岗位评估方法大全(薪酬体系工作中的基础)

岗位评估方法大全5 C W e3 f C3 7 H4 w1 B 1 k1 n V Z D 常用的岗位评估方法有岗位参照法 排列法 分类法 因素比较法和评分法等 其 中分类法 排列法属于定性评估 岗位参照法 评分法和因素比较法属于定量评估 除此 以外 这里还简要介绍两个国际闻名的岗位评估方法 即海氏 Hay Group 三要素评估法 和美世 Mercer 国际职位评估法 IPE 4 U8 K2 g w r 1 岗位参照法 岗位参照法 顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估 具体的步 骤是 成立岗位评估小组 L G g4 e y v 评估小组选出几个具有代表性 并且轻易评估的岗位 对这些岗位有其它办法进行岗位 评估 8 V0 T 4 d5 B L J G V7 r 最终确定所有岗位的岗位价值 L6 g2 H R x9 b c Y 因素计点 评分法是目前最流行的岗位评估方法 国内比较知名的咨询公司 如和君创 业 北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估 因素计点 评分法要求组建评价 机构后 首先确定影响所有岗位的共有因素 并将这些因素分级 定义和配点 分 以建 立评价标准 之后依据评价标准 对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数 分数 最后 将岗位评价点数转化为货币数量 即岗位工资率或工资标准 这种方法可避免一定 的主观随意性 但操作起来较繁琐 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度 即责任 知识技能 努力程度 和工作环境 并将每一纬度分为若干因素 共有大约 39 个评价因素 然后对每一岗位按事 先设定的标准进行打分 最后得出岗位评估的结果 p2 E2 Z 6 N D6 I3 y 6 海氏 Hay Group 三要素评估法 z6 M Y Z3 5 g3 i A m 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法 据统计 世界 500 强的 企业中有 1 3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法 它通过三个方面对岗位 的价值进行评估 并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级 三要素评估法 所指的三 个要素如下图所示 4 l I v m K v4 g9 A B5 T X9 p k3 d e 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢 该评估法认为 一个岗位之所以能 够存在的理由是必须承担一定的责任 即该岗位的产出 那么通过投入什么才能有相应的 产出呢 即担任该岗位人员的知识和技能 那么具备一定 知能 的员工通过什么方式来取 得产出呢 是通过在岗位中解决所面对的问题 即投入 知能 通过 解决问题 这一生产过 程 来获得最终的产出 应负责任 如下图所示 r B o U Q k2 v N Z e 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分 得出每个 岗位评估分 即岗位评估分 知能得分 解决问题得分 应负责任得分 其中知能得分和应负 责任评估分和最后得分都是绝对分 而解决问题的评估分是相对分 百分值 经过调整后 为最后得分后才是绝对分 1 z Q a z s 5 e3 q 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时 还必须考虑各岗位的 外形构 成 以确定该因素的权重 进而据此计算出各岗位相对价值的总分 完成岗位评价活动 所谓职务的 外形 主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影 响力的对比与分配 3 p Y e W x0 o X5 y8 t G o E i6 O m2 l l 举一个简单的例子 比如有一个企业某个岗位的知能得分为 941 分 解决问题得分为 71 应负责任得分为 1004 分 而这个岗位解决问题能力和责任权重为 40 和 60 那么 这个岗位的最终评估得分为 1269 分 3 I6 y7 m1 A5 K e6 U6 o m9 V w f N8 u0 X g C 当然 海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序 以及评估结果的处理和形成 一个公司的岗位等级体系等 这里不再做具体介绍 5 2 m r9 I3 v d 7 美世 Mercer 国际职位评估法 i0 4 P3 b c1 P3 2 w D v 0 A w6 g a E 职位 岗位 评估是通过 因素提取 并给予评分的职位价值测量工具 它并不是什么 新鲜的概念 早在上世纪 70 80 年代 职位评估风靡欧美 成为内部人力资源治理的基础 工具 调研结果表明 当时美国有 70 以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统 以及作为薪酬给付的依据 但是当美国逐渐将人力资源治理重点从 职位 挪到 绩效 以后 作为总部在美国的全球最大的人力资源治理咨询公司 美世咨询公司却始终没有抛弃这 个工具 而是将其进一步开发 使其适合全球性 尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用 2000 年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源治理咨询公司 CRG 国际资源治理咨 询集团 Corporate Resources Group 后 将其评估工具升级到第三版 成为目前市场上最 为简便 适用的评估工具 国际职位评估系统 IPE International Position Evaluation 它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业 还适用于大型集团企业中各个分子公司的 职位比较 T v 9 M r b t5 Z S J x3 r9 J Q K Y2 G 4 q7 q7 l F 这套职位评估系统共有 4 个因素 10 个纬度 104 个级别 总分 1225 分 评估的结 果可以分成 48 个级别 其中这套评估系统的 4 个因素是指 影响 Impact 沟通 Communication 创新 Innovation 和知识 Knowledge 这是在原先这个系统第二版 7 个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果 在 100 多位美世人力资源首席咨询 顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证实 事实上真正相互之间不存在相关 性的因素只有两个 影响和知识 但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差 还是 保留了另两个相对重要的因素 沟通和创新 3 N a3 z 0 c 在进行具体职位的评估之前 首先要确定企业的规模 可以想象一个万余人的国际性 机构和一个二 三十个人的小公司假如不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的 在 这个非凡的因素中 需要考虑企业的销售额 员工人数和组织类型 制造型 装配型 销 售型还是配送型 来放大或缩小组织规模 比如一个带研发机构和销售部门的 全功能 制 造型企业 可