管理会计之——战略与风险管理

第一节第一节 战略与战略管理概述战略与战略管理概述 一 公司战略的概念及分类一 公司战略的概念及分类 战略 一词的含义在不同书籍中有不同的理解 最早应用于军事 在 辞海 中的 解释是 军事名词 对战争全局的筹划和指挥 在现代企业管理中 美国哈佛大学教授波特对它的定义是 战略是公司为之奋斗的一 些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物 它强调的是公司战略的计划性 全局 性和长期性 加拿大学者明茨伯格对战略的定义是 一系列或整套的决策或行动方式 强调的是公司战略的应变性 竞争性和风险性 在本书中 我们认为战略是管理层采取的能够提高公司绩效的一系列相关行动 公司 战略一般可以划分为三个层次 公司层战略 业务单位战略和职能战略 1 公司层战略 公司层战略是企业最高层次的战略 是指为实现企业总体目标 对企业未来基本发展 方向所做出的长期性 总体性的谋划 公司层战略又可以划分为发展战略 稳定战略和收 缩战略 1 发展战略 发展战略可以认为是一种积极向上的战略 是凭借自身内部的优势资源 充分利用外部 环境中的机会 引领企业在现有战略基础上向更高一级的方向发展 具体包括一体化战略 密集型战略和多元化战略 一体化战略 一体化战略是针对具有优势和增长潜力的产品或业务 沿其经营链条的纵向或横向扩 大纵深 实现企业成长的战略 一体化战略的具体细分如图 1 所示 图 1 一体化战略 密集型战略 安索夫的 产品 市场战略组合 矩阵是研究密集型战略的基本框架 如图 2 所示 密集型战略指的是市场渗透 现有产品和现有市场 市场开发 现有产品和新市场 产品开发 新产品和现有市场三种 产品 现有产品新产品 现有市场市场渗透产品开发 市场 新市场市场开发多元化 图 2 产品与市场战略组合 市场渗透战略是增加现有产品或服务在现有市场中的市场份额 市场开发战略是将现有产品或服务打入新市场的战略 产品开发战略是开发新产品满足现有市场新的需求 改善企业的竞争地位 多元化战略 多元化战略是产品与市场战略组合中的新产品面对新市场的战略 可以分为相关多元化 和非相关多元化 如图 3 所示 图 3 多元化战略 2 稳定战略 企业在前期经营相当成功 而且战略期环境的预测变化不大 一般适合采用稳定战略 所谓稳定战略 指的是限于经营环境和内部条件 企业在战略期所期望达到的经营状况基 本保持在战略起点的范围和水平上的战略 3 收缩战略 收缩战略 是指没有发展潜力或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略 收缩战略 的方式主要包括紧缩与集中战略 转向战略和放弃战略三类 案例 1 H 集团在冰箱领域巩固市场之后 开始实行 从白色家电进入黑色家电领域 的发展战略 经过几年的发展 如今的 H 集团已经从家电业进入 IT 业 房地产业等领域 试分析 H 集团在发展的过程中都采取了哪些战略 分析 白色家电是指可以减轻人们的劳动强度 如洗衣机 部分厨房电器 改善 生活环境提高物质生活水平 如空调器 电冰箱等 的产品 黑色家电可提供娱乐 休闲 比如 DVD 播放机 彩电 音响 游戏机 摄像机 照相机 电视游戏机 家庭影院等 相关多元化 是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略 从白色 家电进入黑色家电领域 二者都属于家电行业 故采取的是相关多元化战略 非相关多元化 是指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略 企业原来从 事家电制造 而后进入 IT 业 房地产业 与家电产业不相关 故采取的是非相关多元化战 略 2 业务单位战略 业务单位战略 又称为经营战略 竞争战略 是指在总体战略指导下 业务单位在某一 个业务或行业内获得竞争优势的途径和方法 业务单位战略主要包括成本领先战略 差异化战 略和集中化战略三种 成本领先战略是以低成本优势获得企业在市场中的竞争地位的战略 差异化战略是通过提供差异化的产品或服务取得竞争优势的战略 集中化战略是针对某一特定市场采用的战略 集中化战略根据在细分市场上采用的具 体战略不同 可以划分为集中成本领先战略和集中差异化战略 3 职能战略 职能战略 是指企业各职能部门为贯彻 实施和支持公司层战略与业务单位战略而在 企业特定的职能管理领域制定的战略 职能战略根据企业的职能部门及作用可以分为市场营销战略 财务战略 生产战略 研发战略 人力资源战略 信息战略等 二 公司战略管理二 公司战略管理 公司战略管理是指公司进行战略分析 制定 选择 实施 控制和评估 是企业能够 达到其战略目标的动态管理过程 1 公司战略管理的特征 公司战略管理的特征包括全局性 长远性 风险性 指导性 稳定性 系统性 动态 性 可行性和竞争性 1 全局性 全局性是指战略要站在全局的视角上 从组织整体和外部全局立场出发进行管理 2 长远性 长远性是指战略管理要体现 服从组织长远发展的愿景和目标 不局限于眼前利益和 近期现状 3 风险性 风险性是指由于外部环境的不确定性因素越来越多 企业战略的制定和实施具有一定 的风险性 4 指导性 指导性是指企业制定的战略应该是规划和计划的基础 对于企业的运营 发展要有指 导意义 5 稳定性 稳定性是指企业制定的战略要有一定的机动能力 当外部环境或内部因素发生变化时 不需要进行战略的调整 只需要通过战术调整就可以适应 6 系统性 系统性是指公司战略管理是一个复杂的系统 可以分解为不同层次的子系统 涉及企 业的各个部门 各个层级 通常可以把战略划分为公司层战略 业务单位战略和职能战略 三个层次 7 动态性 动态性是指虽然一般情况下可以通过战术调整来适应环境的变化 但当外部环境或内 部因素确实发生了较大的变化时 企业战略必须能够随之进行修改 8 可行性 可行性是指公司战略必须易于操作 要与企业现状相符合 与发展趋势相一致 结合 自身条件和环境状况来制定切实可行的战略 9 竞争性 竞争性是指制定战略要能使企业在激烈的市场竞争中发展 壮大自己的实力 使其在 市场中获得竞争优势 2 公司战略管理的过程 公司战略管理过程是一个战略分析 战略制定与选择 战略实施 战略评估与控制几 个环节循环往复的过程 如图 4 所示 图 4 公司战略管理过程 1 战略分析 战略分析包括内部环境分析和外部环境分析 内部环境分析主要分析的是企业资源和能力 企业资源可以划分为有形资源 无形资源 和人力资源三种 企业能力主要指的是企业的研发能力 生产管理能力 营销能力 财务 能力和组织管理能力 同时满足下面三个关键测试的企业能力属于企业的核心能力 对顾 客是有价值的 与企业竞争对手相比是有优势的 很难被模仿或复制 外部环境分析主要包括宏观环境分析 产业环境分析和竞争环境分析 宏观环境分析 又称为 PEST 分析 分析的主要是企业面临的政治和法律环境 经济环境 社会和文化环境 技术环境 产业环境分析 是指以企业所处的行业环境为主体而进行的一系列分析 竞争 环境分析 是指对企业所面临的竞争对手和产业内的战略群组进行分析 对企业的内部环境和外部环境进行分析之后要综合进行分析 也就是我们熟悉的 SWOT 分析 从优势 Strengths 劣势 Weaknesses 机会 Opportunities 威胁 Threats 四个角度进行分析 如图 5 所示 其中优势和 劣势是分析企业自身的情况 机会和威胁是分析企业面临的外部环境 优势 具有优势的地理位置 差异化的产品和服务 良好的声誉 劣势 缺乏吸引力的产品 狭窄的销售渠道 较差的管理团队 机会 国家政策的支持 具有吸引力的新市场 威胁 贸易壁垒 出现新的竞争对手 顾客需求的利好导向 顾客需求的不利导向 图 5 SWOT 分析图 通过分析企业的外部环境和内部条件 应该选择适当的战略予以应对 针对 SO 应该采 取的是增长型战略 WO 应该采取的是扭转型战略 WT 应该采取的是防御型战略 ST 应该 采取的是多元化战略 2 战略制定与选择 企业经过战略分析之后制定适合自身的战略 对战略进行选择 战略选择的过程一般 包括 制订战略选择方案 评估战略备选方案 选择战略 制订战略政策和计划 3 战略实施 公司选定最终的战略之后 战略管理活动的重点就转移到了战略实施阶段 在此阶段 需要将战略与组织结构 企业文化相匹配 在合理配置资源的基础上 动员全体员工投入 到战略实施中来 以保证战略目标的实现 4 战略评估与控制 在战略实施之后要对战略进行持续评估 发现问题及时调整 保证对战略管理的整个 过程进行有效控制 案例 2 甲公司是一个盈利能力很强的组织 它在 2004 年产生的销售收入超过五十 亿美元 盈利超过六亿美元 通过提供声誉良好的产品和服务 它已经成长为一个全球性 的咖啡品牌 它在全世界的 40 个主要国家已经有了大约 9000 个咖啡店 但是它对于美国 市场的依存度过高 超过四分之三的咖啡店都开在自己的老家 然而它有机会扩大其全球 业务 新的咖啡市场在印度和太平洋地区开始出现 005 年甲公司被评为 财富 最佳雇主 100 强公司之一 甲公司重视员工 被认为是 一个值得尊敬的雇主 甲公司具有很强的道德价值观念和使命 它致力于做行业的佼佼者 甲公司在新产品开发和创造方面享有盛誉 但是随着时间的推移 他们的创新意识却逐渐 淡化 在 2004 年甲公司和乙公司共同创建了 CD 刻录服务 在圣莫尼卡 美国加州 咖啡 馆 顾客可以制作他们自己的音乐 CD 另外 甲公司还在它的咖啡店里提供新的产品和服务 如平价产品 近来咖啡原料和 乳制品成本纷纷上升给甲公司带来了不少的影响 另外由于其概念被市场认可 甲公司的 成功吸引许多竞争对手纷纷进入市场或复制品牌 从而构成其潜在威胁 分析 对甲公司进行 SWOT 分析如下 优势 甲公司是一个盈利能力很强的组织 通过提供声誉良好的产品和服务 它已经 成长为一个全球性的咖啡品牌 它在全世界的 40 个主要国家已经有了大约 9000 个咖啡店 2005 年甲公司被评为 财富 最佳雇主 100 强公司之一 甲公司重视员工 被认为是一个 值得尊敬的雇主 甲公司具有很强的道德价值观念和使命 它致力于做行业的佼佼者 劣势 甲公司在新产品开发和创造方面享有盛誉 但是随着时间的推移 他们的创新 意识却逐渐淡化 它对于美国市场的依存度过高 超过四分之三的咖啡店都开在自己的老 家 机会 在 2004 年甲公司和乙公司共同创建了 CD 刻录服务 在圣莫尼卡 美国加州 咖啡馆 顾客可以制作他们自己的音乐 CD 在它的咖啡店里提供新的产品和服务 如平价 产品 该公司有机会扩大其全球业务 新的咖啡市场在印度和太平洋地区开始出现 威胁 甲公司面对着咖啡原料和乳制品成本上升的局面 由于其概念被市场认可 甲 公司的成功吸引许多竞争对手纷纷进入市场或复制品牌 从而构成其潜在威胁 三 战略分析模型三 战略分析模型 1 价值链分析 价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔 波特提出的 是一种寻求确定企业竞 争优势的工具 企业有许多资源 能力和竞争优势 如果把企业作为一个整体来考虑 又 无法识别这些竞争优势 这就必须把企业活动进行分解 通过考虑这些单个的活动本身及 其相互之间的关系来确定企业的竞争优势 价值链分析分为内部价值链分析和外部价值链分析 1 内部价值链分析 根据价值链理论 企业的生产经营活动可以划分为基本活动和辅助活动两大类 如表 1 和表 2 所示 表 1 五种基本活动的内容 名称解释具体活动形式 进货作 业 与产品投入有关的进货 仓储和分配等 活动 原材料的装卸 入库 盘存 运输以及退货等 生产作 业 将投入转化为最终产品的活动机加工 装配 包装 设备维修 检测等 出货作 业 与产品的库存 分送给购买者有关的活 动 最终产品的入库 接受订单 送货等 市场营 销 与促进和引导购买者购买企业产品有关 的活动 广告 定价 销售渠道等 服务与保持和提高产品价值有关的活动培训 修理 零部件的供应和产品的调试等 表 2 四种辅助活动的内容 名称解释具体活动形式 基础设施 企业的组织结构 惯例 控制系统以 及文化等活动 企业高层管理人员 采购管理 采购企业所需投入品的职能 而不是 被采购的投入品本身 采购是广义的 既包括生产原材料的采购 也 包括其他资源投入的管理 人力资源 管理 是指企业对职工的管理 企业职工的招聘 雇用 培训 提拔和退休等 各项管理活动 技术开发 可以改进企业产品和工序的一系列技 术活动 广义的概念 既包括生产性技术 也包括非生 产性技术 内部价值链分析的目的是通过对企业活动进行分析 判断企业内部各项作业是否有价 值 发现增加价值或者降低成本的机会 从而识别和确定企业的关键成功因素 内部价值链分析的步骤包括 识别企业价值链的主要活动 对企业价值链的主要活动 进行成本动因分析 分析价值链中主要活动之间的关联性 针对价值链中的主要活动增加 价值或降低成本以建立竞争优势 2 企业间价值链分析 企业间价值链分析包括纵向价值链分析和横向价值链分析 纵向价值链分析是将企业看作是整个产业价值创造的一个环节 以分析企业在所处产 业上 中 下游价值链分工中的战略定位 反映了企业与供应商 销售商之间的相互依存 关系 这为企业增强其竞争优势提供了机会 横向价值链分析是分析现实或潜在竞争对手对企业价值创造活动的影响 旨在明确竞 争对手在市场竞争中的优势和劣势 从而明确企业自身的战略定位 2 波士顿矩阵 波士顿矩阵是由美国著名的管理学家 波士顿咨询公司创始人布鲁斯 亨德森于 1970 年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法 如图 6 所示 图 6 波士顿矩阵 符号说明 上图中纵轴表示市场增长率 横轴表示相对市场占有率 两个指标的计算 如表 3 所示 圆圈面积大小代表该业务收益占企业全部收益的比重 表 3 波士顿矩阵指标的计算 指标名称计算公式 市场增长率 市场增长率 本期销售额 上期销售额 上期销售额 高低分界点没有绝对的标 准 以 10 为例 相对市场占 有率 相对市场占有率 本企业某业务的市场占有率 该业务最大竞争对手的市场占有率 通常以 1 为高低分界点 1 问题 业务 高增长 低竞争地位 通常具有最差的现金流量 应采取选择性投资 对于经过改进会成为 明星 的业务 进行重点投资 对于将来有希望成为 明星 的业务采取扶持的对策 2 明星 业务 高增长 强竞争地位 需要大量投资 支持它们继续发展 针对该业务应该积极扩大经济规模和市场机会 以长远利益为目标 提高市场占有率 加强竞争地位 3 现金牛 业务 低增长 强竞争地位 大量资金的提供者 应该采取收获战略 尽量压缩投资 投资以短期收益最大化为目 标 对于市场增长率仍有增长的业务进行市场细分 维持现存市场增长率或者延缓其市场 增长率下降速度 4 瘦狗 业务 低增长 弱竞争地位 市场饱和 竞争激烈 可获利润很低 不能成为资金的提供者 应该采取撤退战略 首先撤退 针对自我维持的业务 缩小经营范围 加强内部管理 针对市场增长率和相对 市场占有率极低的业务 应该立即淘汰 其次将剩余资源向其他产品转移 最后整顿产 品系列 3 PEST 分析模型 PEST 分析 又称为宏观环境分析 是指对企业面临的政治和法律环境因素 经济环境 因素 社会和文化环境因素 技术环境因素进行的分析 1 政治和法律环境因素 政治环境因素主要指的是企业所在国家和地区的政局稳定状况 政府行为 执政党的 态度和推行的基本政策 各政治利益集团对企业产生的影响等 如国家的税收政策 工人 罢工等因素 法律环境因素主要指的是法律法规 国家司法机关和执法机关 企业的法律意识构成 的法律环境 国际法律环境和国内法律环境等对企业产生的影响 2 经济环境因素 经济环境因素主要指的是社会经济结构 经济发展水平 经济体制 宏观经济政策 当前经济状况和其他一般经济条件等方面 3 社会和文化环境因素 社会和文化环境因素主要指的是人口因素 社会流动性 消费心理 生活方式变化 文化传统和价值观等 4 技术因素 技术环境因素主要指的是国家科技体制 科技政策 科技水平和科技发展趋势等 4 五力模型 哈佛大学商学院的迈克尔 波特教授于 1979 年创立的用于产业分析和商业战略研究的 理论模型 被称为波特五力分析模型 又称为波特竞争力模型 分别是潜在进入者的进入 威胁 替代品的替代威胁 供应者讨价还价的能力 购买者讨价还价的能力和产业内现有 企业的竞争 1 潜在进入者的进入威胁 分析潜在进入者的进入威胁主要从 结构性障碍 和 行为性障碍 两方面进行 结 构性障碍可以归纳为规模经济 现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势三个方面 规 模经济越明显 现有企业对关键资源的控制越强 现有企业的市场优势越强 潜在进入者 的进入威胁越小 行为性障碍可以归纳为限制进入定价和进入对方领域两个方面 这两个方面 指的是现有的企业对潜在进入者的一种抵制行为 会降低潜在进入者的进入威胁 2 替代品的替代威胁 这里的替代品指的是由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品 比如打火 机对火柴就会产生替代威胁 3 供应者讨价还价的能力 4 购买者讨价还价的能力 由于供应商和购买商是相对而言的 针对上述 3 和 4 中关于供应者和购买者讨 价还价的能力主要从以下几个方面进行分析 买方或卖方的集中程度或业务量的大小 买方或卖方的集中程度越高或者业务量越 大 买方或者卖方的讨价还价能力越强 产品差异化程度与资产专用性程度 产品差异化程度越高或者资产专用性程度越高 卖方的讨价还价能力越强 买方的讨价还价能力越弱 这里的资产专用性指的是卖方的产 品是高度专用化的 顾客紧紧地与它们联系在一起 这样卖方就占有优势地位 卖方的讨 价还价能力就比较强 纵向一体化程度 买方具有后向一体化的能力或者实现了后向一体化 买方的讨价 还价能力就比较强 卖方具有前向一体化的能力或者实现了前向一体化 卖方的讨价还价 能力就比较强 信息掌握的程度 掌握的对方信息越多 自身的讨价还价能力就越强 5 产业内现有企业的竞争 一般情况下 如果整个产业发展缓慢 产业中存在过剩的生产能力 产业内的商品都 是同质的 产业内竞争对手众多或者势均力敌 产业进入壁垒低而退出壁垒高 表明产业 内现有企业的竞争是比较激烈的 案例 3 甲公司是一家网上商城 随着电子商务的发展 网上商城作为重要的电子 商务之一也迅猛发展 公司聘请了专业的咨询公司对公司的外部环境进行分析 首先对公 司的宏观环境进行分析 经过调查获得如下信息 随着互联网技术的快速发展 中国网民数量急速增加 依法建网 依法管网 依法用 网是中国互联网事业发展的重要原则 也是世界各国的共同做法 中国高度重视互联网法 律法规建设 规范中国互联网秩序 与此相关的法制建设与网站备案等基础性工作正稳步 推进 先后颁布实施了 全国人大常委会关于互联网安全的决定 电子商务发展 十 一五 规划 电子信息产业调整和振兴规划 电子签名法 和 电子支付指引 等 为规范网上交易提供了较为有力的法律保障 国家越来越重视电子商务的发展 相关 监管工作也逐步展开和实施 这些新的变化有利于政府未来对电子商务的规范化引导和推 进 更有利于电子商务市场的长远发展 网络技术也在不断地发展 云计算 物联网等新兴技术及其应用对网络经济产生了巨 大的影响 使信息传递和处理不仅突破了时空限制 而且增强了网络与任何物体的互动 提升了互联网的服务水平 另外 以银行和第三方为主的机构正在努力的提升电子交易的 安全 使得人们对于网络支付变得越来越有信心 电子商务经营率进一步提高 电子商务 平台继续向行业纵深化发展 网络购物市场规模快速增长 成为带动消费 拉动经济增长 的巨大动力 而随着中国 C2C B2C 市场进入者的逐渐增多及资金的大量投进 其竞争将更加激烈 竞争将产生两方面的结果 一方面 竞争实现优胜劣汰 一些 C2C B2C 网站逐步完善自身 的治理和服务 为交易双方提供良好的交易环境 积累了庞大的顾客基础 形成明显的网 络经济效应 而一些小网站则不堪重负 逐渐退出市场 这将有利于市场走向成熟 另一 方面 市场的竞争吸引了各界的极大关注 培养了人们网上交易的习惯 加深参与度 给 C2C B2C 市场带来繁荣 这些都会给网上商城带来良好的发展远景 网络购物是一种使用以及消费习惯的转变 对习惯传统接触式和导购式购买的用户来 说 驱动第一次网络购物的因素有很多 其中价格是最重要的一个因素 分析 根据该咨询公司调查的信息 运用 PEST 分析模型对该公司进行外部环境分析 如下 1 政治和法律环境因素 中国高度重视互联网法律法规建设 规范中国互联网秩序 与此相关的法制建设与网 站备案等基础性工作正稳步推进 先后颁布实施了多项法规 为规范网上交易提供了较为 有力的法律保障 国家越来越重视电子商务的发展 相关监管工作也逐步展开和实施 这 些新的变化有利于政府未来对电子商务的规范化引导和推进 更有利于电子商务市场的长 远发展 2 经济环境因素 电子商务经营率进一步提高 电子商务平台继续向行业纵深化发展 网络购物市场规 模快速增长 成为带动消费 拉动经济增长的巨大动力 而随着中国 C2C B2C 市场进入者 的逐渐增多及资金的大量投进 其竞争将更加激烈 3 社会和文化环境因素 网络购物是一种使用以及消费习惯的转变 对习惯传统接触式和导购式购买的用户来 说 驱动第一次网络购物的因素有很多 其中价格是最重要的一个因素 4 技术环境因素 网络技术在不断地发展 云计算 物联网等新兴技术及其应用对网络经济产生了巨大 的影响 使信息传递和处理不仅突破了时空限制 而且增强了网络与任何物体的互动 提 升了互联网的服务水平 另外 以银行和第三方为主的机构正在努力的提升电子交易的安 全 使得人们对于网络支付变得越来越有信心 第二节第二节 企业并购战略企业并购战略 一 企业并购概述一 企业并购概述 企业并购是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权 从而影响 控制被 收购企业 以增强企业的竞争优势 实现企业经营目标的行为 1 企业并购动因 企业选择并购战略 采用并购方式获得企业发展的动因包括以下几个方面 1 迅速实现规模扩张 通过并购方式 企业可以克服内部投资方式下各种因素对企业发展的制约 迅速实现 规模扩张 2 突破进入壁垒和规模的限制 通过并购方式 控制某行业的原有企业 绕开进入一个新的行业面临的各种壁垒 使 企业以较低的成本和风险迅速进入该行业 3 减少竞争 加强市场控制力 通过并购 可以获取竞争对手的市场份额 减少竞争 增强企业在市场上的竞争能力 4 降低经营风险 通过并购 企业可以实现多元化经营 降低经营风险 5 获取价值被低估的公司 通过并购市场上价值被低估的公司 可以在短期内获得巨额收益 6 获得协同效应 通过并购 获得并购产生的经营协同效应 管理协同效应和财务协同效应等 2 并购的类型 并购主要有以下几种分类 1 按并购双方所处的产业 横向并购 纵向并购和混合并购 横向并购是指同一产业的企业之间的并购 实质上是竞争对手的并购 纵向并购是指 处于不同产销阶段的企业之间的并购 混合并购是指处于不同产业 在经营上也无密切联 系的企业之间的并购 2 按被并购方的态度 友善并购 敌意并购 友善并购是指并购双方通过友好协商确定并购条件 在双方意见基本一致的情况下实 现的一类并购 敌意并购是指并购企业事先没有与被并购企业进行协商 直接向被并购企 业的股东开出价格或者发出收购要约的一种并购 3 按并购方的身份 产业资本并购 金融资本并购 产业资本并购是指非金融企业作为并购方取得目标企业全部或部分资产所有权的并购 行为 金融资本并购是指投资银行或非银行金融机构作为并购方取得目标企业全部或部分 资产所有权的并购行为 4 按收购资金来源 杠杆收购和非杠杆收购 杠杆收购是指企业进行并购的资金来源是对外负债的并购行为 非杠杆收购是指企业 进行并购的资金来源是自有资金的并购行为 二 企业并购流程二 企业并购流程 企业并购的流程一般包括 制定并购战略规划 选择并购对象 发出并购意向书 进 行尽职调查 进行价值评估 开展并购谈判 作出并购决策 完成并购交易 进行并购整 合 归纳起来 企业并购需要经历下面四个阶段 1 前期准备阶段 企业根据自身发展战略的要求制定并购策略 初步勾画出拟并购的目标企业的轮廓 制定出对目标企业的预期标准 如所属的行业 规模大小 市场占有率等 据此在产权交 易市场搜寻捕捉并购对象 或通过产权交易市场发布并购意向 征集企业出售方 再对各 个目标企业进行初步比较 筛选出一个或少数几个候选目标 并进一步就目标企业的资产 财务 税务 技术 管理和人员等关键信息深入调查 2 并购策略设计阶段 基于上一阶段调查所得的一手资料 设计出针对目标企业的并购模式和相应的融资 支付 财税 法律等方面的事务安排 3 谈判签约阶段 确定并购方案之后以此为基础制定并购意向书 作为双方谈判的基础 并就并购价格 和方式等核心内容展开协商与谈判 最后签订并购合同 4 交割和整合阶段 双方签约后 进行产权交割 并在业务 人员 技术等方面对企业进行整合 整合时 要充分考虑原目标企业的组织文化和适应性 整合是整个并购程序的最后环节 也是决定 并购能否成功的关键环节 三 企业并购后的整合三 企业并购后的整合 在现实生活中成功并购的案例很多 并购失败的案例也是屡见不鲜 究其原因主要包 括 决策不当 支付过高的并购费用 跨国并购面临政治风险 并购后不能很好地进行企 业整合 通过一系列程序取得了被并购企业的控制权后 还必须对被并购企业进行整合 使其与企业的整体战略 经营协调一致 互相配合 企业并购后整合 是指当并购企业获得被并购企业的资产所有权 股权或经营控制权 后 所进行的企业资源要素的整体系统性安排 从而使并购后的企业按照一定的并购目标 方针和战略组织运营 主要包括战略整合 管理整合 财务整合 人力资源整合和文化整 合等 1 战略整合 战略整合 是指并购企业根据并购双方的具体情况和外部环境 将被并购企业纳入其 自身发展规划后的战略安排或对并购后的企业整体经营战略进行调整 以形成新的竞争优 势或协同效应 主要包括总体战略整合 经营战略整合和职能战略整合 2 管理整合 管理整合 是指企业并购后 对影响管理效果的各要素进行整体设计 系统规划 系 统控制 以确保预期目标实现的过程 主要包括管理思想的整合 管理制度的整合和管理 机制的整合 3 财务整合 财务整合 是指并购企业对被并购企业的财务制度体系 会计核算体系统一管理和监 控 使被并购企业按并购企业的财务制度运营 最终达到对并购后企业经营 投资 融资 等财务活动实施有效管理和实现收益最大化的目的 主要包括财务管理目标的整合 会计 人员及组织机构的整合 会计政策及会计核算体系的整合 财务管理制度体系的整合 存 量资产的整合 资金流量的整合和业绩评估考核体系的整合 4 人力资源整合 人力资源整合 是指企业并购后 依据战略与管理的调整 引导企业内各成员的目标 与企业目标朝同一方向靠近 对人力资源的使用达到最优配置 提高企业绩效的过程 5 文化整合 文化整合 是指企业并购后将相异或矛盾的文化特质在相互适应后形成一种和谐的 更具生命力和市场竞争力的文化体系 案例 4 2013 年 7 月 16 日百度宣布将全资收购网龙控股子公司 91 无线 总价为 19 亿美元 约合 116 636 亿元人民币 相关各方已就此签署谅解备忘录 收购 91 无线也是 百度进一步加强在无线互联网领域的最新举措 意在进一步加强百度在移动应用分发方面 的入口作用 91 无线 2010 年 9 月成立 是网龙公司旗下专注于无线互联网业务开发与拓展的高新 技术企业 91 无线平台集成 91 手机助手 安卓市场 91 移动开放平台 91 熊猫看书 91 熊猫桌面 安卓桌面 91 手机娱乐门户 安卓网等强势产品为内容端口的完整移动互联应 用产品群 是国内最大 最具影响力的智能手机服务平台 截止到 2012 年 12 月 91 无线 平台总下载数达到 129 亿次 在 IPhone 和 Android 两大智能手机客户端的市场渗透率分别 超过 80 和 50 网龙公司宣布 公司与百度订立了具法律约束力的谅解备忘录 公司将向百度出售持 有的 91 无线 57 41 股权 价值 10 9 亿美元 84 6 亿港元 而百度须按相同条款 向其 他 91 无线之股东购买 91 无线股份 百度应付总购买价将为 19 亿美元 147 4 亿港元 谅解备忘录规定 百度须于谅解备忘录订立后 3 日内向网龙支付终止费 5000 万美元 3 879 亿港元 上述交易全部完成后 百度收购 91 无线的标的额将超过 2005 年雅虎 10 亿美金参股阿 里巴巴 成为中国互联网有史以来最大的并购案 根据资料分析百度收购 91 无线采取的并购战略类型 以及并购的动机 分析 企业并购有许多具体形式 这些形式可以从不同的角度加以分类 1 按照并购双方所处的产业分类 百度收购 91 无线属于横向并购 因为两者都是 以无线互联网业务开发与拓展为主要业务 因此并购方与被并购方处于同一产业 属于横 向并购类型 2 按被并购方的态度分类 百度收购 91 无线属于友善并购 从资料中可以看出 网龙公司与百度订立了具法律约束力的谅解备忘录 由此可以看出并购是通过友好协商确 定并购条件 在双方意见基本一致的情况下实现产权转让 属于友善并购类型 3 按并购方的身份分类 百度收购 91 无线属于产业资本并购 产业资本并购一般 由非金融企业进行 通过一定程序和渠道取得目标企业全部或部分资产所有权的并购行为 该案例中百度属于非金融性质的互联网发展企业 它并购了主营业务同样是互联网开发拓 展的 91 无线 因此属于产业资本并购类型 并购的动机 收购 91 无线是百度进一步加强在无线互联网领域的最新举措 意在进一 步加强百度在移动应用分发方面的入口作用 百度收购 91 无线的动机主要是突破进入壁垒 的限制 避开进入壁垒 迅速进入移动应用分发方面 加强市场控制能力 规避各种风 险 第三节第三节 财务战略财务战略 一 财务战略概述一 财务战略概述 1 财务战略的概念 目标与特征 财务战略 是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略 为增强企业财 务竞争优势 在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上 对企业资金流动进行全 局性 长期性与创造性的谋划 并确保其执行的过程 财务战略关注的焦点是企业资本资源的合理配置与有效使用 目标是通过资本的配置 与使用为企业创造价值并实现价值 企业财务战略具有从属性 系统性 指导性 复杂性的特征 1 从属性 从属性是指财务战略应体现企业整体战略的要求 为其筹集适度的资金并有效合理投 放 以实现企业整体战略 2 系统性 系统性是指财务战略应当始终保持与企业其他战略之间的动态联系 并努力使财务战 略能够支持其他子战略 3 指导性 指导性是指财务战略应当成为企业所有财务活动的行动指南 对企业资金运筹进行总 体谋划 规定企业资金运筹的总方向 总方针 总目标等重大财务问题 4 复杂性 复杂性是指与企业整体战略下的其他子战略相比较而言 财务战略的制定与实施复杂 程度更高 2 财务战略的分类 财务战略按照不同的分类标准可以划分为不同的战略类型 按照财务活动的内容划分 财务战略分为投资战略 融资战略 营运战略和股利战略 按照资本筹措与使用特征的角 度划分 财务战略分为扩张型财务战略 稳健型财务战略和防御型财务战略 1 扩张型财务战略 扩张型财务战略是以实现公司资产规模的扩张为目的的 一般表现为长期内迅速扩大 投资规模 全部或大部分保留利润 大量筹措外部资本 2 稳健型财务战略 稳健型财务战略是以实现公司财务业绩稳定增长和资产规模平稳扩张为目的的 一般 表现为长期内稳定增长的投资规模 保留部分利润 内部留存与外部融资相结合 3 防御型财务战略 防御型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的 一般表现为 保持现有投资规模和投资收益水平 保持或适当调整现有资产负债率和资本结构水平 维 持现行的股利政策 3 财务战略的影响因素 在制定财务战略的时候 管理层需要考虑的因素主要包括企业的内部约束 政府的影 响 法律法规的约束 经济约束 1 企业的内部约束 企业的内部约束包括企业内部组织结构 董事会对于财务结构的看法 与投资者保持 良好关系的必要性以及与整体企业目标匹配的财务战略的必要性 2 政府的影响 政府并不直接参与企业的经营 但对企业有很强的间接影响 政府鼓励企业扩展业务 但也会通过法规和税收来限制企业 政府决定对企业和股东的税收 它所采用的经济政策 将会影响商业活动 3 法律法规的约束 与企业经营有关的法律法规不仅影响企业的行为 而且影响股东 债权人 管理层 员工和社会大众之间的关系 4 经济约束 经济环境是影响企业生产经营活动最直接的外部因素 也是企业赖以生存和发展的基 础 经济约束通常包括通货膨胀 利率和汇率的影响 4 财务战略的选择 企业财务战略的选择 决定着企业财务资源配置的取向和模式 影响着企业理财活动 的行为与效率 企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展 经济周期波动 情况 企业发展方向和企业增长方式等 并及时地对企业财务战略进行调整 以动态保持 企业的核心竞争力 企业在选择财务战略的过程中要注意以下几方面问题 1 财务战略的选择要与经济周期相适应 从财务的观点看 经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段 通过制定 和选择富有弹性的财务战略 以减少它对财务活动的影响 特别是减少经济周期中上升和 下降抑制财务活动的负效应 财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合 在经济复苏阶段应采取财务扩张型财务战略 增加厂房设备 采用融资租赁 继续建 立存货 提高产品价格 开展营销筹划 增加劳动力 繁荣后期采取稳健型财务战略 在 经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略 停止扩张 出售多余的厂房设备 停产不利的 产品 停止长期采购 削减存货 减少雇员 在经济萧条阶段 特别在经济处于低谷时期 保持市场份额 压缩管理费用 放弃次要的财务利益 削减存货 减少临时性雇员 2 企业财务战略选择必须与产品生命周期相适应 企业生命周期理论认为 企业发展具有一定的规律性 大多数企业的发展可分为初创 期 成长期 成熟期和衰退期四个阶段 企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色 正确 把握本企业的发展阶段 制定与之相适应的财务战略非常重要 在企业初创期 主要财务 特征是资金短缺 尚未形成核心竞争力 财务管理的重点应是如何筹措资金 通过企业内 部自我发展来实现企业增长 在企业成长 成熟期 资金相对充裕 企业已拥有核心竞争力和相当的规模 可以考 虑通过并购实现外部发展 在企业衰退期 销售额和利润额已明显下降 企业应考虑如何 改制 变革企业组织形态和经营方向 实现企业蜕变和重生 由此可见 在企业的初创期 和成长期企业应采取扩张型财务战略 在成熟期则一般采用稳健型财务战略 而在衰退期 企业应采取防御收缩型财务战略 3 企业财务战略的选择必须与企业经济增长方式相适应 企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变 为适应这种转 变 企业财务战略需要从两方面进行调整 一方面 调整企业财务投资战略 加大基础项 目的投资力度 企业真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率 而资源配置能力和效 率的提高取决于基础项目的发展 虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益 但它为长期经济的发展提供了重要 的基础 所以 企业在财务投资的规模和方向上 要实现基础项目相对于经济增长的超前 发展 另一方面 加大财务制度创新力度 可以强化集约经营与技术创新的行为取向 可 以通过明晰产权 从企业内部抑制掠夺性经营的冲动 可以通过以效益最大化和本金扩大 化为目标的财务资源配置 限制高投入 低产出对资源的耗用 使企业经营集约化 高效 率得以实现 二 投资战略二 投资战略 企业投资战略是指根据企业总体经营战略要求 为维持和扩大生产经营规模 对有关 投资活动所作的全局性谋划 企业投资战略主要涉及投资目标 投资原则 投资规模和投 资方式等 1 投资目标 投资战略最重要的目标是收益性 即投资效率和资本增值 2 投资原则 投资战略的原则包括集中性原则 适度性原则 权变性原则和协同性原则 1 集中性原则 集中性原则 是指企业应该把有限的资金集中投放到最需要的项目上 2 适度性原则 适度性原则 是指企业投资应适时适量 风险可控 3 权变性原则 权变性原则 是指企业投资要灵活 要随着环境的变化对投资战略做出及时调整 4 协同性原则 协同性原则 是指企业投资要按照合理的比例将资金配置于不同的生产要素上 还需要 对投资规模和投资方式等做出恰当安排 确保投资战略与企业的发展需要 企业的资源和 能力相适应 3 投资规模 企业的投资规模是指一定时期企业的投资总额 影响企业投资规模的因素主要有投资 收益 投资成本 投资风险和企业融资能力等 企业应当综合考虑以上因素 选择合适的 投资决策方法确定企业的投资规模 4 投资方式 按照不同的划分依据 投资方式可以有多种划分方法 按投资活动与企业本身的生产 经营活动的关系 企业投资可以划分为直接投资和间接投资两大类 直接投资是指投资者将货币资金直接投入投资项目 形成实物资产或者购买现有企业 的投资 包括对现金 厂房 机械设备 交通工具 通讯 土地或土地使用权等各种有形 资产的投资和对专利 商标 咨询服务等无形资产的投资 间接投资是指投资者以其资本购买公司债券 金融债券或公司股票等各种有价证券 以预期获取一定收益的投资 三 融资战略三 融资战略 企业融资战略是指根据企业内外部环境的现状与发展趋势 适应企业整体发展战略的 要求 对企业的融资目标 原则 结构 渠道与方式等重大问题进行长期的 系统的谋划 1 融资方式 一般来说 企业的融资方式有内部融资 债务融资 股权融资和销售资产融资 内部融资 是指企业的融资来源是企业的内部留存利润 债务融资包括贷款和租赁两类 股权融资 是指企业为了新的项目而向现在的股东和新股东发行股票来筹集资金 销售资产融资 是指选择销售其部分有价值的资产进行融资 2 融资战略选择的原则 融资战略选择应遵循的原则包括融资低成本原则 融资规模合理原则 融资结构合理 原则 融资时机最佳原则 融资风险可控原则 1 融资低成本原则 是指应当根据企业融资的需要及条件选择低成本的融资方式 2 融资规模合理原则 是指企业应当根据企业对资金的需要 企业自身的实际条件 以及融资的难易程度和成本情况 量力而行来确定企业合理的融资规模 3 融资结构合理原则 是指应当在充分考虑企业加权平均资本成本和筹资风险水平 的基础上做出企业的资本结构决策 4 融资时机最佳原则 是指应当抓住企业内外部变化提供的有利时机以较低的资金 成本进行融资 5 融资风险可控原则 是指企业一方面要加强融资目标 融资过程的控制 另一方 面要搞好融资危机管理 四 分配战略四 分配战略 广义的分配战略 是指以战略眼光确定企业收益留存与分配的比例 以保证企业债权 人 员工 国家和股东的长远利益 狭义的分配战略 是指股利分配战略 股利分配战略的目标是促进公司长远发展 保障股东权益 稳定股价 保证公司股价 在较长时期内基本稳定 1 股利分配战略选择的影响因素 影响股利分配战略选择的因素如表 4 所示 表 4 股利分配战略选择的影响因素 影响股利分配的因素说明 资本保全的限制 不能用资本 包括股本和资本公积 发放股利 企业积累的限制 1 税后利润必须先提取法定公积金 达到注册资本的 50 后才可以 不再提取 2 鼓励公司提取任意公积金 3 提取法定公积金后的利润净额才可以用于支付股利 净利润的限制累计净利润必须为正数时才可发放股利 超额累积利润的 限制 公司不得超额累积利润 一旦公司的保留盈余超过法律认可的水平 将被加征额外税额 法律限 制 无力偿付的限制 发放现金股利要考虑偿债能力 续表 影响股利分配的因素说明 稳定的收入和避 税 1 主要收入来源是股利的股东要求支付稳定的股利 2 高股利收入的股东为避税反对发放较多的股利 股东因 素 控制权的稀释持有控制权的股东希望少分股利 盈余的稳定性盈余相对稳定的公司有可能支付较高的股利 公司的流动性资产流动性差的公司往往支付较低的股利公司因 素 举债能力 具有较强举债能力的公司往往采取高股利政策 而举债能力弱的公司往 往采取低股利政策 续表 影响股利分配的因素说明 投资机会 有良好投资机会时多采取低股利政策 处于经营收缩中的公司多采取高 股利政策 资本成本从资本成本角度考虑 公司有扩大资金需要时应采取低股利政策 公司 因素 债务需要具有较高债务偿还需要的公司一般采取低股利政策 债务合同约束 公司的债务合同 特别是长期债务合同 往往有限制公司现金支付程度 的条款 这使公司只得采取低股利政策 其他 限制 通货膨胀限制在通货膨胀时期公司股利政策往往偏紧 2 股利分配政策 股利分配政策包括剩余股利政策 固定或持续增长的股利政策 固定股利支付率政策 低正常股利加额外股利政策 零股利政策 剩余股利是企业在有良好的投资机会时 根据目标资本结构测算出投资所需的权益资 本与既有权益资本的差额 首先将税后利润满足权益资本需要 而后将剩余部分作为股利 发放的政策 固定或持续增长股利政策是指每年发放的股利在一个固定的水平上并在较长的时期内 不变 只有当公司认为未来盈余将会显著地 不可逆转地增长时 才提高年度的股利发放 额 固定股利支付率政策是公司确定固定的股利支付率 并长期按此比率从净利润中支付 股利的政策 低正常股利加额外股利政策是公司事先设定一个较低的经常性股利额 一般情况下 公司每期都按此金额支付正常股利 只有企业盈利较多时 再根据实际情况发放额外股利 零股利政策是将企业所有剩余盈余都投资回本企业中 3 股利支付方式 企业的股利支付方式如表 5 所示 表 5 股利支付方式 方式说明 现金股 利 用现金支付股利 属于主要的股利支付方式 公司在支付现金股利前需筹备充足的现金 股票股 利 以增发的股票作为股利的支付方式 财产股 利 以现金以外的资产支付股利 主要是以公司所拥有的其他企业的有价证券 如债券 股 票 作为股利支付给股东 负债股 利 以负债支付股利 通常用公司的应付票据支付给股东 也有发行公司债券抵付股利的 案例 5 甲公司为一家稳定成长的上市公司 2013 年度公司实现净利润 8000 万元 公司上市三年来一直执行稳定增长的现金股利政策 年增长率为 5 吸引了一批稳健的战 略性机构投资者 2012 年度每股派发 0 2 元的现金股利 公司 2014 年计划新增一个投资项目 需要资 金 8000 万元 公司目标资产负债率为 50 由于公司有良好的财务状况和成长能力 公司 与多家银行保持着良好的合作关系 公司 2013 年 12 月 31 日资产负债表有关数据如表 6 所 示 表 6 单位 万元 货币资金 12000 负债 20000 股本 面值 1 元 发行在外 10000 万股普通股 10000 资本公积 8000 盈余公积 3000 未分配利润 9000 股东权益总额 30000 资产负债率 20000 50000 40 2014 年 3 月 15 日公司召开董事会会议 讨论了甲 乙 丙三位董事提出的 2013 年度 股利分配方案 1 甲董事认为考虑到公司的投资机会 应当停止执行稳定增