策略性人力资源管理（DOC 123页）.doc

策略性人力资源管理壹、前言贰、新世纪政府人力资源管理所面临的新情势 一、政府改造蔚为全球性风潮 （一）国家角色转型（二）历史上两波师法企业的行政改革 1.公共行政学脱离政治学成为独立学科2.新公共管理思潮取代传统公共管理 （三）国家竞争力评比 二、人事管理转型为人力资源管理 三、我国近年的政府改造运动 （一）民国90年8月24日的经济发展谘询委员会议有关推动政府改造之共识（二）民国90年10月25日成立政府改造委员会，并决议设专业绩效人事制度研究分组政府改造委员会的任务与议题如下：A.任务：1.政府组织重整规划研议事项。2.中央与地方政府职能及资源配置研议事项。3.相关人事法制改革研议事项。4.其他有关政府改造重要研议事项。B.议题：设置兴利创新的服务机制、专业绩效的人事制度、弹性精简的行政组织、分权合作的政府架构、顺应民意的国会改造等五个议题研究分组，负责政府改造之研究及规划事项；并得视议题需要，办理专案委托研究。参、我国人力资源管理现况及问题 一、制度沿革 二、架构三、特色四、问题 （一）现制之缺失实务上之看法 1.人事一条鞭体制，在分权化趋势下渐受挑战2.考选偏重笔试，信度有余，效度不足 3.进用管道单一而僵化，缓不济急4.任免迁调、考核奖惩与绩效表现尚未紧密扣合 5.无效人力难以有效淘汰 6.训练进修与人力运用脱勾 7.伦理规范不具体、欠罚责 8.薪津待遇未赋予激励机制 9.退休制度不够灵活 10.企业型行政文化有待强化 11.核心职能是人力资源管理的基础，迄未确立 12.人力资本的概念仍未推广 13.学习型组织之体制未臻成熟（二）施教授的看法（摘自施能杰教授政府人事政策与制度的变革总方向，2002.7.）1.社会渐趋民主，民众对政府公共服务成就的信任感日降。2.政府政治领导人力不足，无法因应民主政治运作之需要。3.高阶永业主管人力缺乏宏观与开放创新的领导管理能力。4.员工绩效管理成效不彰，无法奖优汰劣。5.人力升迁受到年资及人际政治关系影响。6.忽视人力资源管理的成本意识，不利于推动绩效管理。7.机关习于要求增加人力，但却缺乏对现有人力运用的合理化。8.员工皆采终身保障的公法上职务关系，影响用人弹性与效能。9.人力发展专业化与通才化的定位模糊。10.政府对员工持续学习之支持与员工本身之意愿均不足。11.高度专业工作与一般工作之管理制度欠缺明确区隔。12.人力遴选管道与方法欠灵活。13.欠缺充分的激励管理工具，但也缺乏善尽管理职责之压力。14.人事制度与措施一条鞭化和防弊化，影响分权活化之变革。15.地方人力资源管理体系较不完备，影响地方政府运作的能力。肆、当前人事制度的改革愿景及基本理念一、改革愿景根据政府改造委员会议题研究分组的设定，政府人事政策变革主要应该追求实现以下四大愿景：（一）民主服务：1.实践公民与顾客优先的民主服务行为2.配合民主责任治理需要的多元领导职位（二）绩效课责：1.绩效管理导向的人力资源管理2.重视人事成本导向的人力资源管理（三）专业创新：1.重视专业取向的人力资源运用2.鼓励学习创新的人力资源培养（四）授能活力：1.分权松绑的人力资源管理政策思维（1）基础性原则性法律可求其一致，余应松绑（2）人事政策主管机关和各机关人事单位应作合理定位2.多元管道取才的人力遴用体系 （1）改进考试方法，提升其效度（2）增加契约性聘雇人力并随时调整组合方式。3.建立功绩原则引导人力资源管理责任性 （1）创造一个政治干扰最小化的人力资源管理环境（2）能力本位和政治中立等为人事决策的最重要依据二、改革的基本理念：为推动上述四个愿景，政府人力资源管理的方式应该秉持着三大基本理念进行：（一）政府人力资源管理政策制度重视策略分权化（二）政府人力资源管理制度应减少法律化（三）兼顾政府人力资源资产与成本的双重特性伍、制度面的改革计画 一、政策目标及重大议题根据以上所提出的各项政策问题、愿景及基本理念，专业绩效的人事制度分组进一步提出了九大政策目标，并据以衍生出十六项具体的改革议题，整理如下表：策略愿景人事制度变革的政策目标关键性的议题民主服务的人力资源民众与顾客优先的民主服务行为建立服务伦理与行政中立之规范提升服务品质的知能配合民主责任治理需要的多元领导职位强化政务与高阶领导人力绩效课责的人力资源绩效管理导向的人力资源管理建立组织绩效导向与具有激励效果的考核奖惩制度建立管理者权责相称的领导管理机制重视人事成本导向的人力资源管理建立绩效与弹性待遇福利制度强化人力管理制度专业创新的人力资源重视专业取向的人力资源运用扩大专业证照用人的范围专业领域工作生涯发展特殊专业人力人事制度的整建鼓励学习创新的人力资源培养建立工作绩效导向之终身学习训练与发展制度授能活力的人力资源分权松绑的人事政策与制度扩大人事法制松绑加强地方人事授权强化人事体系卓越能力多元管道取才的人力活化遴用体系建立多元化人力进用管道建立功绩原则确保人事管理的责任性建立功绩原则的人事管理二、重要改革计画三、政府人力任用弹性化计画陆、当前的人力资源管理策略一、建立新行政核心价值，改造行政文化二、评选并建立核心职能，提升专业素质三、推动人力资本评估，作为规划管理策略之依据四、建构专业绩效人事制度，为策略性管理奠定宏棋五、松绑人事法规，以因应角色转换之新增负担六、推动身心健康谘商辅导机制，消除无效人力七、推动执行力跃升计画，全面提高行政效能八、进行组织及员额精简，缩小人力规模（一）机关（构）学校法人化（二）人力总额管理（三）业务委托民间办理九、回应人性关怀之社会期待，推动特殊用人政策 （一）提升妇女参与 （二）进用原住民及残障人士十、建立终身学习机制，型塑学习型组织 （一）核发学习护照 （二）建立学习入口网站（e-learning）十一、强化激励措施，落实绩效课责机制 （一）年终考绩依绩效订定考列甲等比例 （二）实施绩效奖金制度十二、建立人事资讯系统，型塑电子化政府柒、结语各级行政机关推动核心价值实施计画及参考作法壹、背景说明民国九十年行政革新会议，将行政文化列为八大议题之一，行政院据以研订建立行政核心价值体系推动方案，并提出建立对国家忠诚感等五项价值，惟考量该五项价值较属一般国民所应有的共同素养，对当前行政文化的改善，效果有限，本局为彻底革新行政文化，建立公务人员实践公共服务之价值基础，爰多次邀请专家学者及各机关代表会商，经签奉行政院于本（九十三）年二月二十五日核定创新、进取、专业三项核心价值，又为协助各机关具体落实，配合研订各级行政机关推动核心价值实施计画，于七月五日通函各机关实施，期能藉由这三项更具前瞻性的价值，能达到强力启动公务人员变革的效果，以建立优质的行政文化。 贰、核心价值的意涵价值通常指(1)物品的代价；(2)一种事物对于人生的意义或功用的程度。依M. Ro Keach的论点，价值代表一种信念，系指特定之行为式模式，无论私下省思或公开行止，均以此为最佳遵循规范。价值观则为一个人意图表现和行动之准绳，将导引其情绪、意图及反映方向，并影响其工作态度及管理行为。学者Schein曾把组织文化分为基本假设和心智模式、约束系统和行为准则、价值规范和人造品、创造物等三个层次如下图，组织是由多数个人所组成，组织文化是呈现组织大多数人的文化特质，也就是组织中大多数人普遍持有的基本假设和心智模式、约束系统和行为准则、价值规范和人造品、创造物。因此，个人人格特质、行事作风也可以分成这三个层次： 人造品、創造物努力方向行為表現基本信條價值規範約束系統基本假設思維模式潛藏信念意識型態行為準繩共同語言 一、 基本假设基本假设是文化的精髓，乃是组织成员对其周遭的人、事、物及组织本身，所持有的一种潜藏信念、意识型态及心智模式。二、 组织的价值与规范组织的价值是反映组织成员，解决某种问题背后所根据的信念，是一种不落言诠的约束系统，提供了员工共同努力的方向及日常行为的准绳，包括基本信条。个人面对问题，也会基于其所秉持的信念，做惯性思考，提出其一向的处理方式，必要时也会做一些自我要求，建立一些行为规范。三、 人造品和创造物指语言、典礼、制度、行为等有形文化，是组织文化中最可见的部分。综上，核心价值就是基本假设、潜藏信念及心智模式，他会一层一层的向外扩散、影响，如果我们的基本假设、潜藏信念及心智模式发生偏差，则价值规范和行为准则也会跟着偏差，所呈现出来的行为表现或行事风格，就会出现走样，受到批评和议论。参、核心价值的评选过程本局在评选行政核心价值的作业方式上，系先针对当前行政院重要施政需要进行检讨分析，并以当前及未来需求切合性、现况不足补强性两项指标，评估当前公务人员落实各项重要施政必须要具备的核心价值。图示如下：核心價值意見調查結果施政重點分析現況不足補強性當前及未來需求切合性行政核心價值項目一、施政重点分析当前行政院推动各项政务，系在绿色硅岛的国家愿景指导下，推展拼经济、大改革两大施政重点，并以科技新经济、朴实新政治、牵手新社会及人文新台湾为四大具体政策方向：（一）科技新经济：推动新十大建设，塑造台湾新经济文明，提升创新投资能量，建立知识经济环境下的竞争力，推动台湾成为国际创新研发基地，建构完善基础建设及经营环境，提升核心竞争力，厚植经济成长潜能。（二）朴实新政治：推动政府再造，建构小而能活力政府，落实中央权力下放，营造公开透明行政程序及阳光政治环境。（三）牵手新社会：追求社会公平正义，落实维护弱势族群权益，整合民间资源，稳固社会安全网络，打造和谐社会。（四）人文新台湾：建立终身学习社会，营造文化创意产业环境，落实社区总体营造，发展本土文化资源，打造多元文化社会，营造永续发展环境。二、民众及公务员对核心价值的认知（一）为了解社会大众及公务人员对当前公务人员应具备之价值观念的认知，分别针对公务人员及一般社会大众，就中立、民主、合作、服务、法治、前瞻、负责、效能、专业、创新、廉洁、人权、朴实、热忱等较常提及的价值观念进行意见调查。（二）初步调查结果显示，当前公务人员所认知较为重视的价值观念，主要为代表积极行政之专业、合作、效能、热忱，以及代表正当行为准则之廉洁、负责、中立、法治等价值，与一般社会大众所认知公务人员较重视的价值观相当一致，前开价值观念多属担任公务人员最基础且普遍同意的普世价值，是政府运作必须要做到的最基本要求。（三）调查结果也显示，有关前瞻性、创新发展、人性关怀、民意导向、简朴节约等进步性、开创性且契合当前施政需要的价值观念，显然是公务人员目前较欠缺且尚待强化的价值观，实应为当前强调的重点。综合前开当前行政院各项施政重点之分析，以及当前行政文化亟待提升前瞻性、积极性元素的要求，本局爰评选出目前最重要的三项核心价值：创新、进取及专业，兹说明如次：（一）创新：勇于变革，弹性多元，展现创造力，经由批判性思考与创造性突破，达到从无到有、推陈出新、改善现状的结果。（二）进取：积极主动，追求绩效，迅速回应人民需求，透过团队意识与绩效观念之提升，展现行政执行力及对公共服务的热忱与活力。（三）专业：积极学习，开拓视野，追求卓越，藉由提升专业知能及核心能力，有效解决问题并提升服务水准。兹将当前应强调之新核心价值体系图示如下： 科技新經濟樸實新政治牽手新社會人文新台灣拼經濟、大改革創新專業進取肆、各级行政机关推动核心价值实施计画本局为协助各机关积极推动前开三项核心价值，业签奉行政院于九十三年七月五日核定各级行政机关推动核心价值实施计画，期能建立各级行政机关人员实践公共服务之价值基础，型塑创新、进取、专业之优质行政文化。兹就计画重点说明如次：一、实施对象：本院及地方各级行政机关公务人员（含约聘雇人员）；各级公立学校、地方各级民意机关及公营事业机构得参照办理。二、推动期程（自民国九十三年七月一日至民国九十七年十二月三十一日）： （一） 推广期：以加强宣导及推广，办理相关训练、进修与研习课程，争取各级人员普遍认同与支持为推动重点（民国九十四年六月三十日前）。（二） 增强期：以积极办理各项推动措施及建立各机关推动机制，落实核心价值为推动重点（民国九十五年十二月三十一日前）。（三） 深化期：以落实核心价值作为规划、执行、评估及研议改进各项政策及法规之依据，深化核心价值为推动重点（民国九十七年十二月三十一日前）。三、推动策略：（一）总体策略：为使核心价值深化为人事制度及行政文化之基础，本局负责总体策略之规划与推动：1.研订计画：研订核心价值推动计画，作为各机关推动核心价值及办理相关事宜之依据，及研订推动核心价值参考作法，提供各机关推动落实之具体措施。2.宣导推广：分区办理研习会积极宣导及推广核心价 值，并协调公务人力发展中心及地方行政研习中心规划办理相关训练课程及讲习，加强核心价值之内化与学习。3.标竿学习：择定推动核心价值绩效优良之机关或有成功推动经验之民间部门为学习标竿，作为各机关参访、观摩及效法之对象，以加速核心价值之扩散与学习。4.制度深化：依据核心价值研议改进各项人事法规及措施，使核心价值深化为人事制度及规划公务人力资源政策之基础。（二）配套策略：为强化核心价值具体成效，各机关得依下列策略推动落实话：配 套 策 略说 明 及 参 考 作 法加强宣导与学习，延伸影响触角各机关得活用各种场合及媒介，积极宣导核心价值，并得自行规划办理相关课程及讲习，延伸影响触角，使各级人员对核心价值的概念与意义有充分的认知，参考作法如次：一、 运用各机关定期举办之月会、会报等集会，宣导核心价值之理念及重要性。二、 搜集国内外政府机关与民间部门推动核心价值之成功案例或相关资讯，透过网路或发行电子报等方式，使各级人员对核心价值有更深刻之认知。三、 办理读书会，安排相关书籍文章之分享与讨论。四、 自行规划办理核心价值相关讲习或训练课程。五、 自行择定成功推动核心价值之机关组织，规划安排参访观摩活动。妥适运用奖励机制，建立行为规范改变人员的习惯领域与行为模式是落实核心价值的根本之道，而把奖励机制与核心价值相互联结，是改变人员观念与行为最迅速、直接的方法。各机关应合理运用行政奖励、绩效奖金制度及考绩制度，对于人员有符合核心价值之具体行为予以奖励，并逐步扩大奖励之差异性，使奖励更具激励效用。透过这个过程的强化，使所有人员清楚理解核心价值的重要性，如果人员的奖惩甚至迁调都能以是否符合核心价值为依据，自然可建立人员之行为规范，组织文化亦可随之改变。以首长为推动轴心，加强对话一、 组织文化往往就是首长价值观念与行事作风的表现，人员所表现出来的行为，即是首长示范或容许的行为。要改变组织文化，首长就必须以身作则，躬身示范，并与单位主管及各级人员展开积极的对话与沟通，强力传达推动讯息。首长本身的行为及其与组织成员沟通的方式与内容，都会对各级人员学习各项必要的行为与信念时，发挥示范与强化的作用。二、 组织领导人可运用定期召开之会议（如主管会报、绩效管理会议、绩效会报等），持续与主管人员进行对话，并以核心价值为基础检视各项业务规划及执行情形，亦可经由非正式会议及其他沟通途径，积极带动组织文化与人员信念的革新；各级主管则可藉由各种管道与所属成员进行强力对话，强化核心价值之重要性。检视并修正机关内部各项措施及政策一、 核心价值能否落实，除了前述社会软体的积极运作外，尚应有相关硬体制度的配合，各机关应详细检视机关内部各项管理措施及行政运作方式是否符合核心价值，如有抵触者，应即予修正，俾营造适合核心价值发展的环境。二、 推动核心价值的最终目标是希望能使三项核心价值确实成为各级人员规划政策及办理业务之中心思想，并将其灌注于政府各项行政作为中。故各机关应检视各项行政作为是否符合核心价值，并将核心价值作为规划、执行、评估及研议改进各项政策及法规之依据。伍、推动核心价值参考作法依各级行政机关推动核心价值实施计画规定，各机关得依下列具体措施及参考作法，针对各项核心价值，分项积极推动落实（详如实施计画附件二）：核心价值具体措施参 考 作 法创 新一、 培养研究发展能力一、 建立有效激励研发改造之组织运作机制：（一） 办理研究发展竞赛及设置奖项，例如本局办理之人事行政研究发展奖励征文活动或由各机关自行设立与业务相关之研发奖项。（二） 将研究发展之成效列为迁调、考绩、奖励之（三） 重要评核因素。二、 落实进修学习制度：（一） 选送人员至国内外学校、研习机构进修学习，如行政院已订有选送公务人员出国专题研究实施计画；或与私部门、第三部门进行短期人员交流计画。（二） 推动终身学习，各机关得依行政院订颁公务人员终身学习推动计画落实终身学习。二、 建立参与建议及决策机制一、 落实参与暨建议制度制：鼓励各级人员针对组织整体之政策、制度、法令、行政管理及业务事项等进行建议。各机关可透过落实各机关建立参与及建议制度实施要点，强化员工参与建议及决策。二、 建立改善提案制度：鼓励各级人员针对职责范围内之业务与工作流程提出创造性改善建议。三、 成立工作改进小组各机关可依业务需要成立下列工作改进小组，纳入组织正式运作，并针对表现优异之小组成员予以奖励：一、 成立工作圈：经济建设委员会为推动法规松绑、流程简化、积极创新之改善方案，设有法制再造工作圈之奖励机制，针对绩效卓著之工作圈予以奖励。二、 团结圈（品管圈，QCC）。三、品质创新小组（QIT）。进 取一、 落实绩效管理制度一、 行政院依据行政院暨所属各机关施政绩效评估要点规定，针对所属各主管机关之绩效进行管理。二、 各机关得依据行政院订颁各年度之行政院暨地方各级行政机关实施绩效奖金计画办理；作业程序可参考本局编印之行政院暨地方各级行政三、 机关实施绩效奖金计画标准作业程序参考手册及行政院暨地方各级行政机关实施绩效奖金计画作业手册。四、 各机关得运用各种管理工具进行绩效管理，如：六标准差管理、平衡计分卡、目标管理等。二、 建立团队意识一、 建构组织内部合作及协力互动关系网络：（一） 推动团队公约，例如行政院颁行政团队公约。（二） 活用专案小组、工作圈等团队建立运作模式，并加强授权、授能。二、 办理多元活动，促进成员之互动及情感联系：（一） 设计相互关怀活动，如设立关怀协助小组、加强办理及补助社团活动、开设午茶时间、办理假期活动及团体活力等。（二） 发行刊物或网路电子报，通畅组织内讯息流通，俾利团队意识的建立。（三） 透过小组活动、读书会及定期办理单位间业务心得分享，加强组织成员间之认识与交流。三、 深化顾客导向之公共服务一、 外部：简化法规及程序，提高行政效率。二、 内部：藉由下列方式建立为民服务监督与管理机制并加强观念宣导与训练：1、 积极参与全面提升服务品质方案。2、 确依行政院所属机关推动六减运动实施原则办理六减运动。3、 开设公共伦理及顾客导向服务相关课程。4、 办理电话礼貌测试及顾客服务满意度定期调查。5、 开设民众意见信箱，办理与民有约、民众协谈室等活动，采纳民众意见，增加公务同仁与服务对象互动沟通机会。6、 与民间指标企业合作参访，学习私部门顾客服务作法。专 业一、 强化知识管理。1、 各机关得建立知识管理平台，透过相关管考、评比、竞赛与奖励措施，积极建置业务相关之知识库，并办理教育训练课程，教育各级人员如何建置、运用、分享及管理知识。2、 行政院所属各机关应依加强行政院所属各机关研发创新实施要点规定，运用知识管理方法推行研发创新工作，并应订定实施计画，推动组成知识社群、建构知识平台等事项。3、 在实务运作上，各机关可参考本局推动建立人事行政数位神经系统知识管理专案，并订定知识管理推动方案等具体作法。二、 型塑学习型组织各机关应具体落实下列二方案：（一） 公务人员终身学习推动计画。（二） 型塑学习型政府行动方案（作业程序可参考本局编印之型塑学习型政府行动方案作业手册）。三、 推动标竿学习、 各机关得依各业务领域，选定典范学习之标竿对象，并组成标竿学习专责团队，针对组织现况及各项工作流程，进行检视、分析、改善与评估，并建立完整而持续之标竿学习与管理流程。有关标竿学习与管理之相关说明及作业流程资料请参考附录六。、 参考案例：（一） 本局推动实施绩效奖金制之标竿学习经验：、 本局于推动九十二年全面实施绩效奖金制度前，邀请九十一年试办成果优良之机关办理示范观摩会，藉由分享其办理之成功经验，提供其他机关学习师法之对象。、 为协助各机关具体落实绩效奖金制度，本局于推动绩效奖将过程中，成立绩效奖金制度访查服务团至实施过程中遭遇困难之机关进行辅导，除提供该局办理经验外，并邀请与受访机关业务相同且办理绩效良好之机关共同参与，分享办理经验、解答作业疑虑及提供具体作法，作为受访机关标竿学习之对象。（二） 其他如全录、IBM、AT&T、长谷集团等之标竿学习经验。管理核心能力选定作业方式及评鉴机制一、 背景说明依挑战二八：国家发展重点计画之世代人才培育计画：整合政府学习资源子计画规定略以：实施核心能力评鉴机制，导引公务人员作有计画之学习成长。另据行政院九十三年一月五日核定修正之公务人员终身学习推动计画肆、实施策略之四、建构导引公务人员有效学习机制（二）规定略以，界定公务人员业务推动应具备的管理及专业核心能力，拟订训练计画，规划实施训练。为落实相关工作，本局爰积极办理行政院所属机关核心能力之选定作业，第一阶段系以管理核心能力为规划重点，经选定中、高阶主管职务各六项管理核心能力，并经行政院于九十三年三月十八日函知各机关，另配合研订中高阶主管职务管理核心能力评鉴量表于七月五日函送各机关参考运用，作为评估主管人员训练发展需求之依据。下一阶段，将以专业核心能力为规划重点，协助各机关建立专业核能力项目，建构完整之核心能力架构。贰、核心能力（core competence）的意涵能力（competence）的概念起源于第二次世界大战美国选用及拔擢军官时所使用的概念，到了1970年，哈佛大学教授McClelland挑战过去以智商高低来决定学习成果高低的观念，并认为学习能力(职能)才是影响学习成果的主因。此后，欧美的师范教育、职业教育逐渐开始发展能力模式，到了1993年更是大量运用在人力资源管理上，其中又以Spencer & Spencer所著能力评鉴法Competence at Work最为知名。该书藉用冰山理论来说明能力的内涵(如下图)，其中可分为外显性质(技能与知识)与潜在特征(自我概念、特质与动机)，在冰山结构的愈上层愈属于外显行为，也愈容易被训练与评估，而愈下层则愈属于潜在特征，是不易被训练评估的。在这样概念下，当组织在选用育留人才时，对于下层潜在特征者可列为甄选上的门槛，而容易被培养与评估的外显行为则可设计为训练课程。成就大事之重要因素 而基于组织层级及分工特性，一般又将能力区分为管理核心能力及专业核心能力。前者是指担任管理职务者，为有效达成管理目标所需具备的人格特质、领导管理观念与技能；后者则是针对担任某特定职务或从事特定工作，必须具备的特质、知识与技能，用以胜任工作，产生绩效。参、核心能力管理及运用架构组织内不同的职务因为业务的特性不同所需求的能力也各不同，组织可借着核心能力管理及运用架构的建立或导入，来支援组织内部各项人力资源管理活动，包括招募甄选时，可事先检测应征者了解是否适合担任应征职务；规划教育训练时，亦可因先了解了员工所需职能较为弱势的部分设计课程。然而其对组织的帮助不仅于此，最重要的贡献乃在建构核心能力的同时，透过此一策略性人力资源管理活动将组织的人力资源管理系统与组织的使命、核心价值及长期策略结合，进一步支持组织使命、愿景的实践与目标的达成，强化人力资源管理效能并提升组织整体绩效。其建构及运用过程如下图所示；組織願景、使命組織發展目標組織架構與職務設定核心能力的選定（能力模式）核心能力評鑑評鑑結果的運用個人生涯規劃與發展接班人計畫訓練發展計畫薪酬管理績效管理人員遷調、職務調整人員甄補、進用肆、行政院所属机关中高阶主管职务管理核心能力之选定本局推动核心能力管理及运用机制的第一阶段，系以管理核心能力为规划重点，并依政府改造委员会中专业绩效人事制度研究小组所提出之政府人力专业发展计画草案之规划，区分为高阶主管（十二职等主管）及中阶主管（九职等主管）二层级，分别进行管理核心能力项目之选定。选定原则如次：管理能力与核心价值之间，应具有关联性。在行政院所属机关中，十二职等主管（相当司、处长）及九职等（相当科长）人员，为担负最主要管理职责之主管人员，因此，管理核心能力的选定，系先针对中高阶主管所担负的主要职责为着眼，设定适当的管理能力。管理核心能力是所有管理能力中最重要且合乎当前实际需要的能力项目，项目数不宜过多，以五至六项为原则，以彰显强调的重点。为使各级主管扮演更积极的领导管理角色，本局于九十二年十二月签奉 院长核定行政院所属中高阶公务人员能力跃升研习计画，针对行政院中高阶公务人员设计政策及领导管理两单元之研习内容，其中领导管理单元部分，分别设定所需的领导管理能力，设计课程进行训练。管理核心能力的选定，系以与前开研习计画有效衔接为原则。本局依循前开原则，并依据核心价值及中、高阶主管职务特性及所担负之管理职责，参考本局针对现职主管人员及相关人员之意见调查结果，选择中高阶主管适用的管理核心能力项目如次：高阶主管管理核心能力高阶主管核心能力总计六项，考量高阶主管之职责特性，应具备的管理能力比重顺序，由高至低分别为前瞻规划、人际互动及执行实践。因此，设定属于前瞻规划性质之项目三项、人际互动性质的项目二项，执行实践性质之项目一项，分别如下：高阶主管管理核心能力项目属性选择理由创意型塑愿景前瞻规划不断以创意追求进步改革，是公务人员应该要具备的核心价值，因此，如何开发自己及部属的创意，设定具有创意的业务发展愿景，以有效的措施鼓励创新，是每个高阶主管都不可或缺的基本能力。策略分析前瞻规划策略分析是高阶主管担负的主要职责。要规划有效的策略，要有系统性、整体性之思维能力，分析环境变化及相关的因果关系，评估策略实施可能的影响后果，这种系统分析能力，使政府的政策，能在有效达成政策目标的同时，亦能兼顾本土性、永续性及对弱势族群的公平正义性。变革与危机处理前瞻规划不论是组织业务的变革改造，还是危机事件的有效处理化解，高阶主管人员能否由上而下带动，并采取适当的处置，是关键因素。正确判断环境的变化，带领单位采取必要的变革调整，以因应外在环境的变化；或是对危机的发生有所预见，并采取有效的防范措施，危机发生时能正确应对，减少负面影响，均是剧烈变动环境下，高阶主管要具备的关键能力。团队激励与领导人际互动政务推动需要团队的力量，在人际关系的领导上，团队的激励与整合是高阶主管必须具备的重要能力。要把背景不同、各自具有差异性的部属凝聚成一个整体，将智慧与力量有效整合起来，发挥最大的可能性，不论在创意还是执行力方面，都会因为团队的有效整合而提升。跨域协调人际互动政府的组织架构，系以专业分工为基本原则，但在当前公共事务牵涉面向复杂的环境下，专业部门之间的合作与协调，更形重要。高阶主管必须要具备与其他部门沟通协调的能力，抛弃本位主义，在业务推动的过程中，如有需要，能迅速获得其他部门的支援。而跨领域的脑力激荡，在政策规划过程中，更能兼顾多面向的观点，减少盲点，促成不同部门之间资源的有效运用，对政策周延性、执行力及经营上的成本效益，均有助益。绩效管理执行实践在业务的经营管理上，要落实讲求成本效益的核心价值，最重要的就是要有绩效的观念，凡事讲求效果，以工作的成败确定责任，以实际的工作表现对部属施予奖惩。就高阶主管而言，绩效导向成功的关键，就是要做到有效的授权与授能，给予部属完成任务必要的权限及自主空间，同时注重能力的提升与发展。中阶主管管理核心能力在六项中阶主管核心能力中，考量中阶主管之职责特性，应具备的管理能力比重顺序，由高至低分别为执行实践、人际互动及前瞻规划。因此，设定属于执行实践性质之项目三项、人际互动性质的项目二项，前瞻规划性质之项目一项，分别如下：中阶主管管理核心能力项目属性选择理由顾客导向服务执行实践中阶主管担负政策执行任务，直接与服务对象接触，因此，对顾客的偏好、需求以及意见，必须能重视并有效的回应。尤其在民主时代，服务对象的满意度，是评估政策执行力的重要指标，顾客服务的能力，是中阶主管必须具备的核心能力。知识管理与运用执行实践知识经济时代，政府也必须要建构为一个注重知识的智慧型政府。要有系统的把自己及他人的工作经验转化为对工作有益的知识；广泛搜集工作相关的资料及知识，并运用于工作上；乐于与他人分享工作心得与知识。流程与时间管理执行实践政策执行注重流程与时间控管，中阶主管必须在第一线以最简化的流程完成工作，以最少的成本及最短的时间完成政策执行的任务。冲突折冲与沟通人际互动中阶主管直接与部属互动，维持工作气氛的和谐，避免不和谐与冲突对业务推动的负面影响，是中阶主管必须要具备的能力。指导与经验传承人际互动中阶主管与部属间的互动关系，相当比重建构在工作经验的传授、工作重点的设定、工作方向的引导之上，要做好这些工作，中阶主管必须具备良好的沟通表达能力，明确的传达自己的意念，并以简明的方式让部属了解。目标设定与执行前瞻规划在未来工作的规划上，中阶主管系将机关整体的施政策略，在自己的职掌范围内，转化为更具体的计画，并设定目标，确实执行。因此，在前瞻规划方面，中阶主管所要具备的，系目标设定与执行的能力。伍、中高阶主管职务管理核心能力评鉴机制前开选定之管理核心能力项目，即为各机关中、高阶主管人员成功达成管理目的应具备之能力。兹鉴于人事单位应扮演各机关人力资源规划及协助各级人员能力提升之主动积极角色，本局爰研拟高阶主管职务管理核心能力评鉴量表及中阶主管职务管理核心能力评鉴量表提供各机关运用。运用该问卷之评鉴结果，主要系作为评估个别中、高阶主管人员训练、发展之需求，俟运用成熟，各机关亦可作为绩效管理、激励管理、能力资料库及人员升迁等事项之参考。管理核心能力之评鉴方法包含360度回馈（360-degree feedback）评鉴法、焦点群体法（focus group）、评鉴中心（assessment center）等，兹考量行政院所核定中、高阶主管人员各项管理核心能力包含前瞻规划、人际互动及实践执行面向，其衍生之管理行为所触及对象涵盖组织内各阶层人员，甚至影响组织外部顾客，为使其评鉴结果更具全面性，本局研拟之评鉴表系使用360度回馈评鉴法作为评鉴方法。该评鉴法系运用多元评鉴来源回馈技术，针对特定人员，以包含受评者本人及相关人员共同进行评量，其主要概念是认为受评者之管理行为，应由本人、直属长官、同事、部属，甚至外部顾客等进行全方位的评鉴，才能达到最周全客观的评鉴结果，其示意图如下：直屬長官客評鑑評鑑外部顧客客受評鑑人（自我評鑑）同事評鑑（依機關需要彈性考量）評鑑部屬陆、评鉴量表操作程序本评鉴方法系由各机关人事单位针对所欲评估之中、高阶主管人员，藉由评鉴问卷以360度方式进行评鉴，程序说明如次： 程 序操 作 说 明备 注确定评鉴对象以各机关担任第十二职等及第九职等主管职务一年以上人员为评鉴对象；担任上开职务未满一年者，得由各机关自行决定是否纳入。中央及地方机关第十至第十一职等之单位主管得比照高阶主管部分办理，地方机关第八职等主管得比照中阶主管部分办理。地方机关主管职务，亦得由各机关参考人事局选定管理核心能力项目之作业方式及本量表之评鉴方式，自行发展运用。宜于规划年度训练、进修前即先进行评鉴作业。确定分发问卷之对象一、 高阶(第十二职等)主管之评鉴问卷应分发下列人员填答（即评鉴来源）：（一） 受评鉴人本人。（二） 受评鉴人直属长官（机关正、副首长）或幕僚长二人。（三） 与受评鉴人同一机关内担任同一层级主管人员二人。（四） 受评鉴人之部属二至五人（包含第一顺位职务代理人）。（五） 各机关得依业务性质及评鉴需要，弹性考量由服务对象或业务往来密切之机关外部人员一至二人填答。二、 中阶(第九职等)主管之评鉴问卷应分发下列人员填答：1、 受评鉴人本人。2、 受评鉴人直属长官（单位正、副主管）或单位内简任人员二人。3、 与受评鉴人同一单位内担任同一层级主管人员二人（如单位内同级主管职务不足三人，可由业务最相关之其他单位同一层级主管人员填答问卷）。4、 受评鉴人之部属（包含第一顺位职务代理人）二至五人。5、 得依业务性质及评鉴需要，弹性考量由服务对象或业务往来密切之机关外部人员一至二人填答。三、 受评鉴人之直属长官、部属及同级人员原则应符合下列条件始得列为问卷填答人：1、 工作资历满一年以上。2、 与受评鉴人平日工作有一定程度之互动，有足够机会可以观察受评鉴人之行为。3、 原则应与受评鉴人在同一单位一年以上之时间；如无具备上开条件人员，得选择过去之直属长官、同级人员与部属。人事单位应先就各评鉴来源筛选出符合前述条件与资格之人员并予列册，各评鉴来源符合之人选如超出所需填答问卷之人数，各机关得从列册人选中，依下列方式之一选定评鉴人：随机抽选。由人事单位择定合适人选。交由受评人直属长官勾选。分发问卷一、 各机关人事单位得运用中、高阶主管人员管理核心能力评鉴问卷，经由网路或纸本方式，分发前述确定之对象填答，并应充分告知评鉴目的，要求以客观慎重态度填答二、 人事单位于分发问卷时宜尽量机密，勿公开填答人姓名；并请填答人秘密填答，勿与受评鉴人讨论及对他人公开填答结果，以确保评鉴之客观性及引起不必要之负面情绪。高阶主管请使用高阶（十二职等）主管人员管理核心能力评鉴问卷进行评鉴。中阶主管请使用中阶（九职等）主管人员管理核心能力评鉴问卷进行评鉴。回收并分析问卷，进行评鉴一、 人事单位宜于分发问卷后一周内回收问卷，并保持机密。二、 各机关汇齐问卷后，应以各题目为单位，依下列方式分别计算各题所得分数（问卷中各量度前之数字即为得分；亦即：非常同意为5分、同意为4分、普通为3分、不同意为2分、非常不同意为1分）及各项核心能力所得分数：各题分数（受评鉴人填答问卷之分数1/7）（直属长官填答问卷之平均分数2/7）（同级人员填答问卷之平均分数2/7）（部属填答问卷之平均分数2/7） 举例说明： 有关题1-1，汇齐各份问卷，该题分数分别为： a.受评鉴人填答之问卷，该题分数为：3分 b.直属长官填答之问卷（2份），该题分数分别为：3分,4分 c.同级人员填答之问卷（2份），该题分数分别为：4分,5分 d.部属填答之问卷（4份），该题分数分别为：3分,4分,4分,2分 故该题之得分（31/7）【（34）2】2/7【（45）2】2/7【（3442）4】2/73.641 三、 将每题所得分数分别记录于主管人员管理核心能力评鉴分析表，并检视每一题及每一项核心能力所得分数与中数（3）之差距，或与同一机关所有受评鉴人平均分数之差距。高阶（十二职等）主管人员管理核心能力评鉴分析表如附件三，中阶（九职等）主管人员管理核心能力评鉴分析表。本局并设计主管人员管理核心能力评鉴分数计算表（网路Excel版）置于该局网站，各机关可自行下载运用。兹因本评鉴仅作为评估训练发展需求之参据，且目前尚无常模，爰各项核心能力分数得先以中数（3）或同一机关所有受评鉴人平均分数作为比较基准进行检视。评鉴结果之运用一、 依据分析结果可以获知个别主管在每一项核心能力及核心能力项目中的个别行为向度是否符合一定水准（中数或平均分数），各机关即可针对个别主管较缺乏之能力项目或个别向度，据以规划安排训练、进修课程，以全面提升中、高阶主管人员之管理核心能力。二、 各机关亦可依据分析结果作为下列管理措施之参考：（一） 管理行为之标竿学习。（二） 能力资料库的建立。（三） 绩效管理、激励管理、人员迁调等事项。三、 评鉴结果原则应回馈受评鉴人，确定共识后再发展训练计画。评鉴结果尚可运用雷达图清楚展示个别受评人于各项管理核心能力的强弱（如附件五），便于能力资料库的建立与运用。评鉴结果是否告知受评鉴人？及有权获知评鉴结果之层级为何？得由各机关衡酌组织文化及管理需要，并考虑受评鉴人之感受，自行衡酌妥适处理。柒、实务运作应注意事项本评鉴方式系运用360度回馈评鉴法，其优点在于确保评鉴结果周全客观，并有助于受评鉴人经由他人观点了解自己的优缺点，透过自我察觉接受进一步训练发展，惟本评鉴方式是否能成功运作，关键在于组织成员(包含受评鉴人及评鉴人)是否接受此种评鉴方式。为使组织成员普遍接受此评鉴方式，各机关于实务运作上，应同时注意下列事项：应 注 意 事 项说 明型塑开放式组织文化360度回馈评鉴法在实务运作上最容易遭遇的问题在于评鉴人包含受评鉴人之同侪及部属，与传统由上而下之考评方式及层级节制之行政运作文化有所扞挌，故受评鉴人可能对此评鉴法抱持较为保守之态度，部属也可能因阶层关系忌于表达真实意见，是以，本评鉴方式能顺利运作之关键在于打破传统权威管理模式，型塑开放沟通、员工意见参与及多元观点之组织文化。评鉴人宜先接受正确之评鉴态度训练受评鉴人除因传统阶层观念可能对本评鉴方式持保守态度外，对评鉴者能力的知觉（即对于评鉴人是否能准确客观进行评鉴的信任程度）亦将影响受评人的接受程度，受评鉴人对于评估者有能力进行评鉴的信任程度越高，越能接受此评鉴方式，也越能认同后续的训练发展计画。是以，各机关应对评鉴人进行训练或观念沟通，告知评鉴人评鉴的意义与功能、受评人主要工作及核心能力项目，客观而周全的观察受评者之日常管理行为，尽量减少个人偏见，以作成准确之评鉴。充分的观念沟通360度回馈评鉴法的功能之一，是提供受评鉴人经由多元评鉴人的看法认知自己的行为表现，并加以改善，故各机关应与受评人充分沟通观念，使其了解本评鉴法的主要功能在于评估训练发展需求，是一种协助受评人提升管理能力的工具，另外，接受部属及同侪的评估，不是对领导权威的威胁，而是修正管理行为的免费资讯。谨慎使用本评鉴方式，初期宜仅作为评估训练发展需求之依据。360度回馈评鉴法的运用对于大多数机关而言，均属首创，实施初期，以不影响人员实质权利之功能为运用重点，不宜仓卒将评鉴结果与迁调、考绩、奖励等事项相联结，避免人员反弹。故各机关导入初期，建议评鉴结果仍宜仅作为评估训练发展需求之参据。附件二公务人力资本衡量方法壹、背景说明近年来，人力资本（human capital）的概念在人事管理界越来越常出现，成为政府及企业管理的一个新兴课题。随着知识经济时代的到来，组织所拥有的智慧资本成为决定竞争优势的关键因素，而人力资本则是构成智慧资本的核心。美国政府近年来致力以建构企业性政府为改造政府的基本方向，布希政府上台后所提出的行政机关年度管理计分卡（executive branch management scorecard），亦直接将人力资本列为五个计分面向的第一项，美国国会会计总署、美国联邦人事管理局也发展出公务人力资本检测制度。行政院人事行政局（以下简称人事局）自九十一年起，经组成专案小组并经二阶段试测，已完成公务人力资本衡量方法之规划，并于九十二年十二月三十日函请各主管机关人事机构（含省市政府人事机构）协助就各该机关本身进行公务人力资本衡量问卷调查作业，以作为分析行政院整体公务人力资本之优势、劣势及待加强改善之基础，并提供行政院人力运用政策规划参考。贰、公务人力资本衡量架构有关公务人力资本之衡量架构，共设定人力基本特性、员工敬业程度、人力运用管理、机关领导力、学习文化及人力成本等六个面向，详如下图：面向一：