KPI考核制度流程表格

参考参考 绩绩效考核管理制度效考核管理制度 公司公司 目目 录录 第一章第一章总则总则 1 第二章考核的第二章考核的组织组织体系体系 2 第三章考核方法第三章考核方法 4 第四章年度考核第四章年度考核 6 第五章季度考核第五章季度考核 7 第六章第六章项项目考核目考核 9 第七章第七章综综合合业绩业绩 素 素质质能力考核能力考核 11 第八章第八章绩绩效考核分效考核分值计值计算及算及应应用用 12 第九章申第九章申诉诉及其及其处处理理 16 第十章附第十章附则则 17 附附录录 18 附附录录1具体指具体指标标含含义义 18 附附录录2公司公司总总体考核流程体考核流程图图 20 附附录录3项项目系数因素定目系数因素定义义表表 21 附附录录4客客户评户评价表价表 22 附附录录5综综合素合素质质能力考核能力考核维维度 度 权权重分布表重分布表 23 附附录录6申申诉诉流程流程图图 24 附附录录7申申诉诉表格表格 25 公司考核管理制度公司考核管理制度 为为了促了促进进公司 以下公司 以下简简称称 公司公司 的管理 的管理规规范化范化 现现代化 建立科学的管理制度 充分代化 建立科学的管理制度 充分 发挥发挥每位每位员员工的工的积积极性和极性和创创造性 提高公司整造性 提高公司整 体体经营业绩经营业绩而制定而制定 公司公司绩绩效考核管理制度效考核管理制度 以下 以下简简称称 本管理制度本管理制度 第一章第一章 总则总则 第一条第一条 适用范适用范围围 公司所有在公司所有在职职在在岗员岗员工均需参加考核 考核工均需参加考核 考核对对 象覆盖公司高象覆盖公司高层层管理人管理人员员 中 中层层及普通管及普通管 理人理人员员及各事及各事业业部部员员工工 各事各事业业部可参照本管理制度 根据自身的部可参照本管理制度 根据自身的实际实际 情况制定相情况制定相应应的的绩绩效考核管理制度 并效考核管理制度 并报报 公司考核薪酬管理委公司考核薪酬管理委员员会批准会批准实实施 施 第二条第二条 考核目的考核目的 1 通通过过客客观评观评价价员员工的工作工的工作绩绩效 效 态态度和能力 帮度和能力 帮 助助员员工提升自身工作水平和能力 从工提升自身工作水平和能力 从 而有效提升公司整体而有效提升公司整体绩绩效 效 实现实现公司公司发发展展战战略略 与人力与人力资资源源战战略 略 2 建立良好的公司价建立良好的公司价值评值评价体系 努力价体系 努力实现实现科学科学 评评估 合理分配价估 合理分配价值值 从而 从而驱动员驱动员工工积积 极极创创造价造价值值 形成良性循 形成良性循环环 3 基于基于战战略持略持续续改改进进 考核的目的不 考核的目的不仅仅仅仅是根据是根据 结结果果奖优罚奖优罚劣 更重要的是不断地引劣 更重要的是不断地引导导 员员工持工持续续地改地改进进工作 工作 4 通通过绩过绩效考核促效考核促进进上下上下级级沟通和各部沟通和各部门间门间相互相互 协协作 增作 增进团队进团队合作精神 合作精神 第三条第三条 考核原考核原则则 考核工作遵循以下原考核工作遵循以下原则则 1 战战略一致性原略一致性原则则 2 绩绩效效导导向性原向性原则则 3 指指标标多元性原多元性原则则 4 平等公开性原平等公开性原则则 5 利益相关性原利益相关性原则则 第四条第四条 考核用途考核用途 考核考核结结果的用途主要体果的用途主要体现现在以下几个方面 在以下几个方面 1 薪酬分配 薪酬分配 2 职务职务升降 升降 3 岗岗位位调动调动 4 员员工培工培训训 第第1页页 公司考核管理制度 第二章 考核的组织体系 第五条 组织构成 公司考核体系的组织构成包括考核薪酬管理委员会 公 司综合管理部 公司计划经营部 各部门负责人 第六条 考核职责划分 一 考核薪酬管理委员会 考核薪酬管理委员会作为非常设机构 是公司绩效考核 管理的最高权力机构 由公司高 管层和综合管理部部长等组成 统领全公司考核工作 主要承担以下职责 1 公司绩效考核制度的审定 2 最终考核结果的审定 3 员工考核申诉的最终处理 二 综合管理部 作为考核薪酬管理委员会的日常办公机构 同时也是公 司考核工作的具体组织执行机构 主要承担以下职责 1 拟订公司考核管理制度 2 收集公司内部对考核工作的反馈意见 并加以分类 汇 总 分析 3 对各职能部门 项目部 各事业部进行各项考核工作的 培训与指导 协助建立各岗 位考核标准 4 对各部门 单位 的考核过程进行监督与检查 5 汇总统计考核评分结果 6 协调 处理各级人员关于考核申诉的具体工作 7 对各部门 单位 的季度 项目 年度考核工作情况进行 通报 8 对考核过程中不规范行为进行纠正 指导与处罚 9 建立员工考核档案 作为绩效工资和年终奖发放 基薪 档级调整 职务升降 岗位 调动等的依据 10 根据对考核结果的分析结论 制定对员工的培训计划 并组织实施 11 履行其他与考核相关的 应由综合管理部履行的职责 三 计划经营部 1 负责经营计划目标的分解 2 负责拟定关键业绩指标 3 负责分解确定具体指标数值 4 具体负责对市场营销部 事业部业绩指标考核 第2页 公司考核管理制度 四 各部门负责人 具体承担以下职责 1 负责本部门或各项目部考核工作的整体组织及监督管理 2 配合综合管理部协调 处理本部门 单位 关于考核工作 的申诉 3 负责对本部门 单位 考核工作中不规范行为进行纠正和 处罚 4 负责帮助本部门 单位 员工制定工作计划并确定考核标 准 5 负责所属员工的考核评分 6 负责所属员工的绩效面谈 并帮助员工制定改进计划 7 履行其他与考核相关的 应该由部门正职 各事业部负 责人履行的考核职责 第3页 公司考核管理制度公司考核管理制度 第三章第三章 考核方法考核方法 第七条第七条 考核关系考核关系 公司考核工作由公司考核工作由综综合管理部合管理部门组织门组织 相关 相关职职能部能部门门参与参与 各各层级层级考核关系主要考核关系主要为单为单向考核 由直接上向考核 由直接上级进级进行考核行考核 公司所有公司所有员员工每年由直接上工每年由直接上级进级进行年度能力考核 行年度能力考核 第八条第八条 考核周期考核周期 针对针对不同的部不同的部门门和和岗岗位 考核方法不同 相位 考核方法不同 相应应的考核周的考核周 期也不同 除了公司高管的年度期也不同 除了公司高管的年度 考核是和薪酬直接相关以外 其他人考核是和薪酬直接相关以外 其他人员员的年度考核只作的年度考核只作 为职务为职务升降 工升降 工资资等等级级升降 聘任升降 聘任职职 称 培称 培训训等工作的依据 但不作等工作的依据 但不作为奖为奖金金发发放依据 放依据 1 公司高公司高层层 各事 各事业业部部负责负责人 年度考核 年度考核于次年人 年度考核 年度考核于次年 一月十五日前完成 或根一月十五日前完成 或根 据上年度据上年度财务财务决算完成决算完成时间时间确定具体确定具体时间时间 2 公司公司职职能部能部门门及各事及各事业业部部员员工 考核分工 考核分为为季度考核和年季度考核和年 度考核 其中季度考核于每度考核 其中季度考核于每 季度季度结结束后五个工作日内完成 年度考核于次年一月十束后五个工作日内完成 年度考核于次年一月十 日前完成 日前完成 3 项项目部目部领导领导班子与班子与项项目成目成员员 项项目考核 完整目考核 完整项项目周期目周期 考核相考核相结结合 合 项项目考核与目考核与项项 目部同步目部同步进进行 完整行 完整项项目周期考核在目周期考核在项项目回款后根据目回款后根据项项 目目总总体决算后体决算后10个工作日内个工作日内 完成 完成 第九条第九条 考核考核维维度度 考核考核维维度是度是对对考核考核对对象考核象考核时时的不同角度 不同方面 的不同角度 不同方面 包括关包括关键绩键绩效考核指效考核指标标 KPI 和工和工 作目作目标标完成效果完成效果评评价价 GS 每一个考核每一个考核维维度由相度由相应应的的测评测评指指标组标组成 成 对对不同的考核不同的考核 对对象采用不同的考核象采用不同的考核维维度 不度 不 同的同的测评测评指指标标 具体指 具体指标标含含义见义见附附录录1 第十条第十条 考核指考核指标标的的权权重重 权权重表示重表示单单个考核指个考核指标标在指在指标标体系中的相体系中的相对对重要程度 重要程度 以及以及该该指指标针对标针对不同的考核人不同的考核人评评 价价时时的相的相对对重要程度 重要程度 单单个考核指个考核指标标在整体在整体权权重中不宜重中不宜 过过大一般不超大一般不超过过30 也不宜 也不宜过过小 小 一般不低于一般不低于5 第十一条第十一条 考核考核记录记录 考核周期的期初 被考核人的考核考核周期的期初 被考核人的考核维维度 指度 指标标和和权权重以重以 及考核及考核标标准等由直接上准等由直接上级级向被考向被考 核者解核者解释释 说说明并明并讨论讨论相互相互认认可 同可 同时时 考核主体 考核主体对对被考被考 核人的考核核人的考核维维度 指度 指标标以及考核以及考核标标 准充分了解 建立日常考核台准充分了解 建立日常考核台帐帐 将考核内容 将考核内容进进行行记录记录 作作为为考核打分的依据 在被考核人考核打分的依据 在被考核人 有疑有疑义时义时作作为为原始凭原始凭证证 以便考核申 以便考核申诉诉的的处处理 理 第第4页页 公司考核管理制度 第十二条 考核程序 1 各考核主体对被考核人进行考核评分 其中计划经营部对市场 营销部与各事业部业绩 指标进行汇兑反馈 2 各考核主体统计汇总被考核人的评分 将统计结果反馈到综合 管理部 3 综合管理部将所有评定结果综合汇总后 上报考核薪酬管理委 员会 审核后反馈到各 部门 分别由公司高层 综合管理部 各部门正职将最终考核结果 反馈给相关被考核人 并 进行绩效面谈 使被考核人清楚上级对自己工作绩效的看法 同时 共同确定下一个绩效管理 周期的绩效目标和改进的主要方式 4 总体考核流程图见附录1 第十三条 综合管理部将季度考核 项目考核 结果作为确定员工的绩效工资 的依据 详见 武汉 天澄环保科技股份有限公司薪酬管理制度 第5页 公司考核管理制度 第四章 年度考核 年度考核范围 第十四条 考核范围包括公司高管层成员 各事业部经理与市场营 销部经理 第十五条公司高管层考核 1 考核维度 对高管层主要考核业绩 根据各领导职责分工的不同 确定能够反映各自重要工作职责 KPI 关键业绩指标 GS 工作目标完成效果评价 再依 据各考核指标的相对重要性确定 不同的权重 KPI 关键业绩指标 又分为效益类 运营类 组织类指标 总裁不设组织类指标 2 考核权重 KPI指标占总考核的80 GS指标占20 其中 效益类关键业绩指标权重分配 总裁50 60 副 职30 40 运营类关键业绩指标权重分配 总裁 20 30 副职 30 40 组织类权重分配 副职 10 3 考核时间 年度考核在年度结束后15日内完成 4 考核主体与所占权重 高层副职由总裁进行考核 组织类指标总裁所占权重为 50 其他同级所占50 权重 相同 5 考核结果应用 高管人员的薪酬由基本年薪 绩效年薪和年度超额奖金 三部分组成 考核结果与绩效年 薪直接挂钩 第十六条 各事业部负责人 市场营销部经理 含副职 考核 1 考核维度 根据各部门负责人岗位要求 确定能够反映各岗位重要 工作职责的KPI 关键业绩指标 和GS 工作目标完成效果评价 指标 再依据各考核指标 的相对重要性确定不同的权重 KPI 关键业绩指标 又分为效益类 运营类 组织类指标 2 考核权重 依据各事业部的定位和特点确定不同的考核指标权重 1 KPI指标占总考核的60 80 其中组织类指标占总考 核20 2 GS指标占总考核20 40 第6页 公司考核管理制度公司考核管理制度 三 考核 三 考核时间时间 年度考核在年度年度考核在年度结结束后束后15日内完成 日内完成 四 考核主体和所占 四 考核主体和所占权权重重 1 效益效益类类 运 运营类营类指指标标由由计计划划经营经营部考核部考核 2 组织类组织类指指标标部部门门正正职职由直接分管由直接分管领导领导 计计划划经经 营营部与市部与市场营销场营销部部组织组织考核 考核 权权重分重分别别 占占40 30 30 副 副职职由正由正职职考核 考核 权权重占重占100 3 GS指指标标由直接上由直接上级级考核考核 五 考核 五 考核结结果果应应用用 薪酬由基本年薪 薪酬由基本年薪 绩绩效年薪和年度超效年薪和年度超额奖额奖金三金三 部分部分组组成 考核成 考核结结果直接与果直接与绩绩效年度薪挂效年度薪挂 钩钩 具体 具体绩绩效考核分效考核分值计值计算及算及应应用用见见第八章 第五章第五章 季度考核季度考核 第十七条第十七条 季度考核范季度考核范围围 季度考核适用于公司季度考核适用于公司职职能部能部门员门员工和各事工和各事业业部部 非非项项目人目人员员 第十八条第十八条公司公司职职能部能部门负责门负责人 含副人 含副职职 考核 考核 考核范考核范围围包括公司机关包括公司机关职职能部能部门负责门负责人 人 1 考核 考核维维度度 根据各部根据各部门负责门负责人人岗岗位要求 确定能位要求 确定能够够反映各反映各 岗岗位重要工作位重要工作职责职责的的KPI 关 关键业绩键业绩指指标标 和和GS 工作目 工作目标标完成效果完成效果评评价 指价 指标标 再依据各 再依据各 考核指考核指标标的相的相对对重要性确定不同的重要性确定不同的权权重 重 KPI 关 关键业绩键业绩指指标标 又分 又分为为效益效益类类 运 运营类营类 组组 织类织类指指标标 2 考核 考核权权重重 计计划划经营经营部 部 综综合管理部 合管理部 财务审计财务审计部 技部 技术术中中 心几个部心几个部门门KPI指指标标占占50 GS指指标标 占占50 为为了体了体现现公司公司层层面的利面的利润润中心功能定位 所有中心功能定位 所有 部部门负责门负责人的效益人的效益类类指指标标占占KPI的的20 组织类组织类指指标统标统一占一占总总指指标标的的10 3 考核 考核时间时间 季度考核在季度季度考核在季度结结束后束后5日内完成 日内完成 4 考核主体和所占考核主体和所占权权重重 组织类组织类指指标标 部 部门门正正职职由公司高管由公司高管层层和相关同和相关同 级级部部门门正正职职考核 各考核主体所占考核 各考核主体所占权权重相重相 同 副同 副职职由正由正职职考核 考核 权权重占重占100 其余指其余指标标 都由直接上 都由直接上级级考核 考核 5 考核 考核结结果果应应用用 考核考核结结果直接与果直接与业绩业绩薪酬挂靠 具体薪酬挂靠 具体绩绩效考核效考核 分分值计值计算及算及应应用用见见第八章 第第7页页 公司考核管理制度公司考核管理制度 第十九条公司第十九条公司职职能能员员工 包括各事工 包括各事业业部部员员工 考核工 考核 考核范考核范围围包括公司机关普通包括公司机关普通员员工 工 1 考核 考核维维度度 根据各部根据各部门负责门负责人人岗岗位要求 确定能位要求 确定能够够反映各反映各岗岗位重要工作位重要工作职职 责责的的KPI 关 关键业绩键业绩指指标标 和和GS 工作目 工作目标标完成效果完成效果评评价 指价 指标标 再依据各考核指 再依据各考核指标标的相的相对对 重要性确定不同的重要性确定不同的权权重 重 KPI 关 关键业绩键业绩指指标标 又分 又分为为运运营类营类 组织类组织类指指标标 2 考核 考核权权重重 对对于一般于一般员员工 一般性的工作任工 一般性的工作任务务 临时临时性 定性的工作相性 定性的工作相对负对负 责责人偏多 故人偏多 故GS指指标标 增大 增大 普通普通员员工均不考核效益工均不考核效益类类指指标标 KPI指指标标占占 30 其中 其中组织类组织类指指标统标统一占一占总总考核的考核的10 GS指指标标占占70 3 考核 考核时间时间 季度考核在季度季度考核在季度结结束后束后5日内完成 日内完成 4 考核主体和所占 考核主体和所占权权重重 所有指所有指标标都由直接上都由直接上级级考核 考核 权权重重100 5 考核 考核结结果果应应用用 考核考核结结果直接与果直接与业绩业绩薪酬挂靠 具体薪酬挂靠 具体绩绩效考核分效考核分值计值计算及算及应应用用 见见第八章 第第8页页 公司考核管理制度公司考核管理制度 第六章第六章 项项目考核目考核 第二十条第二十条 项项目考核范目考核范围围 参与参与项项目的管理人目的管理人员员 技 技术术人人员员接受接受项项目考核 目考核 第二十一条第二十一条 项项目考核的目考核的类类型型 项项目考核分目考核分为项为项目目阶阶段考核和完整段考核和完整项项目周期考核 目周期考核 项项目目 阶阶段原段原则则上根据上根据项项目清晰的目清晰的时间时间 段划分 完整段划分 完整项项目周期考核目周期考核对项对项目目领导领导班子而言 依据班子而言 依据 回款和回款和项项目申目申请结请结束划分 束划分 第二十二条第二十二条 项项目考核准目考核准备备 项项目目标标后后预预算是算是项项目的成本目目的成本目标标依据 是依据 是项项目考核的关目考核的关 键键 预预算算标标准的制定由准的制定由计计划划经营经营 部部负责负责 具体的 具体的预预算算过过程由各事程由各事业业部部负责负责 公司 公司计计划划经经 营营部部负责审负责审核 核 项项目系数的确定 是衡量目系数的确定 是衡量项项目目难难度与度与项项目目经经理理责责任的一任的一 个重要指个重要指标标 具体的由各事 具体的由各事业业部部 负责组织专负责组织专家确定 公司家确定 公司计计划划经营经营部部负责审负责审核 系数核 系数评评 审审表格表格见见附录3 第二十三条第二十三条 项项目回款目回款 对项对项目目执执行行严严格的回款格的回款监监控和控和统计统计 在在项项目合同目合同签订签订后 后 财务财务部部记录项记录项目有关回款的相关内目有关回款的相关内 容 如收入容 如收入额额 回款 回款时间时间 阶阶段段 等 等 每次每次项项目目阶阶段回款后 段回款后 项项目目经经理通知理通知财务财务部部门门 财务财务部部 门门取得回款确取得回款确认认凭凭证证后 后 统计项统计项 目回款目回款额额 项项目目阶阶段回款与段回款与项项目班子的目班子的阶阶段段奖奖金挂金挂钩钩 即回款后即回款后发发放本放本阶阶段的段的绩绩效工效工资资 项项目最目最终终的回款与的回款与项项目班子的目班子的项项目目结结束束奖奖直接挂直接挂钩钩 即 即 最后一笔最后一笔项项目款回来后完成决算目款回来后完成决算 兑现结兑现结束束奖奖 项项目成本目成本节节余提成 余提成 对对于因特殊原因 出于非于因特殊原因 出于非经济经济因素考因素考虑虑而承接的而承接的项项目 目 如确如确实实存在客存在客观观原因而原因而导导致回款有致回款有难难 度的 可由度的 可由考核薪酬管理委员会特批 第二十四条第二十四条 客客户满户满意度意度评评价价 在在项项目目阶阶段段结结束束时时 由客 由客户户主要主要负责负责人人对项对项目目进进行行评评价价 事 事业业部部组织组织客客户评户评价工作 并价工作 并 提交到提交到计计划划经营经营部和部和综综合管理部合管理部备备案 客案 客户评户评价表格价表格见见 附录4 客客户评户评价价结结果是果是项项目主要人目主要人员员考核指考核指标标的的组组成部分 直成部分 直 接影响其接影响其项项目目绩绩效工效工资资 第二十五条第二十五条 项项目目阶阶段考核段考核 1 考核 考核维维度度 项项目目经经理理设设置运置运营类营类 组织类组织类KPI 关 关键业绩键业绩指指标标 与 与GS 指指标标 根据其他根据其他岗岗位要求 确定能位要求 确定能够够反映各反映各岗岗位重要工作位重要工作职责职责 的的KPI 关 关键业绩键业绩指指标标 和 和GS 工 工 作目作目标标完成效果完成效果评评价 指价 指标标 再依据各考核指 再依据各考核指标标的相的相对对 重要性确定不同的重要性确定不同的权权重 重 第第9页页 公司考核管理制度 2 考核权重 项目经理的KPI指标中运营类占总考核的50 组织类指标占3 0 GS指标占20 设计总师KPI指标占50 运营类占30 组织类20 GS指 标占50 施工经理的KPI指标占60 运营类占40 组织类20 GS 指标占40 3 考核时间 项目阶段考核在阶段结束后5日内完成 4 考核主体和所占权重 项目经理运营类指标由事业部考核 副职由项目经理考核 项目经理的组织类指标中客户满意度由客户评价占10 公司 计划经营部考核占10 事业部占10 设计总师 施工经理的组织类指标客户满意度由客户评价占10 项目经理考核共占 10 五 考核结果应用 考核结果直接与项目阶段业绩薪酬挂靠 项目阶段奖金 阶 段奖金基数 考核系数 项 目系数 具体绩效考核分值计算及应用见第八章 第二十六条 项目完整周期考核 1 考核维度 基于项目的成本中心定位 在项目结束后对项目的完整项 目周期考核重点在于成本 2 考核时间 项目决算 审计结束后5日内完成 3 考核主体和所占权重 计划经营部做为考核主体组织考核 财务审计部 事业部配合 提供数据 4 考核结果应用 比照目标成本 成本节余结果直接与成本节余奖挂靠 具体规 定见 公司项目管理制度 第10页 公司考核管理制度公司考核管理制度 第七章第七章 综综合合业绩业绩 素 素质质能力考核能力考核 第二十七条第二十七条 综综合合业绩业绩 素 素质质能力考核能力考核 考核范考核范围围包括所有在包括所有在岗员岗员工 脱工 脱产产学学习习一年或一年以上一年或一年以上 的不参与的不参与综综合素合素质质能力考核 能力考核 员员 工的工的综综合合业绩业绩 素 素质质能力考核的能力考核的结结果 不参与果 不参与业绩业绩工工资资 的分配 的分配 员员工工综综合素合素质质能力是指根据企能力是指根据企业发业发展的整体要求 展的整体要求 员员工工 所在所在岗岗位需要位需要发发展的能力与知展的能力与知识识 考核由考核由综综合管理部合管理部负责组织实负责组织实施 各部施 各部门负责门负责人具体操人具体操 作 作 考核考核维维度度 分分为综为综合合业绩业绩和年度和年度综综合素合素质质能力 能力 综综合合业绩业绩直接取个人季度 直接取个人季度 阶阶段 考核平均数 其中适合段 考核平均数 其中适合 年度考核的人年度考核的人员员取年度取年度业绩业绩数数 值值 年度年度综综合素合素质质能力分能力分为专业为专业能力和一般能力 能力和一般能力 专业专业能力能力 是指完成个人是指完成个人职责职责范范围围内的工作内的工作 所需具有的所需具有的专业专业技能 一般能力是指不同技能 一般能力是指不同层层面的面的员员工所工所 需具有的一般能力 如沟通能力 需具有的一般能力 如沟通能力 计计 划和划和执执行能力 管理能力等 行能力 管理能力等 2 考核主体及考核 考核主体及考核权权重重 考核主体由考核主体由综综合管理部操作合管理部操作进进行 其中行 其中综综合合业绩权业绩权重占重占 70 年度 年度综综合素合素质质能力占能力占30 具体公式 具体公式 个人年度考核个人年度考核综综合得分合得分 综综合合业绩业绩分分值值 70 年度年度综综合素合素质质能力分能力分值值 30 年度年度综综合素合素质质能力考核主体由各直接上能力考核主体由各直接上级进级进行 行 项项目部目部 员员工均由以前所在工均由以前所在职职能部能部门门和各和各 事事业业部上部上级级考核 依据不同考核 依据不同岗岗位能力要求特点确定不同位能力要求特点确定不同 的能力考核指的能力考核指标权标权重具体参重具体参见见附录 5 3 考核 考核时间时间 年度年度综综合素合素质质能力考核在年度能力考核在年度结结束后束后15日内完成日内完成 4 考核 考核结结果果应应用用 综综合管理部根据考核合管理部根据考核结结果得分 将考核果得分 将考核结结果果应应用于用于员员工工 晋升 晋升 员员工工职业职业生涯生涯设计设计 员员工工 培培训计训计划制定 具体方案划制定 具体方案见第八章考核分值计算及应用 第第11页页 公司考核管理制度公司考核管理制度 第八章第八章 绩绩效考核分效考核分值计值计算及算及应应用用 第二十八条第二十八条 关关键业绩键业绩指指标标 KPI 分 分值计值计算 算 KPI业绩业绩分分值值 100 KPI完成完成值值 KPI基本目基本目标值标值 KPI挑挑战值战值 KPI基本目基本目标值标值 100 30 对对于没有于没有设设立挑立挑战值战值 而目 而目标值为标值为正数的增正数的增长类长类指指标标 K PI业绩业绩分分值值 KPI完成完成值值 KPI目目 标值标值 100 对对于没有于没有设设立挑立挑战值战值 目 目标值为负标值为负数的增数的增长类长类指指标标 KPI 业绩业绩分分值值 100 1 KPI完成完成值值 KPI目目标值标值 100 第二十九条第二十九条 为为真真实实反映被考核人的反映被考核人的总总体体业绩业绩 避免因 避免因单项业绩单项业绩分分值值 过过高或高或过过低影响低影响综综合合业绩业绩 分分值值 根据 根据业绩业绩工工资综资综合合业绩业绩分分值值130分封分封顶顶的的规规定 在定 在 计计算算单项业绩单项业绩分分值时值时 对对超超过过或低或低 于基本目于基本目标值标值部分的得分 采取乘以部分的得分 采取乘以30 的的办办法法进进行修行修 正 当正 当KPI业绩业绩分分值值超超过过130分分时时 按按130分分计计算 小于算 小于0分分时时 按 按0分分计计算 在算 在0 130分之分之间间 按按实际实际分分值计值计算算 第三十条工作目第三十条工作目标标完成效果完成效果评评价分价分值计值计算算 GS 完成分 完成分值值 100 Gs完成分完成分值值 2 100 30 Gs权权 重重 第三十一条第三十一条 GS目目标标完成得分是由考核主体完成得分是由考核主体对对每一每一项项工作目工作目标给标给出出 的的评级评级分 分 1 3分 第一分 第一 级为级为1分 第二分 第二级为级为2分 第三分 第三级为级为3分 分 GS目目标标分是分是刚刚好好 完成工作目完成工作目标时标时的得分 即的得分 即2分 分 第三十二条第三十二条 综综合合业绩业绩分分值计值计算 算 为为使管理人使管理人员员工作工作业绩业绩相互相互间间具有具有 可比性 以便有效的可比性 以便有效的实实施施 奖惩奖惩 通常采用 通常采用综综合合业绩业绩分分值计值计算法 算法 评评估管理人估管理人员员工工 作作业绩业绩完成情况 完成情况 综综合合业绩业绩分分值值由各由各 项项关关键业绩键业绩指指标标 KPI 业绩业绩分分值值求和加上工作目求和加上工作目标标完成完成 效果得分得出 效果得分得出 综综合合业绩业绩分分值值 包括公司的季度考核和 包括公司的季度考核和项项目目阶阶段考核 段考核 计计 算公式算公式为为 综综合合业绩业绩分分值值 KPI业绩业绩分分值值 KPI权权重 重 GS完成分完成分值值 GS权权重重 第三十三条第三十三条 业绩业绩考核考核结结果果应应用用 一 一 业绩业绩工工资资确定原确定原则则 1 业绩业绩工工资资分配系数制定的基分配系数制定的基础础是各是各岗岗位的相位的相对对价价值值 大小 不同大小 不同岗岗位的位的奖奖金分配系数不金分配系数不 同 体同 体现现公司公司奖奖金分配向金分配向责责任重 任重 风险风险大 工作量重 知大 工作量重 知 识识技能要求高 技能要求高 环环境境艰艰苦的苦的岗岗位位倾倾 斜的原斜的原则则 2 业绩业绩工工资资分配系数根据天澄公司分配系数根据天澄公司岗岗位位评评价的具体价的具体结结 果确定 具体果确定 具体值值参参见见薪酬制度薪酬制度 3 当 当岗岗位主要工作位主要工作职责发职责发生生变变化化时时 由公司考核薪酬管 由公司考核薪酬管 理委理委员员会重新核定会重新核定岗岗位的价位的价值值 调调整整该岗该岗位的位的业绩业绩工工资资分配系数 当公司出分配系数 当公司出现现新增新增岗岗位位 时时 可由公司考核薪酬管理委 可由公司考核薪酬管理委员员会核会核 定定该岗该岗位的价位的价值值或或对该岗对该岗位位进进行重新的价行重新的价值评值评估 以确估 以确 定定该岗该岗位的位的业绩业绩工工资资分配系数 分配系数 第第12页页 公司考核管理制度 二 考核系数的确定及计算方法 1 考核系数根据考核结果确定 考核分数对应的考核系 数计算方法如下 考核分数 低于A分 0A100 A分以上 考核系数 0 分数 A 100 A A为考核系数起点值 在0 100之间取值 代表公司最低 应该完成目标的程度 即及格 线 考核分数在A以下 视为严重不合格 因此不计发浮 动工资 例如 若取A为80 考核得分为70分 则考核系数为 0 考核得分为90分 则考核系数为 90 80 100 80 100 0 5 考核得分为120分 则考核系数为 120 80 100 80 100 2 A值的大小 反映了对下属的管理力度的倾向性 A值越 大 则要求越严格 同时 A 值也取决于考核目标设定的精确性 目标设定越合理 则A值可能越大 为了便于与企业历 史情况接轨 在本方案实施时公司取A值为0 则考核分 数与考核系数的关系如下 考核系数 分数 100 随着管理水平的提升及公司考核指标精确程度的提高 则可将A值逐步提高 例如A 60 则考核分数与考核系数关系如下 考核分数 低于60分 60分以上 考核系数 0 分数 60 100 60 第三十四条 综合业绩 素质能力考核的计算方式 一 年度综合素质能力考核 考核得分采用3分制评分方式 优良为3分 合格为2分 不合格为1分 第一级为未 达到预期 不合格 被考核人在本考核指标上的表现低 于合格水平 没有达到预期 未表现 出任职该岗位应有的能力 第二级为达到预期 合格 被考核人在本考核指标上的 表现等于合格水平 达到预期目 标 表现出任职该岗位应有的能力 第三级为超出预期 优良 被考核人在本考核指标上的 表现远超出预期目标 表现超出 了预期目标所要求的能力 分值等于各项指标得分乘以权重之后的和 年度综合素质能力分值 100 单项指标考核得分 2 100 30 单项指标权重 第13页 公司考核管理制度 二 年度考核的具体得分示例为 个人年度考核综合得分 综合业绩分值 权重 年度综合素质能力分值 权重 第三十五条 综合业绩 素质能力考核结果应用 考核综合分值在120 130之间的为优秀 综合分值在100 120分之间的为良好 综合 分值在80 100分之间的为合格 综合分值低于80分的为 不合格 若考核结果拉不开差距 可以采取强制分布方式 同一职系内部按考核得分排序 前5 为优秀 前15 5 为良好 后5 为不合格 由综合管理部根据员工年度考核的结果评出 作为职 务升降 工资等级升 降 聘任职称 培训等工作的依据 并作为调整其 岗位 薪酬档级 的依据 但不作为奖金发 放依据 具体描述如下 一 员工薪酬调整 具体规定见 武汉天澄环保科技股份有限公司薪酬体系 设计方案 二 员工晋升 年度综合绩效考核结果是综合管理部决定员工是否晋升 的主要依据 对于公司内 部竞聘 上级指定的岗位 只有上年度综合绩效考核结 果为合格的员工具有申请 的资格 综合管理部将公司内部竞聘和上级指定人员晋升的结果 提交公司总裁审批 总裁综合分析员工晋升提案 最终决定员工晋升名单 综合管理部以人事通报形式发布晋升员工名单 并以书 面形式通知晋升者 三 员工培训 综合管理部需要将公司全体员工综合素质能力的考核结 果整理成册 在年度绩效 考核结束后20天内 根据全体员工综合素质能力状况 经过培训需求调查 制定 全体员工年度培训计划 上报综合管理部部长 分管副 总裁审批 每季度综合管理部需要对员工年度能力培训方案实施具 体情况进行总结并不断调 整 达到开发 利用员工能力的目的 四 员工职业发展 各部门根据员工的个人业绩得分和能力得分 对员工进 行个人职业发展规划指 导 综合管理部主导 各部门负责人配合 根据公司全体员 工业绩考核结果与综合素 质能力的考核结果 在考核结束20天内提出员工的职业 发展规划指导 第14页 公司考核管理制度 综合管理部部长审批员工职业发展规划指导后 由综合管理部 安排各部门具体实 施 五 特殊情况处理 1 处分 纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施 年度综合绩效考 核结果成绩是决定是否对员工实施处分的依据 2 工作调动 年度综合绩效考核使被考核人与综合管理部充分了解员工的工 作业绩与工作能 力 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工 作业绩 该员工可 在年度综合绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求 经部 门负责人同意并获 得总裁批准后予以实施 3 辞退 根据员工综合业绩 素质能力考核结果 对于考核成绩没有达 到公司要求的员工 公司可以终止与员工签订下年度劳动合同 部门负责人向总裁提交 员工辞退报告 经总裁审批后由综合 管理部负责签发 员 工辞退通知 辞退工作应在年度考核结束后30天内完成 第15页 公司考核管理制度公司考核管理制度 第九章第九章 申申诉诉及其及其处处理理 第三十六条第三十六条 申申诉诉受理机构受理机构 被考核人如被考核人如对对考核考核结结果不清楚或者持有异果不清楚或者持有异议议 可以采取 可以采取 书书面形式向面形式向综综合管理部申合管理部申诉诉 考 考 核薪酬管理委核薪酬管理委员员会是会是员员工考核申工考核申诉诉的最的最终处终处理机构 理机构 综综 合管理部是考核薪酬管理委合管理部是考核薪酬管理委员员会的日会的日 常常办办公机构 公机构 负责负责一般申一般申诉诉的的协调协调 处处理 理 第三十七条第三十七条 提交申提交申诉诉 员员工以工以书书面形式向面形式向综综合管理部提交申合管理部提交申诉书诉书 申 申诉书诉书内容内容 包括 申包括 申诉诉人姓名 部人姓名 部门门 申 申诉诉 事事项项 申 申诉诉理由 理由 第三十八条第三十八条 申申诉诉受理受理 一 一 申申诉诉受理受理 综综合管理部接到合管理部接到职职工申工申诉诉后 后 应应在三个工作日内作出是在三个工作日内作出是 否受理的答复 否受理的答复 对对于申于申诉诉事事项项无无 客客观观事事实实依据 依据 仅仅凭主凭主观观臆断的申臆断的申诉诉不予受理 不予受理 受理的申受理的申诉诉事件 首先由事件 首先由综综合管理部合管理部对员对员工申工申诉诉内容内容进进 行行调查调查 然后与 然后与员员工所在部工所在部门门正正 职进职进行行协调协调 沟通 不能 沟通 不能协调协调的 的 综综合管理部上合管理部上报报考核薪考核薪 酬管理委酬管理委员员会会处处理 理 二 二 申申诉处诉处理答复理答复 综综合管理部合管理部应应在十五个工作日内明确答复申在十五个工作日内明确答复申诉诉人 人 综综合合 管理部不能解决的申管理部不能解决的申诉诉 应应及及时时 上上报报考核薪酬管理委考核薪酬管理委员员会会处处理 并将理 并将进进展情况告知申展情况告知申诉诉 人 考核薪酬管理委人 考核薪酬管理委员员会在接到申会在接到申诉诉 后 一周内必后 一周内必须须就申就申诉诉的内容的内容组织审查组织审查 并将 并将处处理理结结果果 通知申通知申诉诉人 人 三 三 申申诉诉流程流程 申申诉诉流程流程详见详见附录6 第第16页页 公司考核管理制度公司考核管理制度 第十章第十章 附附则则 第三十九条第三十九条 考核考核过过程文件 考核程文件 考核评评分表 分表 统计统计表 表 严严格保密 考核格保密 考核结结 果只反果只反馈馈到个人 不到个人 不 予公布 予公布 第四十条本管理制度由第四十条本管理制度由综综合管理部合管理部负责负责解解释释 修改和 修改和调调 整 由考核薪酬管理委整 由考核薪酬管理委员员会批准 会批准 第四十一条第四十一条 本管理制度本管理制度实实施后 原有施后 原有类类似似规规章制度自行章制度自行终终止 与本止 与本 管理制度有抵触的管理制度有抵触的规规定定 一律以本管理制度一律以本管理制度为为准 准 第四十二条第四十二条 本管理制度自年本管理制度自年 月月 日起日起颁颁布布实实施 施 第第17页页 公司公司 附附录录 附附录录1具体指具体指标标含含义义与与应应用用 一 一 关关键业绩键业绩指指标标 KPI 考核是指通考核是指通过过量化关量化关键业绩键业绩指指标标来来 衡量被考核人完成主要生衡量被考核人完成主要生 产经营产经营活活动动效果的一种考核方法 由考核人决定并由被效果的一种考核方法 由考核人决定并由被 考核人所考核人所认认同 一般分同 一般分为为效益效益类类 运 运 营类营类 组织类组织类指指标标 项项目部根据成本中心的定位 目部根据成本中心的定位 暂暂不不设设 立效益立效益类类指指标标 1 效益 效益类类指指标标是反映是反映经营经营管理情况的重要管理情况的重要财务财务数据 分数据 分 别别从不同从不同侧侧面反映面反映经营业绩经营业绩和和 现现金收入能力 包括投金收入能力 包括投资资资资本回本回报报率 利率 利润总额润总额 自由 自由现现 金流等 从倡金流等 从倡导导以利以利润为润为中心 追中心 追 求投求投资资回回报报最大化和全局意最大化和全局意识识出出发发 公司 公司层层面中面中层层管理管理 人人员员都都应应考核效益考核效益类类指指标标 但 但项项目部目部 定位于成本中心 不定位于成本中心 不设设此指此指标标 2 运 运营类营类指指标标是衡量利用是衡量利用营营运手段运手段实现实现本部本部门门及及岗岗位位 生生产经营产经营目目标标的指的指标标 3 组织类组织类关关键业绩键业绩指指标标是衡量是衡量贯彻执贯彻执行公司工作方行公司工作方针针 创创造良好工作造良好工作环环境 保持良好境 保持良好 的沟通 的沟通 协协作的企作的企业业文化的指文化的指标标 主要包括客 主要包括客户户服服务满务满 意度 内部服意度 内部服务满务满意度等 意度等 4 关 关键业绩键业绩指指标标的的选择选择和基本目和基本目标标 挑 挑战战目目标标指指标值标值的的 确定 关确定 关键业绩键业绩指指标标的目的目标值标值 分分为为基本目基本目标值标值和挑和挑战战目目标值标值 基本目 基本目标值标值是是圆满圆满完成完成 预预算算计计划所划所对应对应的目的目标值标值 挑 挑战战目目标标 值值是考核主体是考核主体对对被考核人在被考核人在该项该项指指标标完成效果上的最高完成效果上的最高 期望期望值值 关 关键业绩键业绩指指标标的的选择选择和基本和基本 目目标值标值 挑 挑战战目目标值标值的确定 要与的确定 要与实现实现公司公司总总体生体生产经产经 营营目目标紧标紧密密结结合 与管理者的合 与管理者的岗岗位和位和 职责职责相一致 做到具体明确 重点突出 相一致 做到具体明确 重点突出 简简便易行 并有便易行 并有 时间时间 数量和 数量和质质量要求 量要求 还还要具有要具有 可可实现实现性和挑性和挑战战性 性 5 关 关键业绩键业绩指指标标 由 由计计划划经营经营部部牵头牵头 各部 各部门门会同公司会同公司 分管分管领导领导共同共同设计设计和和选择选择 具 具 体指体指标值标值 根据公司批准的年度 根据公司批准的年度计计划 划 财务预财务预算等 由相算等 由相 关部关部门门提出 听取考核主体和被考提出 听取考核主体和被考 核人意核人意见见后 由后 由计计划划经营经营部部审审定 考核指定 考核指标标和指和指标值标值每每 年核定一次 指年核定一次 指标标一一经经确定 原确定 原则则上上 不作不作调调整 如遇不可抗拒因素等特殊情况确需整 如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调调整 由整 由 被考核人提出被考核人提出书书面申面申请请 并按 并按规规定程定程 序序审审批 未批 未获获批准的 仍以原指批准的 仍以原指标为标为准 准 二 二 工作目工作目标设标设定 定 GS 指 指标标 工作目 工作目标设标设定完成效果定完成效果评评价 价 是衡量被考核人工作是衡量被考核人工作职职 责责范范围围内的一些内的一些对长对长期性 期性 辅辅助性 助性 难难以量化的关以量化的关键键工工 作任作任务务完成情况的考核方法 一般适完成情况的考核方法 一般适 用于用于职职能部能部门门管理人管理人员员 党群 党群领导领导 公司考核管理制度 1 工作目标与目的的设定 工作目标与目的的设定 要根据被 考核人的工作岗位职责 结合单位整体发展战略 充分反映考核主体对被考核人工作的 期望和要求 做到具体明确 科学合理 与量化的关键业绩指标互相衔接 互为补充 构成全 方位考评被考核人关键工作 表现的体系 具体设定时 考核主体应了解被考核人实现关键工作目标设定 需要的资源和帮助 指导 被考核人制定工作计划 考核主体要与被考核人充分沟通 最 后达成一致意见 2 评估标准的制定 每一项设定的工作目标 都要制定相应的 评估标准 评估标准应 该是可衡量的 应既具挑战性又具可实现性 并被考核主体和 被考核人一致认同 3 评估权重的确定 工作目标设定权重 反映考核主体对被考 核人工作目标设定 GS 的期望 工作目标设定越重要 被考核人对该项工作的直接影 响力越大 权重就越高 4 评估级别的确定 评估级别是用来衡量被考核人工作表现的 一般分为三级 第一级为未达到预期 被考核人职责范围内关键工作中数项或 多数未达到目标 关键 工作表现低于合格水平 妨碍了本部门 单位 整体业务目标的 实现 未表现出任职岗位应 有的个人素质能力 第二级为达到预期 被考核人在职责范围内大部分关键工作达 到了目标 在少数领域 的表现超出了设定的目标 为本部门 单位 工作目标设定 GS 做出了贡献 表现出了稳 定 合格的个人素质与能力 第三级为超出预期 被考核人在职责范围内许多关键工作实际 表现远超出预期目标 成功完成了额外的工作 并为本部门 单位 工作目标设定 GS 的实现做出了贡献 表现 出了超过预期目标要求的个人素质及能力 5 关键业绩指标 由综合管理部牵头 各部门会同公司分管领 导共同设计和选择 由 综合管理部审定 业绩考核时 将根据被考核人在每项关键工作目标上的完成情 况 对其工作绩效按以 上等级标准确定级别档次 工作目标完成效果评价 不同于关 键业绩指标的考核 它不是根 据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果 其完成分值 是以考核主体的评级实现的 第19页 公司考核管理制度公司考核管理制度 附附录录2 公司公司总总体考核流程体考核流程图图 考核薪酬管理委考核薪酬管理委员员会会 综综合管理部合管理部 考核主体考核主体 被考核人被考核人 启启动动考核考核 对对被考核人被考核人评评分分 汇总汇总考核考核结结果确定考核系数果确定考核系数 并上并上报报 否否 审审批批 是是 反反馈馈考核考核结结果果 理解考核理解考核结结果果 给给当事人当事人 考考 核核 否否 申申 接受与否接受与否 述述 程程 序序 是是 考核考核结结束束 第第20页页 公司考核管理制度公司考核管理制度 附附录录3项项目系数因素定目系数因素定义义表表 项项目名称 目名称 项项目目类别类别 评审评审因素因素 参考分数参考分数 评审评审得分得分