绩效管理实务操作 27页.doc

第一章 做好绩效管理的前提 一个企业推绩效管理，说实话难不难？难！因为绩效管理在企业里涉及到每一个人的切身利益。但是我们在七年中，全中国至少有上万家企业听过我讲的绩效管理。至少有上百家企业我们亲自给他们做辅导、咨询、顾问。这些企业来自于不同的行业，有大型的能源行业、快速消费品行业、生产制造业、药业、通信行业、IT业、烟草业、食品保健品业、家电、等等，甚至有政府机关也找我们做绩效管理。由此，得到两个结论： 一、绩效管理适合于所有的企业。 上述经验告诉我们，绩效管理适合于所有企业，包括任何组织。任何一本MBA的教材或者管理书籍告诉我们，企业的研发经验各不相同，没有借鉴意义，比方说联想对电脑的研发过程和蒙牛对牛奶的研发过程是没有借鉴作用的。当然，研发管理可以借鉴，研发过程没有借鉴作用。企业营销借鉴意义也不大，比如蒙牛做的“超级女声”是一个非常成功的营销案例，但是后面跟进做的各种选秀节目却没有超越“超级女声”的，那么，那些赞助商当然也就收获平平，可见，营销要创新而非借鉴。但是，管理99%是相通的，我们拿着这套绩效管理体系尝试了各种企业和事业单位，都比较成功。所以，绩效管理适合于各种类型的组织。 二、做好绩效管理的三个原则。 要做好绩效管理，在企业中让绩效管理生根、发芽、成长、落地、开花、结果，必须在推行绩效管理前，秉持三个原则： 1、我们认为一个企业要推行绩效管理，绝不是人力资源部门的事情，他应该是“一把手”的工程。 核心观点 绩效管理不完全是人力资源部门的事情 这点对我们来讲非常重要。很多企业一直认为绩效管理是人力资源部门的事情，让人力资源部以一己之力去推行这个项目，最后一定会以失败而告终。为什么？我是人力资源总监，但是一个企业中还有营销总监、市场总监、财务总监等等，这些总监们和人力资源总监是平级的。人力资源总监凭什么指导他们？凭什么命令他们应该做什么不应该做什么？其他总监们也不见得听。最后我们总结出一个经验来：要做好绩效管理，一定是一把手的工程。只有一把手重视绩效管理，才有可能推行，才有可能达到成功。我们现在做一家企业的绩效管理咨询前，比方说这家企业人力资源部来找我，说：“张文老师，能不能帮我们来建绩效管理呢？”我说“行，没问题”，但在我做咨询前必须先和你们老总做一次访谈。在和老总做访谈前，和老总说“我帮你推绩效管理，技术层面没有问题，但是我要有尚方宝剑，在推行绩效管理的过程当中，该重奖的要重奖，该重罚的不管是谁，哪怕是你的亲戚也一定要重罚,而且你必须全力支持。答应我这个条件我就帮你做绩效管理的咨询，不答应，对不起，我们以后再谈。” 很多的企业老总都答应这样的条件，最后推行起来，就会起到事半功倍的效果。 案例 广东某公司，是一家成立至今十多年的家族式企业，董事长、总经理王总的家族占有公司90%以上的股份，正因为如此，很多家族成员都在公司担任着高层管理者，中层干部中也有许多亲戚和同学，所以很难管理到位。这家公司十几年来不断地推行各种管理模式，都是以失败而告终，因为是家族式的企业，所有的中层干部不理你，反正我有关系，你也有关系，跟老板关系都很好，所以不理你。 2003年，一次偶然的机会，这家企业的人力资源部部长和绩效管理经理听到我讲的绩效管理课程，非常兴奋，认为我们的绩效管理很实用，于是请我到他们企业做绩效管理培训，在培训期间，有幸见到了王总，双方谈得很愉快，签订了咨询顾问协议，开始帮助这家企业做绩效管理。 在做绩效管理的时候，我发现中层干部的执行力非常弱。你做出来的漂亮的方案，他理都不理你，因为是家族式企业，每个人都想，反正最后王总会给我面子，不会处罚我。我们用了两招，解决了中层干部漠不关心的问题。 第一招：根据规定，所有干部都要与下属面谈，不面谈将受到处罚。有一个月，我去后发现，王总自己没有和所管的七位副总面谈，我就和人力资源部商量，准备给王总处罚。人力资源部部长对我说：“他是老板，谁敢处罚他呀。”我说我去。上去找王总：“王总，这个月你没有面谈。”王总：“我谈了。”我说：“你谈了几位？”王总:“这个月我28号才从加拿大回国，太忙了，只谈了3个副总，还有4位没有来得及面谈。”我说：“根据规定，要对你处罚，罚款1000元，并且全公司通报批评。我也知道，您是老板，1000元对您无所谓，但是，我这是杀猴给鸡看”。王总哈哈大笑，说罚吧罚吧。这个月最后真罚了王总1000元，并且全公司通报批评。当通报贴在公司大门口、食堂门口和公司网站上之后，所有管理者都震撼了，啊？！大老板都罚呀，那我们还怎么说情去呀。这一招一下子让所有干部都认真看待做绩效管理了。 当然，就算所有干部开始做了，也不见得能做好，可以做成形式主义。 第二招：我们把公司年度的KPI指标分到各个部门，分到非常清晰的地步，连职能部门都有清晰的年度部门目标。然后和每个中层干部签责任状，也叫绩效协议。您这个部门要担当这个项目，公司和你签。你是这个部门的一把手，我当然和你签绩效协议。当绩效协议一签，情况大为改观，他知道老板来真的了，所有的干部一边拿着绩效协议，与老总讨价还价，一边回部门，告诉他的下属，赶快做绩效管理。为什么？因为他知道如果下面不做绩效管理，所有的KPI指标责任落在他一个人头上，他承担不起。责任状签完后，开始求人力资源部，帮助他们做绩效管理培训，辅导他们做绩效管理。 这个案例告诉我们，做绩效管理一定是一把手的工程。这是我们得到的第一个结论。 2、绩效管理体系必须要完善。 从1911年，美国著名的管理学家温斯洛?泰勒（18561915）出版了科学管理原理，开始，提出了科学管理法，一直到今天所谓最先进的平衡记分法，这些都是绩效管理的方法。全世界至少有20多种。在这20多种绩效管理方法中，我们每一种都做过比较深的研究。我们认为在这里跟大家一起探讨的绩效管理方法不见得是最先进的，但是我们敢说它是最适合中国的企业，最适合中国的人性。 很多企业的人力资源部到社会上听一堂绩效管理的课程，听完之后觉得这个老师讲的太棒了，回到单位里去试吧，他在只知道其一不知其二，知其然不知其所以然的情况下，去推行绩效管理，最后的结果当然以失败而告终。您想他自己都没有很好的理解，怎么可能很好的去推行呢。 管理还有它的特殊性。管理和市场、研发不同。一个企业当市场方向出现了矛盾，比方说这个人要做这样的促销，而那个人要做那样的促销，请问谁说了算？市场说了算，或者市场总监说了算。我不懂市场，我不敢对市场说三道四；研发部门出现了矛盾，一个说往这个方向研发，一个说往那个方向研发，双方出现了矛盾，谁说了算？技术总监或者总工程师说了算。我不懂技术，我就不敢对技术妄加评论。但是，如果管理出现的矛盾，一个要做美式管理，一个要做日式管理，一个要做规范化管理，还有一个要做亲情化管理，谁说了算？没有人说了算！这就麻烦了，管理？说句难听点的话，只要是个人，多数都能对管理说出个一二三来，他把在家里管丈夫或者老婆、孩子的经验那也叫管理。于是，当我们人力资源部把一套绩效管理体系的征求意见稿发给各位干部，意见就大了。某一位干部提出来了，你们不能这样做呀，你们这样做就会导致不公平不公正。人力资源部一听，有道理，因为他自己还没有深入的搞懂。所以就只能照着他的意见修改；另外一个干部也告诉人力资源部，你们不能这样来做的，你们这样做会导致一些什么后果。人力资源部一听，也有道理，照样也去修改，我们的观点是，征求意见稿只要改过三遍以上，我们建议您别推行了，因为你推行不下去的。为什么，所有的干部都觉得，我说什么你都会照着我的意见去改，那么即使实施，他也不会照着你去做。就算你问他，大家都达成共识了，你为什么不照着制度去做，他会告诉你，你的制度哪里不合理，讲出一堆道理。所以，体系完善是推行绩效管理的一个非常重要的环节。我们这里介绍的绩效管理体系经过了上千家企业在16年时间里磨练出来的，所以，可以这样说，安全可靠！再次提醒各位，不要学了一堂课程就去推行，这样会让人问的瞠目结舌。这样的结果有可能不是我们想要的。 3、绩效管理在推行中，游戏规则一定要简单。核心观点 简单，简单，再简单。 一个普通员工对你推行的这套绩效管理，看都看不懂，他怎么能够好好的按照你的要求去做呢？所以一套技校管理体系，简单才是不二法则。我们曾经看到，有些企业为了推行绩效管理，每个月让员工填10张纸的表格，员工只能把它做成形式。许多企业坚持不下去的原因就是太复杂。所以说简单法则是企业长期做好绩效管理的关键。 很多人说了，你刚才说体系要完善，现在要简单，这两者是不是有矛盾呢。 触类旁通 我们的市场上有一种照相机，叫傻瓜相机，其实傻瓜相机有两种，一种傻瓜相机是照相机本身比较“傻瓜”，它也能拍照，全塑料的，拍出效果什么样就不知道了，在旅游景点几十块钱就可以买到。这是一种傻瓜相机。还有一种傻瓜相机，它假设使用的人是傻瓜，照相机本身很先进。自动对焦、自动闪光、自动曝光，我们现在又称为全自动照相机，以前也叫傻瓜相机，这种相机两三千块钱能买到一台，内部结构完善，使用的人连傻瓜都能用。 我们追求的简单法则，当然是后一种傻瓜相机。内部体系是完善的，对外表现是简单的。我们设计出来的体系越简单越好，不需要做培训，干部、员工一看就知道怎么用，这是我们的目标，所以企业不要把它做得很复杂，我们现在介绍的这套绩效管理体系就是秉持这样的理念设计出来的。员工每月填的计划/考核表，我们能用五分钟时间，六个数字把它讲完。如果我们能用五分钟时间，六个数字把这张表格讲完，你们在工作岗位也能用五分钟时间，六个数字告诉您的下属，这张表格应该怎么填写。员工听到如此简单的表格，他当然会去做。企业界人士愿意把企业的问题简单化，这样我们就能快速地去解决问题，解决问题一定要简单；学术界愿意把问题复杂化，因为学术界的目标是方方面面来研究问题。所以两个目标不一样，会导致做出来的结果也不一样。在如今这个竞争日趋激烈的时代，企业想要获得持久的竞争优势，就要倚靠“人”的力量。企业必须想尽一切办法充分挖掘员工的潜力，发挥员工的工作积极性，以此来提高企业的整体业绩，创造持久的效益。于是，在现代企业管理中，绩效管理就成为实现这一目标的一个不可或缺的环节。然而，对于许多企业尤其是中国的企业管理者来说，对绩效管理的了解仅仅是一知半解，具体怎样使用，怎样才能用好，这些管理者并不清楚。这就导致有的企业虽然名义上使用了绩效管理，但却很难见到成效。为了正确地运用，在进行绩效管理之前，管理者必须首先明确几个重要的概念，它们包括：目标管理、指导反馈、绩效考核、岗位责任制、业绩管理以及绩效管理本身。一、目标管理1954年，“现代管理之父”的彼得德鲁克(PeterDrucker)在其名著管理实践中提出了一个具有划时代意义的概念目标管理(ManagementByObjectives简称为MBO)。其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。这样的说法是有依据的。案例管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。由此可见，目标是对期望成果的简要概括。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当企业最高层管理者确定了企业目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理就是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。术语解释所谓目标管理，也就是通常所说的业绩计划和目标设定，指主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程。概括地说，目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是在一个组织中由上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起来共同制定组织目标，并把其具体化展开到组织的每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内部每个单位、部门、层次和成员的责任成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一套系统化的管理方式。许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然，制定业绩计划和目标设定才是整个绩效管理体系中最重要的环节。目标管理的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具有前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具有回顾性。通过目标管理，可以使企业形成为一个真正的有机整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是他们的努力必须朝着同一个方向，他们的贡献也必须融为一体，他们都必须为着一个共同的目标而努力工作，产生出一种整体的业绩没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。那时候正值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，随后被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效。目标管理在全世界产生了如此重大的影响，是因为它对企业内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果。目标管理还有助于改进企业结构的职责分工。由于企业目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。同时，目标管理启发了员工工作的自觉性，调动了员工的主动性、积极性与创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和企业利益紧密联系起来，因而提高了士气。最后，目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。目标管理从字面上的意思就是依据目标进行管理，使企业成为一个真正的整体。虽然企业中每个成员所作的贡献各不相同，但是通过目标管理就可以使他们的努力朝着同一个方向，使他们对企业的贡献融为一体，产生出一种整体的业绩，而这正是企业最需要的。在企业中实施的目标管理，从根本上讲是把管理者的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成工作。由此可见，在目标管理中，目标无论是对管理者还是下属员工都是最为重要的。目标是在一定时期内（一般为一年）企业活动的期望成果，是企业使命在一定时期内的具体化，是衡量企业活动有效性的标准。只有各个员工、各个部门的工作对企业活动做出期望的贡献，企业目标才可能得以实现。因此，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法地为企业的总目标努力工作就成为管理活动有效性的关键。而目标管理正是解决这一问题的具体方法。企业通过目标来实施管理是有道理的，一方面，对于个人，它代表着企业职能部门及成员行为结果的努力方向和对行为目标的认同；另一方面，它是对于职能部门及成员工作绩效的一种良好的预期，使职能部门为其成员实现这种预期创造积极有利的条件。1、 目标管理的重要性很多经济和管理学家认为，对企业目标问题的关注正在导致一场全球范围的管理革命，影响着企业的各个方面。甚至认为，目标管理已经成为20世纪、并将成为21世纪最重要的管理创新。正是全球企业都重视目标管理，使彼得德鲁克成为大师中的大师。具体来说，目标管理的主要目的和作用有：（1） 形成激励当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。特别当这种结果实现时，组织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大。从目标成为激励因素来看，这种目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标。（2）明确任务目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。这些方面职责的明确，使得主管人员也知道，为了完成目标必须给予下级相应的权力，而不是大权独揽，小权也不分散。另一方面，许多着手实施目标管理方式的公司或其他组织，通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。（3）考核的依据明确目标管理使得绩效管理中的考核依据明确，考核者和被考核者都有可以预期未来，即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评估，什么样的结果是不好的评估，从而实现事先引导人的行为，避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考核。（4）切实提高组织管理效率目标管理方式比计划管理方式在推进组织工作进展，保证组织最终目标完成方面更胜一筹。因为目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划的活动式工作。这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现。在目标管理方式中，一旦分解目标确定，且不规定各个层次、各个部门及各个组织成员完成各自目标的方式、手段、反而给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理的效率。 （5）激发下属的承诺和工作主动性： 目标是自己认同的，无抵触或很少抵触； 目标是共同制订的，有为目标的实现负责的热情； 事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现它的； 设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己，增加了工作挑战性； 上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行，潜力得到发挥和挖掘；过去按上司按指示办，只要把一件件指示做对就行，现在不同了，你可以错好几件事，但你必须把目标达成，得好好动动脑子。（6）自我管理目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。在实施目标管理过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指导导和决策，组织成员此时已成为有明确规定目标的单位或个人。一方面组织成员们已参与了目标的制订，并取得了组织的认可；另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外，如何实现目标则是他们自己决定的事，从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性试验。（7）控制有效目标管理方式本身也是一种控制的试，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。目标管理并不是目标分解下去便没有事了，事实上组织高层在目标管理过程中要经常检查、对比目标，进行评比，看谁做得好，如果有偏差就及时纠正。从另一个方面来看，一个组织如果有一套明确的可考核的目标体系，那么其本身就是进行监督控制的最好依据。（8）统一目标，“劲往一处使”企业所面临的市场环境风云变幻，竞争越来越强烈，企业对市场的把握能力有限，社会资源的有限性加速了市场的滚动性。企业的生存，首先需要一个明确的市场定位，然后才是品牌打造、市场推广、实现赢收等一系列企业行为。总之，企业的市场定位是企业运作的“龙头”。目标管理为企业自身的定位提供了巨大的帮助，促使企业根据自身所拥有的资源与所处的位置，不断地寻找自身在市场中的定位，并且使企业的目标“量化”。企业只有在“量化”的情况下，才能打开引擎，开动起来。除了对基层员工有着约束力之外，目标管理直接指向管理者，更重要的是对管理者的管理。企业的管理者是企业文化的核心，企业资源的掌握者与企业信息结构的设计者。管理者的动力来自于明确的计划目标，管理者的积极性与动力的去向来源于上级的有力指导。而目标管理解决了这个问题。尤其IT企业以高科技为发展动力，对人才求之若渴，把对人的管理放到了企业主管最重要的职责上。一个典型的例子是戴尔的直销目标管理模式，它使戴尔坐上了全球亿万富翁的宝座。 （9）在各自的层面上工作上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要集中的在计划的执行、业务的展开、事务处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。有了目标管理，上司以目标为核心，对下属实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工作。我们常听到老总们开会时会要求下属们“各司其职、各尽所能”。可是如果员工、经理人不清楚自己的目标，你怎么能要求他们各司其职、各尽其能呢？如果不设定目标，只能出现两种情况：一种情况是经常布置工作（下指令）；另一种情况是“忙着救火”。这两种情况都不能实现有效的管理和领导。在第一情况下，下属处于从上司那里领任务，接受工作的被动地位。虽然这是下属的“本份”，但是，谁愿意整天像机器人一样领到工作，唯唯诺诺地接受，又全心全意、不折不扣地执行呢？你自己愿意从上司那里像小学生样听讲吗？愿意上司像将军给士兵下命令一样布置工作吗？第二情况为什么经常出现呢？实际上，第二种情况里一部分是出了事需要上司去“摆平”，另有相当一部分是上司怕下属出错或“看不过眼”去指点、指责或“亲自操刀”而造成的。（10）下属的能力提升和职业发展快目标管理实际上是和信任、授权密切结合的，实施目标管理，关键在于设定目标后，信任下属、授权给下属，让下属按照他自己的想法和方法去实现目标。这时，上司的角色不是一位怕下属出错的裁判或没有按自己的风格做事的“监工”，而是一位教练和顾问。裁判的角色和“监工”的角色是随意可以叫停，随时给出“红牌”、“黄牌”，随时限期改正的；而教练和顾问的则没有这些权力，因为上司知道一旦设定了目标，如何去实现这些目标的决定权应当在下属手里，而不是在自己手里。否则，就不叫目标管理，而叫过程管理了。在目标管理下，下属对于工作过程和方法的决定权和上司的教练加顾问的角色，会迫使下属能力不断提高，职业发展迅速。2、目标管理特点与原则目标管理实际上也是一种参与管理制度。在目标管理的实施过程中，让全体职工参与管理，实行企业管理民主化。在制定目标时，尽量尊重目标制定各个人的愿望，使人们增强责任感和提高工作兴趣。这是一个很重要的特色。目标管理重视协商、讨论和意见交流，而不是命令、指令。目标管理与其他管理方法向比较，具有目标体系，是一种总体的管理。实行目标管理要通过一定的宗旨，确立企业某一时期特定的战略目标，以此为重点，使企业的工作目的和任务转化为全体职工的明确目标。通过发动群众自上而下、自下而上地制定目标，在企业内部建立起一个纵横交错、相互联系的目标体系，并用目标层层展开的方法和用目标卡片的形式，把目标明确固定下来。目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容却是统一的。它是一种程序或过程，使企业中的上级和下级一起协商，根据企业的使命确定一定时期内企业的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为企业经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理与传统管理方式相比有着自己鲜明的特点，这些特点包括：（1）以人为本。目标管理是一种民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与企业目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，在目标管理制度下，监督的成分很少，下级在承诺目标和被授权之后应该自觉、自主和自治地完成工作。（2）分解目标，建立体系。目标管理通过专门设计的过程，将企业的整体目标逐级分解，转换为下级部门与员工的分目标。从企业目标到部门目标，最后到个人目标。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。（3）重视成果工作成果是评定目标完成程度的标准，也是绩效考核与奖惩的依据。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。企业如果没有总目标及与总目标相一致的分目标来指导员工的生产和管理活动，那么随着企业规模的增大，人员的增多，发生内耗和浪费的可能性就会越大。由此可见目标管理在企业发展中所起到的重要作用。当然在实施目标管理的时候，为了保证企业走在正确的道路上，就必须遵循一定的原则，这些原则包括：企业的目的和任务必须转化为目标；必须为企业各级、各类人员和部门规定目标；目标管理的对象要包括从管理者到员工的所有人员；实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低；强调发挥各类人员的创造性和积极性，每个人都要参与目标的制定展开和实施；任何分目标，都不能离开企业总目标而自行其是。企业各个具体岗位的目标不同，各具体职能部门的目标也不尽相同，但它们都要围绕着企业总体战略目标，这一点尤为重要。3、目标管理流程目标管理的具体流程可以分为三个阶段，它们包括： （1）设置目标设置目标是目标管理最重要的阶段。在这个阶段里，首先需要设定一个企业高层的目标预案。这是一个暂时的、可以改变的目标预案。形成预案的方法即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。但需要注意的是，无论采用哪种方式，这个预案必须要由上下级共同商量决定。在设定目标预案的时候，企业领导必须根据企业的使命和长远战略，充分估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优势与劣势有清醒的认识，以保证该目标是企业应该和能够完成的目标。其次，重新审议企业结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此在确定了目标后，管理者需要重新审查企业现有的结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标的责任者。再次，确立下级的目标。首先上级要向下级明确企业的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，耐心倾听下级意见。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本部门和企业目标的实现。最后，在确定了总目标与分目标后，上级和下级要就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。（2）对目标实施进行管理虽然目标管理重视结果，强调自主，但这并不意味着管理者在设定好目标后就可以放手不管。相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此管理者在目标实施的过程中同样需要跟进管理。管理者必须进行定期检查，经常与下属接触沟通，及时获得信息反馈；同时管理者还要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响企业目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。（3）考核评估当达到预定的目标完成期限后，管理者需要根下属一起考核目标完成的情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新的循环。企业通过目标来进行管理，并不是简单地将某一决定付诸于实施的过程，更不是在一定表格内填写不切实际或过于抽象化的内容，而是有序地将工作中的具体问题进行明确，并做出实施计划日期，明确责任人和奖罚措施，以实现工作目标，并达到考核目的。由此可见，目标是绩效考核的前提，同时也是基础，只有建立起目标，考核才会有依据，相应有效的绩效考核才能进行。目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。目标管理的中心思想就是让具体化展开的组织目标成为组织中每个成员、每个层次、部门的行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作，避免组织目标与个人要求相矛盾而造成强制性管理控制和人才资源的浪费，并尽可能地将管理建立在组织目标与个人要求统一的基础上，调动全体职工的积极性，以提高整个企业的经济效益。1、指导反馈的概念管理是一项通过他人完成工作的艺术。设定目标等于经理将指令传达给了员工。但这仅仅是个开始，更多的工作是如何通过经理和员工的合作来实现这些目标。一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等；一类是个体因素，如能力与努力不够等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素，这就涉及到员工指导问题。术语解释指导反馈包括业绩反馈与业绩指导，它是指考核者在计划实施的全年随时与被考核者保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，将绩效考核的结果真实，及时地反馈给被考核者本人，以达到员工工作绩效持续改进的目的。它并不是单独的一个动作，和员工面谈或提供帮助而已，它对管理者的要求更高，管理者必须把自己当成一个全方位的“教练”才行。企业教练这个概念来源于体育里面的教练，它分为三类，第一种叫做企业的管理教练；第二种叫做企业的领袖教练；第三种叫做广义的企业教练。员工指导指的是上级对下级的企业教练。上级领导以前扮演的是领导和管理者的角色，但是随着社会的进步，员工越来越难管理，管理的模式也越来越超前。在这种情况下，广义的企业教练概念被提了出来。它也成为21世纪管理人必备的管理能力。术语解释企业教练的定义是：教练与员工之间进行互动，进行有方向性、有策略性的对话，使员工能够洞察信念，提升表现，达成目标，创造更大的成就。教练和管理的最大不同点就在于你不仅要教，还要练。管理者要跟员工一起去实施，在实施的过程当中教授员工。教练犹如一面镜子，反映员工的心态、行为和实施状况；教练是一个指南针，协助员工清晰他们的方向，更有效和更快捷地达成目标；教练是一种催化剂，提升个人的表现，加速企业的发展。企业教练与员工的关系有三个特征：第一个特征是互动双向、互相信任；第二个特征有共同的目标，达成员工要做到的目标；第三个特征是双方是平等的伙伴。任何事物都有一个假设，企业教练技术的致胜信念是建立在三个假设的基础上的：一是每一个人都有改变自己的能力；二是人会为自己做出最好的选择；三是教练是一种持续学习的历程。案例在日本的松下电气公司，有一门培训的课程叫导师培训。在松下电气，不是想当导师就能当导师的，松下电气对此有非常严格的规定：导师必须进入公司到一定的年份；在这些年当中导师的工作业绩必须都是平均线以上；必须连续几个月考核业绩达到优秀，这样才有资格报名参加导师培训。导师培训三个月或者是半年才有一次，参加完培训以后还有严格的考试，只有通过了考试，才有资格当导师。当导师要签约，并规定必须连续带出多少个优秀的徒弟，考核都合格，导师才有资格晋升为股长、课长。21世纪企业领导人的角色是：不断提升管理“人”与领导能力；给予员工回应和支持，激发他们的创意和潜能，从而提升他们的表现，提高效率、生产力和员工的福利；领导员工做出优秀的表现，在企业中建立一种新的文化。这是企业领导人未来的角色。下表反映了传统的管理者和现在的企业教练的区别。企业领导人的角色 传统管理者的特点 教练的特点 l 说话的时间居多 聆听的时间居多l 给予指示 发问l 补救 预防l 假设 挖掘可能性l 控制 承诺l 命令 挑战l 和员工保持距离 和员工关系密切l 要求解释 要求成果全球管理的趋势在不断更新，企业的一切都要以MBO（目标管理）为导向，它带给我们的是一种标准化、是一种命令和控制，强调的是管理者的监控能力，但随着时代的发展，仅仅具备监控能力已经不能满足目标管理对管理者的要求，与之相适应的教练式的管理就应运而生，它是以创造新知识、激励与激发为主导的。有许多人会认为出谋划策发现问题是企业咨询顾问的职责。其实，教练和管理顾问最主要的区别是解决方法的根源不同。简而言之就是：两者战略不一样，顾问是提出全新的方案，虽然会跟符合客户企业的需求，但也是在顾问的基础上做的修订，而不是在客户的基础上制定的。教练的解决方法根源不是做一个全新的方案，而是对方案进行修订。2、指导反馈的工作流程现代管理理论认为，管理者所扮演的角色应该是指导员的角色，而非一味地分派任务、监督工作。有人认为业绩指导就是要时刻监督、检查员工的工作。这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。需要强调的是，绩效目标是员工指导的重点，经理所有的努力都是为了帮助员工实现其绩效目标。因此，绩效目标是经理着手工作的第一材料，经理的工作绝对不可以抛开目标不管，将之束之高阁。而是应将之置于随手可及的地方，经常拿来阅读和检查，以便于尽快获知员工工作的进展情况，帮助员工进行调整和改进。管理者在进行业绩指导的时候，要遵循以下工作流程：第一步：厘清目标。作为管理者需要根据清晰的目标进行指导，比如：体育教练的目标就是拿金牌，这是唯一的目标。管理者要告诉员工：这件事情你成功后，将会有更多的发展机会和舞台（当然也有可能是物质奖励）。第二步：反映真实。当员工清楚工作的目标之后，管理者真实的描述、反映员工在他的能力范围内每天完成目标的情况。第三步：心态谦善。帮助员工把心态调整到可以达成目标的状态，避免员工在追求结果的过程中误入歧途。第四步：有具体的行动计划总之，管理者的目的不是给企业领导和员工一个答案，而是通过相互的互动、对话、学习，帮助员工找到问题。因此，在员工指导的过程中，管理者常常犯的错误是武断、立场不清晰、任感觉而忽视行动计划。因此为了避免犯错，更重要的是管理者必须对员工做到下面几点：（1）在指导进程中，是管理者通过有效的信息收集与分析，与团队和员工共同做出正确的决定并达成共识，目的是指引前进的方向，分享中心、团队的优秀经验，让团队中的每个人共同学习，由管理者及时指出不足，肯定优势给予激励。（2）发现员工层的问题，为后续展开及时的指导与改善提供依据。（3）有意识的收集员工的绩效数据，经过整理和分析后，定期输出评估结果，与员工一起针对评估结果进行员工指导过程，最终达成员工们的绩效方向一致。（4）通过员工的质量监控、与绩效目标的衡量评估后，管理者与员工要共同确认最终的结果，员工的优势与善长会记录在案，并通过指导与激励让员工继续保持发扬，对于存在的问题不容忽视，我们要为员工设计一套方案来进行有计划的改善，衡量员工在团队中的绩效水平。三、绩效考核1、绩效考核的基础知识术语解释绩效考核也就是我们平常所说的业绩评价和业绩报偿，指对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）、绩效管理体系的完善和提高等提供依据。根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。绩效考核是企业管理非常基础的一个部分，所以当今企业对于绩效考核非常关注。但同时也有很多的企业都是为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式。为什么要进行绩效考核呢？（1）业绩管理是管理者必须具备的能力。 很多企业的管理者以下为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实并非如此。绩效考核应是每一个管理者必备的能力。（2）考核是业绩管理的一个重要环节。 目标管理就是业绩计划和业绩设定；员工指导是业绩反馈和业绩指导；绩效考核是指业绩评价和业绩报偿。目标管理、员工指导、绩效考核这三个合在一起，我们称为业绩管理。 考核不是整个业绩管理的全部，而只是业绩管理的最后一个重要环节。只有做好前面几个步骤，才能做好绩效考核，否则绩效考核一定是流于形式。（3）对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。（4）通过定期的考核，为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，来促进相互理解信任，关注下属的发展。有些企业做绩效考核是一个月一次，有些是一个季度一次，还有些是半年一次，除此之外都要做年终考核。不管是多长时间考核，每一位管理者在进行绩效考核时，一定要做绩效面谈。绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的一个不可或缺的手段。（5）有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等一系列内容。（6）考核可以为管理者提高业绩水平提供帮助，为人力资源部制定各项政策提供依据。企业宗旨和使命决定了企业战略和企业发展，战略和企业发展决定部门的宗旨和定位，部门宗旨定位决定每一个员工的职责定位。很多企业都认为绩效管理就是对员工工作进行一番所谓的考核，这是误把绩效管理等同于绩效考核。实际上，考核不是目的，而是手段。通过绩效管理，为的不是一定要把员工排出第一、第二来，以此来发奖金，而是为了找出差距，分析问题，提高员工和企业的绩效。将绩效考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。绩效管理实际上是一个全过程管理，而绩效考核只是这一管理过程的一个阶段，也就是我们通常所说的业绩评价环节。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而业绩评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像“审判”和“被审判”，双方都费力不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。2、绩效考核原则考核结果要强调考核的公平性和可比性，要用物质激励与精神激励相结合。要么不做考核，要做考核就一定要给予奖励，予以量化显示可比性。在考核员工时既要考核工作业绩，也要考核工作表现。考核工作业绩的办法就是看员工的业绩，多则奖励，少则惩罚。其实工作表现也至关重要。绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其岗位上的行为、表现和工作结果信息的过程，是对员工工作中优缺点的科学系统描述。现代考核制度的原则包括：客观的反映个人劳动与劳动的社会价值的体现，考核制度与企业文化管理理念相一致；考核的内容与方法要有侧重，不考核无关内容。绩效考核，其在企业中的建立、运行与实施过程就是一个绩效信息的收集、分析和评价过程，绩效信息来源渠道是否畅通、及时、可靠，以及信息的质量是否有效性都直接影响绩效管理效果。这就要求我们在进行绩效考核的过程中，一方面应尽量克服社会中所形成的固有认知带来的绩效管理中的各种认识偏差，另一方面应该对各种考核结果进行正确的归因分析，才能达到目的。3、绩效考核的作用绩效考核是人力资源开发与管理工作中非常重要的内容之一，能为人力资源的薪酬福利、员工任用、职业生涯规划等环节提供准确的基础信息。绩效考核的作用主要有以下几点：（1）导向作用。通过科学、合理设计考核指标体系的结构和无量纲化处理，使考核系统涵盖企业的长期发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力方向，并充分反映企业经营决策者的管理意图，引导整个企业的各个分部为实现管理者管理意图和企业长期发展目标而努力。（2）激励作用。考核办法中必须有奖罚规定，并务必严格执行，真正做到奖优罚劣、奖勤罚劳、避免劳酬不一、“非法领功”等现象的出现。考核的激励作用，主要在于它既可调节员工的物质需求，又可用于调节员工的精神需求。企业把考评结果作为衡量各分支结构、各部门的实际贡献，使各分支结构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应受的奖励，激励其工作士气。（3）护航作用。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略与近期战略目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难或矛盾，但通过过程监测、考核分析、考核反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾，确保经营管理的健康运行。（4）控制作用。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。通过考核，对于偏离目标者进行惩罚，可以有效地实施财务控制。（5）绩效考核是企业合理配置人力资源的依据对于一个企业而言，要实现人尽其才，能职匹配，必须对每一个员工的情况都了如指掌，只有“知人”才能“善任”。通过绩效考核，使企业对每个员工的能力、专长、劳动态度等方面有所了解，从而能够将其安排到合适的岗位（职位）；而且通过绩效考核，员工自己也对自己的优点和缺点更加明确，可以向适合自己能力需要的岗位流动，避免盲目性，增加岗位竞聘成功的机会。（6）绩效考核是企业合理拉开薪酬分配档次和差距的依据 现代企业制度薪酬分配要求兼顾效率和公平的原则，要做到这两点，必须要对员工绩效考核作为基础，才能突出岗位，突出效绩，使风险责任大、业绩贡献大、技术要求高的岗位和人员的薪酬不断提高，发挥薪酬的激励作用。如果没有绩效考核，薪酬待遇就会成为一潭死水，形成新的“大锅饭”；如果绩效考核不与薪酬挂钩，更会挫伤员工的工作积极性，影响工作效率。（7）绩效考核是员工技能再培训的依据人力资源的培训开发讲求 “学有所用，学有所长”。而绩效考核正好可以了解每个员工技能的长处和不足，为人力资源的培训开发提供科学的依据，知道哪些员工需要培训，培训什么内容；哪些员工需要加强技能开发，以求更精。（8）绩效考核是对员工奖惩的依据绩效考核能反映员工的各个方面，如果业绩优秀，发展潜能强，可以给予职位晋升、薪资晋档或给予特别的奖励；如果工作业绩不良，可能是其素质和能力与现任岗位不匹配，可以降低职位或重新竞聘新的岗位；企业也可以依据绩效考核结果，对工作能力差、劳动态度不端正的员工给予一定的惩处。4、必须遵循的要求绩效考核必须遵循以下几点要求，才能达到预期目的，实现以上几点作用。（1）考核制度必须是系统、一体的，并且简明、清晰、易懂。制定考核办法、实施绩效考核不是搞论文写作或科研，作品、成果越多越好，复杂程度越高越有价值等。要充分发挥绩效考核的导向、激励、护航、控制作用