是还没有长大 摊子已经铺得到处都是 小企业较低的抗风险能力 如何能够经得起这些折腾 二 中小企业发展现状及原因分析 究其原因当然不外乎如下 1 五大资源的贫瘠及调配不力 人力资源 物力资源 财力资源 情报资源 通路资源 2 四大制度的不健全及不合理 内部管理制度 内部稽核制度 内部财务制度 内部控制制度 3 企业研发系统的滞后 4 营销系统的落后等原因 中小企业发展瓶颈 二 中小企业发展现状及原因分析 中小企业发展的最大的瓶颈是企业领导力问题 每一个倒闭的企业都有着很多的相似之处 比如 1 都会有一个很棒 很强的领导者 2 都会在一个极好的机遇下突然发展壮大 3 都会在最辉煌的时候突然停下脚步而茫然不知所措 以至于有些企业在顶峰处突然坍塌导致企业的灭亡 中小企业的迅速发展一定是与老总凭借其管理才能及个人领导魅力分不开的 他亲自来主导团队的管理及推动 不论是在对组织的稳定 市场的拓展及专业度的提高等各方面无不是亲力亲为 老总本身的管理模式和决策模式代表着中小企业成功的主要因素 二 中小企业发展现状及原因分析 中小企业发展的最大的瓶颈是企业领导力问题 但是随着以下几点原因的出现 导致曾经给他们来成功的因素反而成为了使其停滞不前的绊脚石 1 一个企业当有强势领导者出现 就必然会形成弱势管理团队 从而使得团队成员的自律性下降 自主性不强 在企业继续发展及当碰到阻力时必会导致企业内部的矛盾 2 由于中小企业的资源毕竟有限 而一个迅速发展起来的企业老总在这时候却很少能够冷静的看到自己的不足 所以在开始进行扩大营销区域 多角化经营的时候会使公司可用资源急剧减少 当公司的营销区域扩大或者公司采用多角化经营的策略时 过去一样的资源可以满足十个客户 但是当面对一百个客户的时候 公司的资源一定会显现不足 必然会使得公司对客户的服务 产品及关系维系下降 必然也就会造成市场的占有率下降 毛利率下降 内部员工情绪发生波动 使得公司在最高峰的时候却出现了严重的业绩下滑 二 中小企业发展现状及原因分析 中小企业发展的最大的瓶颈是企业领导力问题 但是随着以下几点原因的出现 导致曾经给他们来成功的因素反而成为了使其停滞不前的绊脚石3 团队素质提升的缓慢会造成公司的业务停滞 再优秀的总经理其知识 时间等也都是有限度的 当总经理为公司的前途 命运呕心沥血顽强拼搏的时候 却不去带领整个管理团队共同进步 共同奋斗 同舟共济 去一起分享建设企业的艰辛 就必然会造成管理团队的懈怠情绪 从而使得整个公司业务逐步停滞 而总经理反而一味地加重权威 一味地为了迎合瞬息变幻的市场需求 在决策时朝令夕改 那么必然会让管理团队的水准与总经理的水准越差越远 4 由于在企业发展初期 所有的事情都是有总经理一人来做 所以很难形成一个规范的组织架构 很多企业没有企划部门和稽核部门 企划部门是负责规划全公司的发展策略 负责分析产品 分析客户 负责分析通路 负责分析竞争对手 没有人来处理这些事情 并且汇总 分析成报告向总经理提交并讨论 稽核部门是去检查前方作战的业务员有没有按照要求的目标进行工作 有没有按照要求的工作流程去挖掘客户 有没有明确的计划去达到自己的业绩 如果业务远没有达到没有关系 只要可以拟订出来一个可行性的办法也就是为下一次的成功奠定基础 当出现这些管理上的漏洞后 企业再进行发展一定会造成根基不稳而是企业突然坍塌 二 中小企业发展现状及原因分析 中小企业发展的最大的瓶颈是企业领导力问题 中小企业的发展是因为有一个 成也萧何 的领导 而企业的停滞与灭亡也是因为 败也萧何 的困惑 正所谓 逆水行舟 不进则退 市场不相信眼泪 市场上永远是强者生存 小企业突破不了这些瓶颈 将会时刻面临生存危机 因此 领导者需要提升企业管理水平 在管理中坚持否定之否定 不断批评与自我批评 实现企业转型变革 二 中小企业发展现状及原因分析 目录页面 中国制造业发展现状 1 中小企业发展现状及原因分析 2 企业核心竞争力的构成 企业的管理体系 3 企业核心竞争力的构成 企业的经营理念观念 4 企业转型变革思路 5 不确定大背景的时代 中小民营企业面临着30年来最严峻的考验怎么办 变革 改变企业是找死 不改变企业是等死 善战者不畏战 28 企业的技术体系 企业员工的技能 企业的管理体系 企业中占主导地位的经营理念观念 核心竞争力的构成 企业转型发展的三个阶段 经验型管理阶段 科学型管理阶段 现代型管理阶段 企业管理的本质是什么呢 企业管理是对企业的生产经营活动进行计划 组织 指挥 协调和控制等一系列职能的总称 计划工作 是指根据对组织外部环境与内部条件的分析 提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径 1 企业环境条件分析 SWOT分析 公司能够控制的是内部 PESTEL和五力图 计划工作 是指根据对组织外部环境与内部条件的分析 提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径 1 企业环境条件分析 SWOT分析 SWOT分析案例 安利的资源安利的机遇 企业诊断和分析的标准要素外部16个战略 A 内部8战略 1 企业文化2 决策系统3 人力资源4 产品能力5 技术能力6 组织机能7 流程制度8 硬件资源 B 外部8战略 1 资本运作2 营销系统3 广宣策略4 客户满意5 信息系统6 战略同盟7 特殊资源8 国际能力 计划工作 是指根据对组织外部环境与内部条件的分析 提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径 1 企业环境条件分析 SWOT分析 2 企业计划的制定 分解 成熟客户销量计划 新客户销量计划 销售单价计划 销售额计划 销售费用计划 应收账款计划 模拟利润计划 市场推广与品牌建设计划 产品市场需求特性分析 原料价格差异率计划 来料合格率 供应及时性 应付账款周转率 异常 呆滞原料控制 新材料推荐 新供应商资质审核 现金流风险分析 企业经营成果分析 收入 三类费用 应收应付账款分析 政府节税 补助申报 企业计划的执行与调整 内部管理制度 人才引进配置 激励 薪资 产品研发创新计划 生产工艺改进计划 产品生产计划 质量提升计划 降成本改善计划 生产效率提升计划 现场管理提升计划 产品质量客诉次数 物流误工时间 次数 盘存料账准确率 异常 呆滞原料控制 成品库存控制 售后客诉处理及时率 组织工作 是指为了实施计划而对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合 建立起来的一种结构 组织结构 用户业务科计划科财务科仓库 供货请求 审核 审核 提货单 提货单 销售计划 合同 用户资金 提货处理 开发票 发票 开提货单 审核 发票 通过订货会等途径与客户签订供货合同 根据合同编制销售计划 并向用户开出提货单 接到客户提货单时 根据用户资金情况审核提货单 提货单加盖财务审核章后 去仓库提货 根据仓库的提货反馈开出发票 并送交财务科 审核发票 加盖财务审核章交给用户 同时入帐 无人监察全过程无人对整个流程负责 各环节推诿责任 传统的管理模式 组织结构 是指企业的流程运转 部门设置及职能规划等最基本的结构依据 直线制 职能制 直线职能制 矩阵制 事业部制等 组织结构是指 对于工作任务如何进行分工 分组和协调合作 研发制造 成品储运 市场营销 原料储运 售后服务 知识管理 基础设施 人力资源 资本运作 边际利润 边际利润 辅助流程 企业的内部价值链 管理的有效性 管理幅度管理层次 大树不会长到天上去 社会组织也有它的极限 由于管理能力有限 企业的增长也不可能无限地发展下去 所以一般来说 一个领导只能有4 5个直接下属 而管理层次一般不会超过8 9级 横向幅度太大容易管理失控 纵向幅度太大信息传递速度太慢 反应迟缓 指挥 是行政管理活动中承担组织指挥职能并行使相应权力 组织结构确定后 明确部门权责和部门职责流程 定岗 定编 签订目标考核责任书 案例 东风机电 安利股份 协调 就是正确处理组织内外各种关系 为组织正常运转创造良好的条件和环境 促进组织目标的实现 再小的企业也存在着自己特有的矛盾 只不过看企业主如何平衡大家的关系 以营销部为例 1 营销部与品管部的矛盾 2 营销部与生产部的矛盾 3 营销部与物流部的矛盾 4 营销部与财务部的矛盾 5 营销部与市场部的矛盾 6 营销部与行政部的矛盾 7 营销部内部员工的矛盾 协调的前提 就是制定并完善企业内部业务流程管理制度 使企业运行无内外风险 控制是根据组织的计划和事先规定的标准 监督检查各项活动及其结果 并根据偏差或调整行动或调整计划 使计划和实际相吻合 保证目标实现的行为 管理循环法 PDCA 控制是根据组织的计划和事先规定的标准 监督检查各项活动及其结果 并根据偏差或调整行动或调整计划 使计划和实际相吻合 保证目标实现的行为 管理循环法 PDCA P D C A PDCA 循环 PDCA 持续循环 目标 现状 以营销计划为主线 明确各部门计划 形成公司年度计划 月度计划 中长期规划 形成公司发展战略 公司愿景和公司企业文化 计划的制定会议 执行总结 计划调整 明确部门职责和部门业务流程 订立部门工作标准 企业 定岗 定编 企业内部管理制度 计划跟进 计划评估 重新调整 计划完成情况考评 总结经验和教训 管理工具方法的运用 构建公司部门设置 有效的管理幅度和管理层次 企业内部分工有效性 完善企业内部流程管理制度 最优化产品生产 销售 形成内部流程协调机制 企业管理的本质 目录页面 中国制造业发展现状 1 中小企业发展现状及原因分析 2 企业核心竞争力的构成 企业的管理体系 3 企业核心竞争力的构成 企业的经营理念观念 4 企业转型变革思路 5 管理知识 业务知识 战略性知识 经营管理须三懂 懂行业 懂系统 懂运作 企业经营治理总体思路 外部因素 本企业与竟争对手的关系市场政府国际环境 内部因素 资源 有形 资本 人力 技术 无形 组织和战略 能力 企业组织能力 经营能力 执行能力 创新能力 融资能力 国际市场拓展能力和企业社会能力等多个方面 核心内容 一 懂行业 企业能力因素 行业特征 行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式 行业规模 行业规模大小 集中和分散程度 市场程度 完全竞争 垄断竞争 寡头和垄断 面对的挑战和潜在竞争者 行业利润率 成长性 行业平均利润率和成长率是多少 吸引力有多大 成长原因是什么 行业进入和退出障碍 进入或退出该行业的资金障碍 技术障碍 市场障碍 门坎 等 行业寿命周期 行业核心竞争力 行业关联度 行业替代程度技术来源与传递 行业的区域性转移等 行业的六大构成要素 愿景 公司总体战略 职能战略 内容 目的 对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识 并将公司的战略愿景转化为具体的 挑战性的 可度量的 合理的战略目标 明确哪些业务要保留 哪些业务要剥离 应进入哪些行业 为保证竞争战略的实现 建立有竞争力与战略相适应的组织体系 及相应的职能战略 从而保证业务战略 公司总体战略的落实 一 二 三 竞争战略 将公司总体目标分解到每一项具体业务 明确保留业务如何发展 剥离业务如何退出 新行业如何进入 四 战略的总体思路 一般而言 企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段 将战略分解为公司战略 竞争战略 职能战略三大层次 二 懂运作 战略制定与执行 1 战略的总体思路 6 经营管理目标规划思路 经营治理规划要点 逻辑关系图 2 竞争力分析 3 主要策略 1 客户需求分析 4 推进计划 5 组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求 6 财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本 宗旨 职责 目标 总体竞争态势分析区域竞争趋势分析竞争对手分析外部环境分析内部竞争力分析 市场规模区域需求目标客户需求技术发展趋势价值定位 SWOT分析图 面对挑战的对策 财务市场客户满意度关键能力 51 52 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 内部能力分析 外部环境分析 战略目标制定 战略目标分解 项目启动 经营现状分析 价值链分析 现有资源评估 行业趋势分析 行业结构分析 竞争对手分析 成功要素分析 企业战略定位 企业战略目标 生产体系战略 人力资源战略 战略分为外部环境分析 内部能力分析 战略目标制定和战略方案制定四大步骤 供应链战略 内部资源整合 财务战略等 战略制定四大步骤 竞争力评估框架 三角模型 内部资源能力调查 含可从公司或外部获得的其他资源 企业价值链与竞争优势分析 企业资源能力评估 企业核心能力打造和提升研讨 内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障 同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择 6 战略目标评估的