招聘官的六件要事

招聘要点 第 1 页 共 5 页 招聘官的六件要事招聘官的六件要事 很多招聘官会说 我只要通过观察就可以判断应聘者是好是坏 其实他们犯了一个 错误 他们深深喜欢上了应聘者 并认为他们是如此出色 以至于严谨的评估和背景调查都 显得多余 结果 应聘者很快被 抢购 但很快又会失去他 在这类招聘官看来 如果有 人给出了不同的建议 那表明他缺乏判断力 专家们建议招聘官对这类应聘者保持警惕 原因如下 危险的应聘者的特殊才能 就是诱使招聘官对自己产生好感 通常 这类应聘者不成熟 而且自恋 他们很早就学会了如何操控魅力 以使他人从内心对自己产生好感 危险的应聘者还具有非凡的能力来消除招聘官的疑虑 他们擅长于隐瞒自己的过错 分 散他人注意力 以及转移责难 从而使眩晕的招聘官觉得对其进行背景调查不但不必要 还 会可能造成彼此间的不和谐 所以 明智的招聘官应该怎样做呢 假定每位应聘者都隐瞒了一项缺陷 假定每位应聘者都隐瞒了一项缺陷 你的任务就是发现这项缺陷 并回答这个问题 在我预想的角色中 这项缺陷具有致命性吗 为了发现这项隐藏的缺陷 你必须找到为了发现这项隐藏的缺陷 你必须找到 至关重要的线索至关重要的线索 你需要进行全面的调查 仔细考虑任何相关信息 并时刻注意你可能会在不经意间找到重要的信息 运用韦勒姆的反面形象原则 运用韦勒姆的反面形象原则 Wareham sWareham s PrinciplePrinciple ofof thethe OppositeOpposite ImageImage 问问 自己 你觉得该应聘者存在的最大交流障碍是什么 然后假定其真实一面与此恰好相反 这听起来有些固执 但它是一种简单共识 这也就是为什么恃强凌弱者往往是个懦夫 粗鲁 愚蠢者往往是狂躁的抑郁症患者 魅力非凡者往往是危险的无赖 询问任何信息 询问任何信息 获得有关应聘者的所有生活经历 包括其成长环境 受教育情况 健康 状况 财务状况 现有家庭状况 工作经历 以及短期和长期目标 从而获得应聘者的真实 写照 找到多个可以提供应聘者相关信息的人 并与至少三位前雇主进行交谈 找到多个可以提供应聘者相关信息的人 并与至少三位前雇主进行交谈 问题在于应聘 者可能不愿意提供那些会坦白发表对其看法的人员名单 如果缺乏该名单 直接寻找另一位 应聘者 对于关键人才招聘 应对应聘者进行客观的心理评估 对于关键人才招聘 应对应聘者进行客观的心理评估 确保测试方式包括投射工具 如 韦勒姆的不完全语句测验 Wareham Incomplete Sentence Blank 或者著名的若斯查墨迹 测验 Rorschach Inkblot Test 专家需要对这些测试进行解释 所以它的成本较高 但 是 即使是高明的骗子也非常难于操控这些测试 sidebar 查背景 找对人查背景 找对人 企业如果遵循一定的有效的流程 就能够减少甚至避免危险的管理者招聘 管理者招聘流 程至少必须克服光环效应 人力资源顾问米歇尔 Michael H Mitchell 说 该流程 首先要求 CEO 给予招聘官和人力资源部充分的权力和时间 以便做出明智的决策 尽管招聘专家已经发出了警示和警告 很少雇主会对应聘者的背景进行调查 米歇 尔说 我想这可能是因为在招聘流程快要结束时 招聘官面临的压力很大 所以招聘官不 希望听到任何负面的信息 他解释道 这也存在一个与姓名和职位有关的问题 但是如 果你向应聘者询问其同事 下属及非公司合作伙伴的姓名和数量 借助多种面谈可能让你觉 察到一些问题 桑德森会花至少 10 小时与管理者待在一起 然后才会将其介绍给雇主 我喜欢与应 聘者及其配偶共进晚餐 他说 当你远离正式的面谈 观察应聘者在家庭或朋友面前的 表现时 应聘者的真实特质才会显现 招聘要点 第 2 页 共 5 页 不要共进早餐或午餐 另一位招聘官建议 一定要共进晚餐 因为你已处理完了 当天的事情 可以点些美酒了 如果你询问恰当的开放式的问题 就能获得有益的信息 我 曾要求一位应聘者描述他以往的普通员工是如何理解和贯彻他的愿景的 得到的解释却是他 之所以不得不替换掉过半数的员工 是因为他们不理解他传达的信息 这结束了他的应聘资 格 尽管跳槽并不意味着应聘者的过往表现非常糟糕 但是包姆坚持认为 找到他们跳槽背 后的真正原因至关重要 的确 有些具有出色经历的人才可能是因为网络公司的破产不得 不另谋出路 他解释道 但是 短暂的工作经历可能是个警示信号 即使应聘者获得了 升迁 挖掘其中的原因非常重要 可以询问应聘者是否得到过绩效评估 要求他谈谈绩效评 估的内容 甚至要求他提供一份绩效评估文件 以前 管理者很少会得到正式的 书面的绩效评估 但是 为了适应公司治理方面的新 需求 精明的企业越来越倾向于对管理者进行定期的绩效评估 并采用书面的形式进行 根据绩效评估陈述 你可以获得多种信息 这些信息可能揭示了应聘者的真实绩效 包 姆说 考虑到管理者岗位的重要性 对应聘者进行全面的背景调查至关重要 Sunbeam 公司在 雇用臭名昭著的邓拉普 Al Dunlap 担任它的 CEO 之前 只要看看他因财务欺诈而被起诉 这一事实 或许就能知道这位绰号 链锯 的人物曾因为相似的原因被解雇 这些记录只要 去调查 是可以发现的 一位管理者招聘官或私人调查员也知道如何吸引前雇主参与讨论 以获得有关应聘者的 姓名和职位方面的反馈 几乎任何人都没有完美的背景 一位调查员说 但是我们不 是在寻找那些逃税的家伙 我们需要确定应聘者简历中的真实成份 以及此人没有做出损害 前雇主的行为 以前公司的同事和下属也能够提供丰富的信息 曾经有一位管理者的简历非常耀眼 但是她的一些前同事告诉我们她对下属大呼小叫 并且对公司怀恨在心 这位调查员说 有两个人单独告诉我这位管理者曾在一次晚宴上喝醉后 与董事长发生争执 很显然 董 事长没有将这件事放在心上 很可能是因为她的交际很广 不过 我的任何客户都没有雇用 过这个人 我知道其他公司没有对她进行全面的背景调查 因为她曾经在两个重要的工作岗 位上待过 一线员工能够对管理者的个性和行为做出最佳判断 而且招聘官也最容易得到他们的意 见 在就业网站 博客和讨论组 成员会以具名或不具名的方式对现任和前任老板做出直率 和公开的评价 在 V 网站的 Electronic Watercooler 社区 5 000 多家企业的员 工发表了评论 要找到应聘者简历上所列出的某位雇主的信息 招聘者只需要到相关网站注 册 跟帖发问 然后静静等待奉承性或批评性的反馈 你能完全相信前任员工或现任员工匿名发表的褒贬评论吗 当然不能 必须承认 有一 些员工和顾客会对根据绝大多数标准判断都非常出色的领导者采取敌对态度 通常 出色的 管理者会自然而然地产生一些敌人 他们身上具有的被一些员工欣赏的特质也会被其他一些 员工蔑视 但是 如果出色的应聘者已经引起争议 你需要在做出雇用决策之前 先了解相关的信 息 你必须对其进行全面的背景调查 没有任何借口不做这样的调查 无论如何 根据所有 相关信息做出决策比根据其他人的推荐 亲切握手以及愉快的面谈要可靠得多 即使这些信 息可能反映了应聘者所犯的少数过错 招错人 代价大招错人 代价大 事实上 除了那些 CEO 和人力资源经理愿意承认的部分 糟糕的企业招聘要常见得 多 且代价也更为昂贵 但不幸的是 由于面对吸引财富创造者的巨大压力 那些经常进 行招聘 但又不具有相关技能的高管们发现应聘者的某些特质的确令人无法抗拒 招聘要点 第 3 页 共 5 页 基本上 我们可以把这类应聘者称为 致命吸引力型 应聘者 在面谈过程中 这些应聘者往往显得智力超群 自信过人 他们在一流的成功企业的 工作经历往往为他们披上了一层光环 他们的毛孔里也散发出超凡的魅力 然而 对一个 人过分迷恋 有可能会令人失望 当然 任何招聘 无论是招聘企业高级管理者或是邮件收发室职员 都具有风险 毕 竟 你是在与人打交道 而据说 80 的人都会美化他们的简历或职位申请书 既然如此 就 有可能出现优秀的人才不适合某个岗位的情形 比如让出色的营销人员去负责提高运营效 率 这些情况都是比较糟糕的招聘 真正糟糕的招聘在于选用了有害但位高权重的高管或经理 任由他们引发更多的有害 行为 并恶化人际关系 财务状况和企业效率 他们会通过强制推行轻率的战略或在实施 大型项目的过程中进行多次变革 从而破坏整个企业 他们会在同事当中制造不满 并通 过威胁和恐惧进行管理 他们脾气暴躁 事必躬亲 或欺小凌弱 甚至会要求身患肺炎的 同事在休完国家假期前提交一份工作报告 他们有可能将顾客推向竞争对手 或从事犯 罪活动 他们可能花费高昂的成本 而不仅仅是工资 遣散费和重新招聘成本 当这类高管离职时 就会产生另外一个最直接的影响 不管他的表现是多么糟糕 他的离职都会削弱企业的效率 法律服务公司 CDHK 旧金山办事处的就业法律师包姆 John F Baum 说 因为他会留下一个职能空缺 企业需要由其他人来填补 这会对 每个相关的人产生连锁反应 大多数情况下 下属能感受到这种反应 但它也会波及到顾 客及合作伙伴 更加令人难以捉摸的是 这些性格往往只有在一到两年后才会显露无遗 在高管认 识到自己所犯的错误时 普通员工可能很早以前就做出了真实的评估 管理咨询公司 Saxon Hamilton 总裁布什 Roger Bush 解释道 招聘经理往往会对糟糕员工的不良行 为视而不见 因为他们希望证明自己的招聘决策是正确的 他会站在新招聘的员工的一边 而只会认为一线员工缺乏合作精神 直到有充分证据表明他的决策是错误的 招聘不能看魅力招聘不能看魅力 招聘管理者绝非仅仅进行面谈那样简单 它要求招聘官具有将庸才与真才 魅力与个性 和能力区分开来的高超能力 在本文中 多位管理者招聘官和人力资源顾问针对如何提高招 聘效力提出了多种建议 在与布里斯托 Bob Bristow 进行面谈仅有五分钟后 CEO 塞勒斯 Jack Sellers 发 现自己已经找到了新的部门副总裁的最佳人选 尽管布里斯托没有健康福利行业的管理经验 但根据他的简历 他起初在一家主要的保险公司服务 后来在一家主要的诊所进行了革命性 的变革 并参与组建了一家福利资讯网络公司 后来该公司像其他网络公司一样在网络泡沫 中倒闭 布里斯托似乎很有远见 因为根据其工作经历 他的职位越来越高 这表明他是一 个炙手可热的人才 对塞勒斯而言 与布里斯托进行面谈就好像是在看一面镜子 这位衣着时髦 自信过人 的年轻人声称自己热爱高尔夫 这足以给这位在办公室墙壁上挂有一幅 Cypress Point 16 球洞装饰画 且在办公桌上竖着一块题有 追求卓越 的铭碑的 CEO 留下深刻的印象 在面 谈结束时 布里斯托和塞勒斯各有所获 于是 塞勒斯安排布里斯托与由三位客户总监组成的小组进行面谈 没谈多久 三位客 户总监便意识到布里斯托不但对企业运营一无所知 而且对细节不感兴趣 更不愿意学习 尽管心存疑虑 三位客户总监还是感受到了 CEO 对布里斯托的强烈好感 所以他们还是保留 了自己的意见 招聘要点 第 4 页 共 5 页 此外 人力资源部门既没核实布里斯托进行的那些 革命性的 医院改革所取得的成效 也没有探究为什么那家福利资讯网络公司会倒闭 无论如何 塞勒斯 知道 自己找到了自 己想要的人选 而且很快就让他入职了 在此后将近一年的时间里 塞勒斯将布里斯托视为一颗冉冉升起的明星 但是他所在部 门的员工觉得他更像一个黑洞 员工发给他备忘录和电子邮件 请他尽快做出留住客户的决 策时 往往数周之内都没有收到他的回复 或者从未有音讯 而且 布里斯托习惯于公开责 备和羞辱带来坏消息的下属 当一位客户主任和临床医生将他们的忧虑告知塞勒斯时 布里 斯托指责他们缺乏团队精神 并在公司进行 岗位调整 时 为他们安排了永无出头之日的 工作岗位 直到有多位大客户拒绝继续与该公司合作 来自这些客户的恼怒的高级经理提醒塞勒斯 多加注意的时候 塞勒斯才悄悄地将布里斯托打发走 并且给了他一笔丰厚的遣散费 其结 果是 该部门的年营业收入损失了近 500 万美元 员工的士气也大大受损 招聘官 看走眼招聘官 看走眼 屡屡误判的招聘官是谁 是什么使这些应聘者具有如此的魅力 为什么经验丰富的招聘 官自认为出色的判断带来了麻烦呢 首要的是 这些糟糕的招聘往往伴随着非常出色的面谈 当应聘者展示出超凡魅力时 自然会产生很强的吸引力 旧金山加州大学医学院 U C San Francisco School of Medicine 助理临床精神病学教授 高层主管教练兼顾问弗里曼 Michael Freeman 解释 道 对面试官而言 应聘者的热情令人兴奋 这使得他脱颖而出 性格开朗可以使管理者大有所成 也可以为企业创造财富 但正所谓 阴阳相伴 当应聘者在面谈过程中展示其积极的一面时 面试官可能由于烦躁不安或休息不足而不能 长久集中注意力 也无法关注细节 弗里曼说 应聘者的过度自信也可以被解释为自负 或自恋 而自负或自恋可能会在顾客 同事和下属中引发分歧 作为行为健康领域的国际知名人士 弗里曼对商业 艺术及其他行业的突出成就者的性 格进行过研究 几乎所有我见过的企业高级管理者都离过几次婚 糟踏过几份工作 后来 才意识到自己的某种性格需要一份工作来做 他说 性格开朗的高级管理人员需要得到 监督 以防自己毁灭自己刚刚创造的财富 既然如此 招聘官就有必要决定是否某些迷人的个人特质对相关工作岗位是有益的 所 以 对应聘者进行背景调查就显得极为重要 过去 招聘官很少会去挖掘应聘者不光彩的一 面 在管理高层 企业往往也会像国家俱乐部成员委员会那样对应聘者进