浅谈工程项目评估

浅谈工程项目评估 摘要 本文主要涉及工程项目评估的内涵以及如何使项目评估精确这几方面 工程项目的内涵从以下讨论 1 项目目标的评估 2 资源评估 3 基础设施条件评估 4 技术评估 5 组织架构评估 6 财务评估 7 经济评估 8 社会评估 如何使项目评估精确从以下四个方面讨论 1 明确项目优先权 2 确保计划过程有正确完全的评估 3 从其他项目中吸取经验教训 4 小组计划不用附和管理层的猜测 关键字 工程项目评估 以下是正文 工程项目是生产和管理的基点 经济效益的源泉 以工程项目管理为中心 提高项目的运作质量 是企业生存和发展永恒的主题 当前企业工程项目管理 仍然存在诸多问题 不能适应形势发展的需要 本文就工程项目评估的内涵 措施以及如何使项目评估精确这几方面进行讨论 谈谈自己的一些认识 共同 探讨 项目评估的重要内容项目评估的重要内容 工程项目的评估是建设前期工作的重要内容 是投资建设正确判断决策的 依据 其主要内容如下 1 项目目标的评估 项目的目标评估主要从市场需求 社会发展和投资 盈利三方面评价 可以用欧美通用的逻辑框架图法以分清宏观目标 项目目的 项目成果等 并确定各层面评估指标 2 资源评估 项目的资源可分为物质资源 财力资源 技术资源 人力 资源等 评估主要进行分析和评价这些资源的来源可靠性 时间性和经济性 通常用多方案比较法进行 3 基础设施条件评估 项目基础设施条件主要指市政交通 通信 上下 供水 供电网络等以及地方政策和法规等 4 技术评估 总体上应符合国内外一般公认的有关技术标准 采用 技 术标准符合法 其评估要点 1 投资估算是否准确 2 估算依据及其 数据是否可靠 3 考虑项目实施中可能出现的风险系数和意外情况 4 采购是否符合要求 5 项目的营运成本 6 对环境的影响及环保采取的 措施等等 5 组织架构评估 主要评估项目组织架构是否符合实现项目目标健全 高效的需要 人员素质是否合格 工作效率等 6 财务评估 项目资金来源的安全可靠性 资金数量是否满足项目所需 项目所需费用及成本 项目投资收回和债务清偿能力 项目的财务管理制度是 否健全等 其评估方法一般运用成本效益分析法 7 经济评估 经济评估是项目评估的基本内容 它从国民经济最大化原则 分析评价项目的效益 而后做出是否投资的决策 评估方法用 费用一效益分 析 即计算项目的费用和效益和投入产出比 预测项目的投资回报率 同时分 析项目风险对效益的影响并提出应对策略 8 社会评估 社会评估主要是评估项目对社会发展的贡献 在促进公平分 配 提高效率 就业再就业等问题方面的作为 对工程项目评估的内涵和保障措施的了解是开展一项工程项目的基础 只 有切实了解这两方面的知识 并在评估过程中认真 严格的遵守这两方面的内 容和要求 才能在以后的工作中取得预想的效果 将基础打好之后就要进行更高层的建筑了 对于一个企业而言 利润和效 率是要首要考虑的 而怎样使利润和效率最大化是每个 CIO 要仔细考虑的问题 CIO 们对这样的情景应该并不陌生 新的项目计划摆在眼前 在打开它看之前 脑海里闪现的都是其他项目曾经出现过的一些问题 工期的延长 膨胀的预 算 以及在最后的时刻仍然要花大价钱去雇佣承包人 同时担心这个项目可能 还要出现一些新的问题 其实 所有的项目当中都会包含风险因素 但是对于项目的组织者来说 不同的项目之间存在着一些共性 很多工作都是相似的 所以 不必在开始进 行每一个新项目之前都一切从零开始 想要确保项目评估的精确 可以遵循一些基本的方法 明确项目优先权明确项目优先权 任何项目的进行都要有正确的商业理由 所以项目经理要向小组成员阐明 项目的优先权 要让小组成员了解工作内容 工期和预算 进行新项目就是要 使大家在你的统筹下工作 项目经理和小组成员将代表你做出决定 想要让小组成员做出最接近你的预期方式的决定 就必须要向他们明确项目优 先权 因为不可能所有的工作都占有同样的比重 各项工作的重要性是有所不 同的 只有让大家了解了哪些工作是最重要的 哪些工作的重要性次之 才能 对项目做出正确的评估 以正确的方式完成工作任务 确保计划过程有正确完全的评估确保计划过程有正确完全的评估 在项目的计划过程中 会有很多不同方面的专家一起合作 制定出有关细 节 这其中应该有一位专家是来自能够从项目中受益的业务部门 项目工作内 容的确定绝对是十分关键的 所有的股东 包括 CIO 在内 都需要确切的了解 项目能够带来什么样的收益 Work Breakdown Structure WBS 是最重要的项目计划工具 能够帮助确定项目 的工作内容 应用 WBS 可以把大的要素分解成若干小的要素 直到能够精确的评估出合理 的工期和成本 项目小组可以应用 WBS 列出活动清单 按照上面的项目分别 进行评估 乐观评估为了取得最好的效果 对每一项活动的评估都应该包括三个方面 最 好的结果 乐观评估 最差的结果 悲观评估 以及最为可能的结果 现实评 估 如果不能保证每一项活动的评估都能满足这三个方面 至少要保证那些对 于整个小组来说特别的 有风险的或是相对新的活动的评估能够达到这三个方 面的要求 一般来说 在项目时间表的起草过程中 大多数活动所应用的都是 最为可能的现实评估 或者 对于某些活动 项目经理会考虑综合应用三种评 估方法 上面的这三种评估能够向项目经理提供关于项目时间的最为简单的分析 通过对关键时间做出调整 项目经理可以模拟不同情况可能会对项目时间表产 生的影响 例如 项目经理可以模拟当某一项活动的结果同最差的结果相吻合 时会对项目时间表产生的影响 也可以模拟当某一项活动的结果同最为可能的 结果相吻合时的情况 从其他项目中吸取经验教训从其他项目中吸取经验教训 从其他项目中吸取经验教训是每个人都知道的常识 但并不是自动就能够 完成的 CIO 们需要了解核心小组是否对企业进行过的其他项目成功或失败的 原因进行了分析 是否从中吸取了经验教训 还要了解核心小组是否参考了贸 易杂志和业内的其他信息来源以了解相似的项目信息 作为 CIO 你要能够了解计划的内容 并对关键的部分进行进一步的推敲和完 善 以防出现错误或是工期上的延迟 那么 为了取保从其他项目中吸取的经 验教训能够被收集到一起 CIO 们需要做些什么呢 在每个项目结束时都花费一定的时间去分析 收集和整理从项目中吸取到的经 验教训 为了对项目成本有一个现实的了解 可以在项目进行的不同阶段应用 成本及工作追踪系统来捕捉实际和计划的成本和工期 投资建立档案系统 将上面所有的信息都归入其中 小组计划不用附和管理层的猜测小组计划不用附和管理层的猜测 小组计划一味附和管理层的猜测是导致项目失败的第一大原因 有这样的 一个故事 一个项目经理说 我刚刚被任命为项目 X 的项目经理 我们要安 装新的应用程序 Y 管理层给我们的工作时间是十周 资金是十七万五千美元 但是 按照我们的评估 即使是在最好的情况下 我们完成这个项目也需要十 七到二十周的时间 而资金投入要在三十二万五千美元左右 但是 我们是受 命于人 所以 我们的目标要符合管理层的目标要求 如果上面的这个项目真 的按照管理层的意思来进行的话 失败是在所难免的 管理层没有考虑到项目 小组对于项目细节的评估 项目经理的工作主动权因此而丧失了很多 就更不 用说项目小组的成员了 在这种情况下 如果能够最后完成的话 项目实际花 费的工期甚至要比项目小组的预计还要长 如果管理层对于项目的工期或是预算限制有什么硬性的要求 必须要同项 目小组进行交流 如果项目小组对项目工期和预算的评估同管理层的期望不符 双方需要进行进一步的磋商 也许项目本身并没有价值 也许在强加了硬性要 求之后项目就变得不切实际了 总结 总之 CIO 将项目的管理责任委托给了项目经理 项目经理要通过好得项目管 理技巧的应用 凭借自己良好的判断和分析能力来对项目进行评估 要从其他项目的成功或失败中吸取经验和教训 并把这些经验和教训应用到下 面的项目当中 这是 CIO 和项目经理义不容辞的责任 如果能够做到上面说的 这些 不仅项目评估将变得更加精确 整个项目的计划过程也将得到改进和提 高 做好以上的建议我想应该对项目评估的精确度有所帮助 以上是我个人从工程项目评估的内涵和提高项目评估的精确度两方面的一 点看法 因为我在这方面知识的不足 论述难免有偏颇和不足指出 还望老师 与