星巴人力资源管理模式

星巴克人力资源管星巴克人力资源管 理模式理模式 班级 班级 1111 人力人力 2 2 班班 姓名 管楚楚姓名 管楚楚 学号 学号 星巴克星巴克 美国连锁咖啡公司美国连锁咖啡公司 1 1 企业简介企业简介 星巴克 Starbucks 是美国一家连锁咖啡公司的名称 1971 年成立 星巴克得名于 赫尔曼 梅尔维尔的著作 白鲸记 中亚哈船长的大副名字 Starbuck 为全球最大的 咖啡连锁店 其总部坐落美国华盛顿州西雅图市 星巴克在美国和加拿大的学生与城市白 领中非常流行 除咖啡外 星巴克亦有茶 馅皮饼及蛋糕等商品 星巴克在全球范围内已 经有近 12 000 间分店遍布北美 南美洲 欧洲 中东及太平洋区 1971 年 英语教师 Jerry Baldwin 历史教师 Zev Siegel 和作家 Gordon Bowker 合作 开了第一家星巴克 他们三人开店是受到阿尔弗雷德 皮特 Alfred Peet 的皮特咖啡公 司的影响 第一家星巴克店位于西雅图市中心的鱼市派克市场 Pike Place Market 旁 主要出售高质量的咖啡豆和咖啡器材 这家店至今仍然存在 在开业的第一年 他们从 皮特那里购买绿色咖啡豆 而后 他们就直接从咖啡豆产地购买 1971 年时 星巴克仅有西雅图的 6 家店铺 而且只卖咖啡豆 1987 年 现任董事长霍 华德 舒尔茨 Howard Schultz 筹资买下了星巴克 此后 他把星巴克做成了美国版的 意大利咖啡屋 1994 年 聘请莱特 梅西替全球连锁店进行店内设计后 如今星巴克在全 球范围内已经有近 12 000 间分店遍布北美 南美洲 欧洲 中东及太平洋区 1996 年 8 月 2 日 星巴克在日本东京银座开店 这是星巴克首次在北美以外的地区开店 优质的产 品和服务 明确的市场定位以及积极的营销策略使得星巴克迅速成长为全球知名品牌 星巴克旗下零售产品包括 30 多款全球顶级的咖啡豆 手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡 冷热饮料 新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机 咖啡杯等商品 星巴克的产品不单是咖啡 咖啡只是一种载体 而正是通过咖啡这种载体 星巴克把 一种独特的格调传送给顾客 咖啡的消费很大程度上是一种文化层次上的消费 文化的沟 通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客 让顾客享受并形成良好的互动体验 二 星巴克国际拓展二 星巴克国际拓展 1996 年 星巴克正式跨入国际 在东京银座开了第一家海外咖啡店 袁明仁 2006 分析 美国星巴克在全球的分店是根据不同市场情况作出不同的商业组织结构 目前有 四种合作方式 独资自营 合资公司 许可协议 授权经营 独资自营 星巴克通常持有 100 股权 如在英国 泰国和澳大利亚等地的业务开 拓 合资公司 星巴克占 50 股权 如在日本 韩国等地的合作 许可协议 星巴克占股权较少 一般在 5 左右 如在台湾初期的投资 香港地区 以及美国夏威夷和增资之前的上海等地的合作 授权经营 在菲律宾 新加坡 马来西亚以及中国北京等地市场 不占股份 纯粹 授权经营 一 各国分店 一 各国分店 欧亚欧亚非洲非洲南美洲南美洲大洋洲大洋洲亚洲亚洲欧洲欧洲北美洲北美洲 土耳其 俄罗斯 埃及 摩洛哥 阿根廷 巴西 智利 秘鲁 澳大利亚 新西兰 巴林 香港 澳门 中国 印度 印尼 日本 约旦 科威特 黎巴嫩 马来西亚 阿曼 菲律宾 卡塔尔 沙特阿拉伯 新加坡 韩国 斯里兰卡 台湾 泰国 越南 阿拉伯联合酋 长国 奥地利 比利时 保加利亚 塞浦路斯 捷克共和国 丹麦 芬兰 法国 德国 希腊 匈牙利 爱尔兰 荷兰 挪威 波兰 葡萄牙 罗马尼亚 西班牙 瑞典 瑞士 英国 阿鲁巴 加拿大 库拉索岛 萨尔瓦多 危地马拉 哥斯达黎 加 墨西哥 波多黎各 巴哈马 美国 星巴克在全球范围内已经有近 20 891 间分店遍布 62 个国家 星巴克不打算调低在全 球开设 4 万间店的长期计划 其中包括在美国 13 279 间分店 加拿大 1 324 间分店 日本 989 间分店 英国 806 间分店 中国 851 间分店 韩国 556 间分店 墨西哥 377 间分店 台湾的 295 间分店 菲律宾 206 间分店和泰国 171 间分店 星巴克的分店大多数是总公司直营的 星巴克公司内也有对于外资投资的一些禁令 但这些规定也有例外 台湾星巴克是由统一企业与美国星巴克合资的 上海及华中区的星 巴克是由台湾统一企业 上海烟草集团以及美国星巴克合资 而广东 香港及澳门的星巴 克则是由美心集团及美国星巴克合资的 Coffee Concepts HK Ltd 经营 星巴克总公司倾向加 码这些地区的持股 取得更大的主控权 沈阳 大连等城市的星巴克则是星巴克总公司的 直营店 二 店面和店员 二 店面和店员 星巴克的一家店的店面会有 2 4 位 barista 或称 partners 这是星巴克对其店员的称呼 每一间店有一个监督 一个助理经理及一个店经理 穿黑色围裙的 Baristas 被称为 咖啡 大师 Coffee Master 具备咖啡大师资格的 barista 表示他们经过高水平且严格的咖啡相 关训练 这些训练包括 种植咖啡 烘焙咖啡 调理咖啡以及采购咖啡豆 包括研习咖啡 豆的国际公平贸易原则 星巴克原来规定店员 partners 必须升职至监督 助理经理或 店经理一职才可以受训成为咖啡大师 不过这项规定已经改变 现在就算店员也可以成为 咖啡大师 在星巴克的柜台部分分成三个主要部分 1 点餐结帐区点餐结帐区 这里是供顾客点餐的地方 顾客在点完想要的饮料或是点心后就可以 结帐 如果有卡片的话可以用卡片结帐 2 饮料区饮料区 这一区通常会分成两个部分 不过是在柜台后 所以顾客是看不到的 这 两区分别是冷饮区和热饮区 调制冷饮 如星冰乐 与热饮 如 每日咖啡 的地 方 如果冷热饮某一区的饮料供应量变多就会多一个店员单独负责一区 一般的情 形是两个人负责一个饮料区 3 咖啡豆及甜点区咖啡豆及甜点区 这一区通常就在点餐结帐区隔壁 咖啡豆区会有标明这个星期所 供应的饮料使用的咖啡豆 或者是告诉你咖啡经过哪几步骤才能烘焙而成 并且会 放各个步骤不同的豆子 而甜点 通常是蛋糕 就放在一个透明冰柜之中 一个星巴克店员主要有三个任务要执行 一个是在点餐结帐区的工作 再来就是饮料 区以及漂浮物的制作 如 卡布奇诺上的泡沫或是星冰乐上面的奶油 除此之外 还有 像清扫和搬运货物的杂项 一般店内一个区域会有两个店员 如果是夏季或是店内人数增多 冷饮或热饮区就会 加派人手 有些店面还会专门指派一个店员专门负责星冰乐的制作 也有的店会增加一个 负责管帐的店员 有些星巴克有得来速 开车点餐 的服务 一个得来速柜台一般有 1 至 4 名店员 端看生意热络程度而定 得来速的柜台一般较高 主要是为了方便柜台同时供 应店内和车上顾客的餐点 店员之上就是 监督 一般是较资深的店员才能升至此一职位 监督在店经理不在的 时候需负责代理经理的职务 有时店员人手不足之时 监督也必须负责柜台的工作 3 3 星巴克人力资源管理体系概述星巴克人力资源管理体系概述 今天 星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商 烘烤商及一流品牌的拥有者 在北美 英国及环太平洋地区拥有 1800 家店铺 和布瑞尔公司 生产咖啡冰淇淋 及百 事可乐公司 生产一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品 达成了战略伙伴关系 1997 财政年 度收人是 9 亿 6 千 7 百万美元 比上一年几乎增长了 39 公司雇用了 25 000 多名合 伙人 该公司对雇员的称呼 公司目标是到 2000 年时在北美地区拥有超过 2000 家店铺 的规模 公司的使命 是使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商 并在发展过程中不折 不扣地保持商业原则 星巴克公司的文化和价值观 人力资源及薪酬体系的驱动因素 Starbacks 是一家价值 驱动型的企业 公司内有一套被广泛接受的原则 这家公司总是把员工放在首位并对员工 进行了大量的投资 这一切来得绝非偶然 全都出自于首席执行官的价值观和信念 舒尔 兹曾说道 我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险 最重要的 是 工作能给他们带来自尊 人们普遍认该公司是一家能给他们带来自尊的公司 能尊重 他们所作的贡献 不管员工的教育程度和工作地点在哪里 公司坚信若把员工放在第一 位的话 将带来一流的顾客服务水平 换言之 有了对服务相当满意的顾客后 自然会有 良好的财务业绩 通过人力资源及全面薪酬体制加强文化与价值观 为了加强及推动公司 的文化 公司实施了一系列的报酬激励计划 一 标准化的人力资源管理模式 一 标准化的人力资源管理模式 随着星巴克的发展 其人力资源体系也在不断地发展 在 20 世纪 80 年代后期 该公 司还只是只有一个重点产品的区域性公司 公司的人力资源部主要由行政管理人员组成 一群聪明 有主意 以事业为中心的人 但他们同时常常陷于日常事务的处理 大部分 的工作由外部咨询师作指导 在 20 世纪 90 年代早期 星巴克发展成真正的全国性公司 拥有多条产品线 人力资 源经理发展成为项目经理 它们从行政职能转变为人力资源管理职能 为业务提供产品和 工具 一些不能为公司提供核心竞争力的东西开始采用外购的方式 公司继续进行人力资 源职能更强的自动化服务 报酬和福利成为全面薪酬的一部分 包括额外医疗福利 医疗 照顾 同工同酬及员工辅助方案等 公司进入 21 世纪 在业务范围和业务重点上将更加国际化 人力资源已把自身确定 为业务领导的职能 即技术型发展的企业整合所有的业务单位 人力资源提供业务咨询和 战略管理 公司执行一体化的国内及国际人力资源计划 以支持业务战略的发展 二 人力资源管理的核心理念 二 人力资源管理的核心理念 星巴克是一家价值驱动型企业 公司内部有一套被广泛接受的原则 星巴克总是把员 工放在第一位 并对员工进行高成本的投资 员工第一 的用人理念来的绝非偶然 这一 切均出自舒尔茨的价值观和信念 舒尔茨曾说过 我想建立的公司能给人们带来主人翁 意识 并能提供全面的医疗保障 最重要的是 工作能给他们带来尊严 人们普遍认为 该公司尊重他们所做的贡献 不管员工的教育程度如何以及工作地点在哪里 星巴克坚信 把员工放在第一位将带来一流的顾客服务水平 换言之 有了对服务相当满意的顾客后 自然会有良好的财务业绩 星巴克致力于通过人力资源及全面薪酬体系加强文化和价值观 尽管投资巨大 但公司仍然支付大量红利 那些享受到这些福利的员工对此心存感激 因 而对顾客服务的更加周到 3 星巴克人力资源管理各大模块概述星巴克人力资源管理各大模块概述 1 人力资源规划人力资源规划 1 组织结构 组织结构 2 2 员工构成 员工构成 作为一家咖啡连锁零售商 如你所见 星巴克的绝大部分员工都集中在门店 余华告 诉 第一财经周刊 最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在 6000 到 7000 人左右 而其中超过 90 的新人都会以门店员工的身份进入星巴克 星巴克计划未来两年将在全球 新开 2400 家门店 在中国内地的计划是两年内将门店增加到 1200 家 这将带来更多的工 作机会 星巴克门店和支持中心的人员是双向流动的 比如说 一位具备意愿的门店员工在得 到经理的推荐之后 可以参加支持中心的空缺职位面试 余华说 每一年星巴克都有超过 20 的门店员工进入支持中心 3 3 职业发展 职业发展 1 1 门店垂直晋升路径 门店垂直晋升路径 对于在门店工作的员工 他们在星巴克营运一线的职位晋升路径如下图所示 余华告 诉 第一财经周刊 每两个职位间并没有严格的时间间隔 员工能否快速升职主要看自己 的业务能力 知识储备能否有一个较快的发展 每年大约有 20 的员工获得各类升职 2 2 跨部门发展路径 跨部门发展路径 任何级别的员工都有机会进入支持中心或门店 换部门工作 在通过跨部门应聘面试 后 公司将根据员工的具体能力 再结合公司需求给予相应职位 余华说 每年有 20 的 员工从门店零售进入支持中心 3 3 升迁和跨部门的条件 升迁和跨部门的条件 个人能力是否达到升迁标准 在原有职位做得好不好是前提 业务知识 也包括咖啡知识 是否积累到标准 在条件不成熟时 员工可以申请相关 的培训以弥补弱势 是否有职位空缺 公司职位一般是一个萝卜一个坑 只有存在相关的职位空缺员工才 有机会成功升职和跨部门任职 时机和个人能力同样重要 2 招聘与录用招聘与录用 1 1 招聘方式 招聘方式 1 1 校园招聘 校园招聘 管理培训生项目管理培训生项目 在星巴克 2013 年面向校园的管理培训生招聘计划中 开放职位的部门均为门店 到目 前为止招聘的管培生数量约为 400 名 毕业生在提交求职申请之后 还要完成星巴克的在线测评和面试 管培生进入星巴克 之后与社招员工的发展机会基本相同 但前者通常能够在 9 到 15 个月的时间里成长为门店 副理 2 2 社会招聘 社会招聘 内部员工推荐内部员工推荐 针对门店普通员工的岗位 星巴克更多还是面向社会公开招聘 当然门店员工也可以 向公司推荐适合的人选 星巴克也更乐见这种方式 候选人只需要通过面试便可以进入到 该门店工作 管理培训生管理培训生 除了每年面向大学校园招聘一部分管理培训生 星巴克内部员工也可以向公司申请加 入管理培训生计划 其他途径其他途径 经由其他社招途径进入星巴克的员工可以有更多选择 比如可以跳过门店直接申请支 持中心的岗位 余华告诉 第一财经周刊 支持中心部门包括门店开发及设计部 市场推 广及产品部 公共对外事务工作部 伙伴人力资源部 研发与质管物流部 供应链部等 2 2 选人原则 选人原则 1 1 与他人开展良好合作 与他人开展良好合作 星巴克柜台后面就是一个咖啡制作到售出的流水线 而且员工的工作情绪和合作技巧 对顾客来说也是可见的 2 2 以客户为先 以客户为先 顾客在接触其产品之前首先接触的是员工 员工的服务态度会直接影响顾客对于公司 品牌的印象 3 3 优秀的学习能力 优秀的学习能力 也许你得从一位门店的咖啡师做起 但只要你具备优秀学习能力 你会有一个更好的 发展机会 4 4 影响他人的能力 影响他人的能力 尤其是当你希望在未来领导一个团队时 比如领导自己门店的员工 甚至是领导一个 区域的门店经营 这种能力很重要 3 3 人员配置 人员配置 知人善用 各得其所知人善用 各得其所 知人 知人 了解人 理解人 尊重人 不但要知人之表 还要知人之潜力 星巴克充分尊 重每一位员工的选择 坚持以人为本 致力于将员工与适合的岗位相匹配 用人 用人 创造宽松的环境 为每个员工提供施展才能的舞台 创造学习发展升迁的机会 星巴克公司 使命宣言 的第一条中提到 提供良好的工作环境 创造相互尊重 互相信 任的工作氛围 因此 星巴克对员工培训的初衷和主旨就表现出了对人的关怀 在星巴克 看来 完善的工作环境不仅是有一份竞争力的薪水 还可以帮他学到很多有关咖啡的知识 甚至做人的道理 星巴克看中的是对员工的栽培和辅导训练 使其得到可以持续成长和发 展的空间 即使员工离开了星巴克 其在星巴克的所学也会受用终生 3 培训与开发培训与开发 在星巴克 所有新加入员工除了接受相关部门的业务培训之外 还必须要参与一段时 期的门店见习和考核 同时接受咖啡知识的培训 1 1 培训体系培训体系 1 1 门店经营培训 门店经营培训 所有新员工在入职之初均要在门店实习 对于进入支持中心的新员工而言 门店培训 的持续时间约为两到三周 这期间 新人会在老员工的指导下从如何泡出不同口味的咖啡 做起 整个培训主要会涉及零售课程 岗位锻炼 门店负责辅导等内容 相比招聘外部人员 星巴克在营运管理人员的招聘方面更倾向于任用从基层做起的员 工 对员工自身而言 对公司的一线经营业务的了解也能够有助于未来职业的发展 2 2 咖啡知识培训 咖啡知识培训 员工获得咖啡知识主要通过员工分享和自学两个途径 入职之初 新员工会接受来自 公司的咖啡知识的培训 主要涉及一些诸如咖啡豆产地分布 烘焙方式等基础知识 在培 训结束后 新人往往还需要通过一个考核 在基本的培训之后 员工可以借助公司内部的 资料发放 员工分享活动等来了解更多的咖啡知识 星巴克中国为所有的员工设立了 咖啡大师 和 咖啡公使 的认证通道 在每年的 星咖啡知识比赛中 公司会评选出对咖啡知识掌握得较好的员工 并且授予他们这两个称 号 然后在次年对其再次进行认证 通过考核的员工可以继续拥有这项荣誉 目前国内有咖啡大师称号的伙伴大约有 1800 个 咖啡公使不到 20 个 余华说 拥 有荣誉头衔的员工有资格申请所在职位以外的公司兼职 比如可以申请星巴克 中国 大 学的讲师职位 3 3 星巴克 中国 大学 星巴克 中国 大学 这是星巴克中国在 2012 年 11 月推出的一个面向员工的企业大学培训平台 员工除了 接受入职的相关培训之外 还可以报名入学 接受更加系统性的培训 为今后进一步提升 做知识技能储备 像所有企业大学一样 他们提供的课程主要是 新员工课程 包括获取星级咖啡师证书的相关课程 公司体验 咖啡交流等 员工推荐课程 这类培训项目是由员工的直属上司根据员工的个人特点和发展需求来 做个性化推荐的 比如咖啡大师认证项目 项目管理 谈判技巧等 当员工希望从门店进 入到支持中心时 在接受资格面试之前 会被要求接受这一类的培训 优秀员工进阶课程 这类培训所面对的对象是那些潜在的管理人员 比如专门针对门 店经理设置的星光计划培训项目 这个项目在每一年会举办一期 但培训时间会被分成多 部分 这样的目的在于让员工能够将培训与工作结合起来 2 2 人力资源开发人力资源开发 将人才作为取之不尽 用之不竭 具有倍增放大效应的资本 企业高层形成职业精英团队 舒尔茨在开创每日咖啡公司的时候就得到了具有咖啡专 业知识和开店经验的奥尔森的帮助 1987 年 舒尔茨聘请了劳伦斯 马尔茨管理公司 随着 星巴克的规模日益扩大 他又邀请霍华德 毕哈和奥林 史密斯来经营和管理星巴克 企业内部实施全员培训 星巴克对每一个职别的和活人都有一个相对应的培训 星巴 克要求每一位员工在 80 个工作小时内学习并完成 核心训练一 通过该训练 员工具备 了在店内各个工作岗位初步为顾客服务的理论和技巧 两个月内还要完成 核心训练二 在 核心训练一 的基础上 理论深度和广度有一个更大的提升 而且加入了更多的技巧 如商品销售技巧和店内设备维护保养技巧等 经过两个月的训练 如果员工表现还不错 星巴克会为他量身定制 领导技巧阶段一训练 如果员工晋升到管理岗位 他就要接受一 个 领导技巧阶段二训练 需要接受各种实际的现金管理 楼层管理 人员管理 人员排 班 人力预测方面的管理训练 星巴克引以为豪的就是这种快半步并且以人为本的训练 等员工完成 领导技巧阶段二训练 后 开始进行 领导技巧阶段三训练 星巴克的培训 费用极其昂贵 约占总支出的 11 4 绩效管理绩效管理 绩效管理是星巴克的薄弱环节 1 依据职位设定不同的绩效目标 而不是以能力设定 2 由区域经理和门店经理使用公司制式标准來共同完成所有员工的绩效考评 5 薪酬福利体系 薪酬福利体系 1 1 工资福利制度 工资福利制度 零售业和餐饮业的兴衰成败很大程度上取决于它的服务水平 而这些企业的服务员收 入却是最低的 流动性也最大 许多以服务为主的企业都以削减员工的福利待遇来压缩经 营成本 以谋求短期的利润 而这无疑会导致企业内部凝聚力的下降 人员的流动 从而 伴随的是企业核心竞争力的下降 从长期来讲 这会严重影响到企业的品牌声誉 星巴克意识到员工在品牌传播中的重要性 它认为 星巴克的成功主要是依靠顾客在 店内有非常良好的消费体验 而这意味着店员必须非常熟悉公司的所有产品 并能够热诚 地向顾客传递公司的咖啡文化 并且有足够的技能和个性提供一致的令人愉快的服务 因 此 增进管理层和雇员之间的信任关系 以吸引和激励那些努力工作并有优秀绩效表现的 员工显的尤为重要 为此 星巴克开创了自己的品牌管理方法 将本来用于广告的支出用 于员工的福利和培训 并于 1988 年下半年实施了为临时工提供完善的医疗保健的政策 该政策规定所有每周工作 20 个小时以上的兼职雇员都有权利享有和全职员工一样的商业 保险 与此同时每位员工可获得由星巴克提供的 75 的医疗费用 对于全职和兼职员工 符合相关标准 公司给提供卫生 牙科保险以及员工扶助方案 伤残保险 此外 一家 叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题 实际上 由于星巴克的员工大都比较年 轻 身体也都比较健康 公司在这项医疗保险上的实际支出并不高 但这份投资 很快得 到了巨大的回报 星巴克吸引了好的员工 并使他们留得更长久 更重要的是 员工们的 精神面貌发生了很大变化 并且在自己所做的每件事情上都表现得更加尽职尽责 良好的 工资福利制度极大地改变了员工的工作态度 并为星巴克的发展奠定了坚实稳定的基础 2 2 股票期权制度 股票期权制度 对于一个企业来说 激励制度是多样的 而各种激励制度间存在着有机联系 因此应 灵活运用各种激励方式 形成合理化组合显得尤为重要 而星巴克正是意识到了这一点 在星巴克公司 员工不叫 员工 而是被称作 合伙人 这不是一种文字游戏 而是有着 实在 实惠而又丰富多彩的股票期权计划为支撑的战略安排 在这种安排之下 每一个员 工都有机会成为星巴克的股东 因此被称为 合伙人 3 3 股票投资计划 股票投资计划 星巴克在为所有的员工提供工资福利制度的基础上 更进一步开始股权认购计划 使 每个员工都持股 都成为公司的合伙人 以将每个员工与公司的总体业绩联系起来 根据 这个计划 在每个申购季开始之前 凡是被星巴克连续雇佣 90 天以上 且每周的工作时 间不少于 20 小时的员工 都有机会以抵扣部分薪水的方式或折