美国通用公司经营管理分析

美国通用公司经营管理分析美国通用公司经营管理分析 李阳 国贸 1205 班 一 公司简介一 公司简介 通用汽车公司 英语 General Motors Corporation 通称为 GM 是一家美 国的汽车制造公司 邮威廉 杜兰特创立于 1908 年 9 月 16 日 总部位于美国 密歇根州的汽车之城底特律 先后联合或兼并了别克 凯迪拉克 雪佛兰 奥 兹莫比尔 庞蒂克 克尔维特 悍马等公司 拥有铃木 Suzuki 3 股份 从 1927 年以来一直是全世界最大的汽车公司之一 旗下拥有别克 BUICK 庞 蒂克 Pontiac GMC 土星 SATURN 凯迪拉克 Cadillac 霍顿 Holden 大宇 Daewoo 雪佛兰 Chevrolet 欧宝 OPEL 奥斯摩比 Oldsmobile 等品牌 其中雪佛兰和 GMC 事业部制造卡车与载客用轿车 通用汽车公司的产品主要分为三大类 1 汽车产品 包括制造 装配 销售汽 车 卡车 公共汽车和相关零配件 2 金融和保险业 主要业务单位是通用汽 车承兑公司 它资助购买 GM 产品 此外 公司也为经销商和消费者提供保险 并从事抵押银行业务 海上金融和投资服务业务 3 其它产品 主要是电子数 据系统公司从事的数据加工 电讯服务和 GM 休斯电子公司从事的军火生意 特别是导弹系统 上海通用汽车有限公司是通用汽车公司与上海汽车工业 集团 总公司各出资 50 建立的中国最先进的整车生产合资企业 这一中 国最大的中美合资企业成立于 1997 年 6 月 上海通用汽车已拥有凯迪拉克 别 克 雪佛兰及萨博四大品牌 形成凯迪拉克 CTS 凯迪拉克 SRX 凯迪拉克 XLR 别克荣御轿车 别克君威轿车 别克 GL8 商务公务旅行车系列 别克凯 越系列 雪佛兰景程轿车 雪佛兰 LOVA 轿车 雪佛兰乐骋轿车 雪佛兰赛欧 紧凑型轿车 萨博 9 3 运动型轿车 萨博 9 3 高档敞蓬轿车 萨博 9 5 运动型 高档轿车十六大系列五十多个品种的产品矩阵 拥有遍布全国的完整的销售 售后服务和零部件供应网络 上海通用汽车拥有金桥 烟台 沈阳 3 大生产 基地 金桥南厂 金桥北厂 烟台东岳汽车 沈阳北盛汽车 4 个整车生产厂 以及金桥动力总成 烟台东岳动力总成 2 个动力总成厂 其中金桥基地的生产 能力为年产 32 万辆整车 10 万台自动变速箱 20 万台发动机 烟台基地年设 计产能为 12 万辆整车 37 5 万台发动机 沈阳基地年设计产能为 4 万辆整车 2009 年 6 月 1 日 通用汽车申请破产保护 2009 年 7 月 10 日成立新通用汽 车有限公司 结束破产保护 目前由美国联邦政府注资而持有其 60 8 的股权 新公司标志保持不变 只保留 雪佛兰 凯迪拉克 别克 和 GMC 4 个核心汽车品牌 二 经营方式二 经营方式 一 生产方向和专业分工一 生产方向和专业分工 通用汽车公司在二十年代整顿改组以前 经营范围极为庞杂 当时 通用 所辖的各个汽车生产部门之间 没有明确的专业分工 各汽车生产部门不仅生 产各种 成车 并且还生产各种另配件 各种产品的批量都较小 不能组织大批 量生产 所以在市场竞争中处于不利地位 通过整改 不仅明确了各个汽车生 产部门的产品方向 使它们分工生产不同价格的各档汽车产品 使 通用 的产 品 不致在市场上互相进行竞争 同时 并把它们所经营的零配件生产单位划 分出来 另外组成另配件生产部门 对于原有的另配件生产部门和这些划分出 来的另配件部门 则进一步根据专业化协作原则进行整顿改组 使各个另配件 生产部门 分 X 负责生产某些另配件或进行某些工艺过程 实行另部件专业化 和工艺专业化 在整顿改组中 通用 还进一步在各经营部门内部的各工厂之 间组织专业化生产 使各工厂分工生产某种产品或某些另部件 并让那些生产 标准化 通用化另部件的工厂 集中在底特律一带 以便进行集中管理 组织 协作 并以各种标准 通用另部伴供应各汽车部门装配汽车的需要 至于各汽 车装配厂 则根据接近市场原则 分布在全国各地 以便就地装配 就地出售 以节约 成车 的运输费用 在各经营部门 各工厂实行专业化生产的同时 还在各部门各工厂之间 建立了固定协作关系 各经营部门之间的交易 按内部协作价格来进行 协作 价格按成本加一定的利润来规定 一般均略低于市场价格 如果价高 质低 使用单位有权向外采购 自从二十年代整顿改组以来 通用汽车公司虽有很大的发展 但它的各个 部分 仍然按照各种的产品方向和专业化协作原则来组织 1978 年 通用 在 美国共有 32 个经营部门 拥有 121 个工厂 分布在 77 个城市中 由于专业方 向明确 分工具体 协作紧密 因而有利于效率的提高 二 分散经营和协调控制二 分散经营和协调控制 公司建立管理组织体制的目的是为了组织 监督 协调公司的各种活动 达成公司的既定目标 今天通用汽车公司的组织管理体制 就是根据二十年代 斯隆所提出的分散经营和协调控制相结合的原则逐步演变而成的 通用汽车公司原来的管理组织机构很不健全 公司的领导工作 都集中在 少数领导人身上 使他们无暇考虑公司的方针政策 为了公司的健全发展 斯 隆提出了改组 通用 管理组织的计划 建议公司采取 分散经营 协调控制 的 管理体制 在斯隆看来 公司的任务有两类 即决策任务和执行任务 要建立 领导部 门 来担任决策任务 建立 直线指挥部门 来指挥各级的业务经营活动 此外 在各级还要建立必要的 职能部门 以便一方面当顾问 做后勤 另一方面在 其职能范围内参加日常管理活动 自从二十年代初期 根据斯隆所提出的原则建立起管理组织机构以来 通 用汽车公司的管理组织机构虽常变动 但其所依据的分散经营 协调控制这一 原则 却没有什么重大的变化 公司的管理组织机构 仍由领导部门 直线指 挥部门和职能部门三者所组成 董事会是公司最高决策机构 只有经营范围 产品方向 生产规模 资金 筹集 投资安排 计划目标 重要职员任免等重大问题 才交董事会及其委员 会讨论决定 董事会设立若干委员会 其中最重要的是财务委员会和执行委员 会 执行委员会负责公司经营活动的全面领导 掌握除财务以外的各项决策和 指挥 财务委员会总揽公司的财政大权 如审批限额以上固定资本投资 规定 公司的长期财务目标等等 通用汽车公司的直线指挥部门 由总管理处 总公司 经营部门 分公司 及工厂三级所组成 它们是指挥公司业务经营活动的第一线工作班子 总管理处的总负责人是总裁 其下设立若于部门组 各部门组根据所辖各 经营部门所产产品或所提供服务的性质而组成 如汽车和卡车组 车身和装配 组等 分别由一名副总裁来监管 他们不仅担负承上启下 和左右协调等任务 并且对所辖各经营部门还具有管理权力 设立部门组的好处是 各部门组由副 总裁分工领导 使总裁有更多时间考虑整个公司的问题 可以部门组内部各经 营部门的工作进行对比分析 有利于各经营部门工作的提髙 此外 还有利于高 级管理人员的培养和提高公司的经营管理水平 各个经营部门一般是按产品对象设置的 如别克汽车部 费舍车身部 德 尔可产品部等 它是公司内部完整的自治经营单位 也是利润中心 在分散经 营 协调控制的原则指导下 其负责人总经理 在经营管理上既具有全面的权 力 又负有全面的责任 在一定限额之内 他有权作固定资本投资 可自行安 排生产计划 决定另部件等的供应来源 负责产品销售 所得的现金虽要存入 指定银行 但在一定限额内可以自由支用 各经营部门的主要任务 是提高质 量 增加产量 降低成本 扩大销路 争取最高利润 遵守公司所规定的各种 制度和标准 按时向公司报送计划和报表 为公司培养 输送管理和技术人才 完成公司所规定的各种任务 各经营部门组织机构的设置 因其所经营的业务 的不同而有异 工厂是生产经营部门所辖的一些从事生产活动的单位 一般不从事产品的 销售 一切规章制度 标准方法 都由上级经营部门制定并下达 工厂及其车 间和职能科室 只是进行生产 组织实施 加以监督而已 通用 各级直线指 挥机构 即总管理处 各经营部门和各工厂 都根据业务性质和具体需要设有 职能机构 它们是各该级领导人的参谋 虽也参加决策顾问活动 但对其下级 只能提供意见 不能下达命令 总管理处的各个职能部门的具体职责是 组织报表 监督执行活动 总结交 流经验 提供建议 提供服务 各级的职能部门并不一定是上下对口的 它们 之间也无直线领导关系 但却保持着密切的联系 并就其职能范围 展开上下 对口的一些职能活动 通用 在整改初期 曾设立若干 部门间委员会 以协调各部门之间和上 下各级之间的关系 后来由于情况变化而逐渐为 政策研究组 所代替 通用 目前设有销售 采购 人事等小组进行政策研究 并向公司执行委员会提出政 策性建议 由于公司执行人员 如总裁 执行副总裁等 都分别参加政策小组 其建议一般都能受到重视 通用 管理组织体制的特点 是政策制定与行政管理分开 分散经营与协 调控制相结合 公司的经营方针政策的确定和控制是集中的 政策的执行和运 用是分散的 各经营部门的分散活动 是在总管理处的协调控制和支援帮助下 进行的 通用 的这种管理组织体制许多企业管理专家都予肯定 并且在资本 主义世界中得到推广 据统计 1969 年 美国五百家大公司中 有 76 以不同 方式采用了这种管理体制 在日本的大公司中 目前估计有二分之一采用了这 种体制 事实上 通用 的管理组织体制也有其局限性 一般说来 通用 的 经验 只适用于制造业 不适用于非制造业 只适用于产品 技术 市场比较 单一的公司 对于产品 技术 市场比较多样的公司是不适用的 只适用于基 本上在一个国家内部活动的公司 对于多国公司 跨国公司是不适用的 只适 用于职工队伍中仍以体力劳动者为主的公司 对于 知识工人 占较大比重的公 司一般不能适用 因此 近年来在美 日等 8 的公司组织中 又出现许多新的 组织形式 如工作小组 设计中心 形式 模拟分散经营结构 系统结构 矩 阵组织形式等 管理组织体制中最重要的问题 仍然是如何使集中与分散取得平 衡 随着电子计算机的出现 市场竞争的加烈 公司的规模和经营范围的扩大 跨国经营的越来越盛 以及职工队伍组成的变化 公司管理组织体制已更加多样 化了 面对这种形势 通用 的管理组织体制正面临着新的考验 三 管理模式三 管理模式 早在二十年代初期 通用汽车公司即规定 经销商每隔十天要向公司提供报 表 列举新汽车和卡车的销售量 新接订货 未交定货量以及现有的新旧车存 量等 同时又要求波尔克公司每月提供各州新车登记数 通用 各种汽车在市 场上所占份额及其变化原因等资料 此后 通用 及其各部门即据以制订和修 改生产计划 并在这个基础上 建立了统一会计制度和报表制度 通用 的计划有两种 一种是有关基本政策的 另一种是有关日常管理的 在编制有关基本政策的计划时 先定出一个较长时期的平均投资利润率和平均 正常运转率即所谓 标准产量 然后再据以制定各种产品的标准价格 长期的 投资利润率是公司正常发展所需的 可望达到的最高平均利润率 通用 把它 规定为总投资额的 20 平均正常运转率即标准产量 是在考虑了国民经济的 增长 商业循环的变化 季节性变动 竞争情况等因素以后确定的 以正常运 转时的平均产量与实际年生产能力之间的一定百分比来表示 一般规定为 80 有了这两个数字并求得了固定资本投资与产品工厂成本的比例系数 如 为 0 375 之后 即可根据附表算出标准价格 据此 还可进一步算出销售 存 货 采购 成本 利润 资本需用量等的标准数额 通用 的各经营部门 不仅 要算出上述一系列标准数量指标 并且还要根据对下年度所面临的实际情况的 估计 为每种产品估算出下一年度的 指标产量 再据以规定出各种产品的销 售价格 然后据以计算出销售额等项指标 在车型年度 每年十月到次年九月 开始之前 公司各经营部门都要根据上述两种预测结果的对比分析 编制 价格 研究报告 送公司执行委员会批准执行 通用汽车公司的有关日常经营活动的 计划 是监督各单位日常经营活动的工具 也是进行生产管理的依据 汽车工业 的销售量也有淡旺季之分 从减少存货角度来看 最好按市场需求变化来安排生产 但 这样安排将增大固定资本投资 减低设备利用率 影响职工队伍的稳定 从充 分利用生产设备和劳动力来看 最好组织均衡生产 但这样做 在淡季所生产的 产品中 有一部份必须作存货积存起来 从而增加了流动资金需要量 增大利 息支出 保险费和其他存储费用 有时还会因需求情况变化而发生滞货损失 因此 如何根据工厂生产能力 合理安排生产 做到设备利用率和职工队伍稳定 性最高 存货积存量最少 便是曰常生产计划工作应解决的问题 通用 各汽 车制造部门的未来年度生产计划的具体安排 就是考虑了设备的充分利用 职 工队伍的稳定 流动资金的节约 并分析各种有关因素 逐月 逐旬地加以规 定的 在计划执行过程中 还应根据市场需要的变化 逐旬 逐月地进行调整 通用 的计划管理和生产管理的特点是 规定了投资利润率和平均正常运转率 之后 就可用同等 指标来考核所辖各单位的经营成果了 把计划价格 现行价 格与标准价格加以比较分析 可以确定其背离的程度和原因 如果背离程度较大 而又不是一时的原因所引起的 就必需调整计划价格或实际价格 这样 便可防 止价格的任意制定 保证规定利润率的实现 如果长期实践证明不能把计划价 格和实际价格纳入标