绩效管理概述

第一章，绩效管理概述1，绩效：所谓绩效主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为2，绩效的理论界定理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点；一是结果说，一是行为说，近来学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即技能，能力与价值观绩效论。持结果说观点的学者认为，绩效作为结果主要包括财务结果和非财务结果，财务结果指企业的最终绩效通常表现为财务上的结果，如经营利润，资产收益等，这些指标在评价经营部门和员工绩效方面发挥了重要作用，非财务结果指与财务结果密切的，容易用数据来衡量的，通常可以转化为财务结果或者与实现财务结果具有同等重要意义的数字如产品市场占有率，产品产量等绩效行为说则认为，绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征，诸如工作能力，责任心，工作态度，协作意识等，绩效的行为说过分的注重结果会忽视其他一些重要的程序因素和人际关系因素，而恰恰正是这些因素对工作的结果有着重要的影响，因此，那些与既定目标有关的行为本身就是绩效行为绩效可分为任务绩效和周边绩效。任务绩效是指正式定义的工作各个方面，周边绩效则是指组织自发性或超职责行为。3，绩效的层次从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效，团队绩效和组织绩效三个层次。层次不同，绩效所包含的内容，影响因素及其测量方法也不同。组织绩效和团队绩效更侧重于强调集体性绩效，这样的绩效主要用产量，盈利，员工满意度等指标来衡量，相对于组织绩效和团队绩效，员工个人绩效更倾向于强调个体性绩效。4，绩效的性质多因性，指员工的绩效的好坏并不仅仅取决于一种因素，而是要受到员工个人以及工作环境，社会环境等多种因素的影响。多维性，是指要从多个维度去分析与评价绩效动态性，是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，即绩效的好坏并不固定。5，绩效的影响因素总结坎贝尔，卡迪，多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为从系统的角度来看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素，前者主要指员工的个性，技能能力，知识，经验等，后者则既包括个人的工作环境还包括社会环境。，环境因素又可分为制约因素和促进因素。6，绩效管理思想的历史沿革西方学者与20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念，80年代后期和90年代早期苏浙人们对人力资源管理理论和时间研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程，在绩效管理思想的发展过程中，主要有以下三种有代表性的观点；观点一，绩效管理是管理组织绩效的系统，支持这一观点的代表是罗杰斯和布雷德拉普，这种观点的核心是将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构，生产工艺，业务流程等方面的调整实施组织的战略目标，个体因素即员工虽然会受到整个系统变革的影响，但却不是绩效管理所要考虑的主要对象。观点二，绩效管理是管理雇员绩效的系统，持这种观点的学者将绩效管理看做是一个周期，如安史沃斯和史密斯提出了一个三步骤循环模型，认为要用计划，评估和反馈的循环过程来描述绩效管理观点三，绩效管理是组织绩效和雇员绩效管理相结合的体系，我们可以把这种观点视为前两者的结合。国内的学者更倾向于第三种观点，但在国外，特别是在英国，更多学者倾向于把绩效管理看成是对雇员绩效进行管理的系统，本书更赞同观点二。7，绩效管理的内涵A， 绩效管理是双向的管理活动。B， 绩效管理主要是对员工行为和结果的管理C， 绩效管理是周期性和持续性的活动8，绩效管理的意义战略意义A绩效管理可以有效的推进战略的实施B绩效管理有助于适应组织结构调整和变化C绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力管理意义A， 绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础B， 绩效管理可以节约管理者的时间成本C， 绩效管理可以促进有效的沟通开发意义去开发那些工作优秀的员工。9，绩效管理体系的构成绩效计划，绩效实施，绩效评估，绩效反馈以及绩效评估结果的运用10，有效的绩效管理体系的特性A 战略一致性，指绩效管理体系与企业发展战略，企业目标和企业文化的一致性程度。B 明确性，企业的绩效管理体系能够在多大程度上位员工提供一种明确的指示，告诉他们组织对他们的期望是什么C 可接受性，运用绩效管理体系的主体接受该体系的程度，主要体现在评估阶段。D 信度（测量结果的一致性程度），要想考察绩效管理体系的信度，可以从两个方面入手，一是评估者的信度，这就需要用通过对不同的评估主体对相同的客体作出的评估结果是否具有一致性来判断。，而是评估方法的信度，可以通过在两个不同的时间点对同一个人采用同一种评估方法进行评价来进行判断，这其实就是所谓的再测信度。E 效度，测量的正确性。一般情况下，一个绩效评估体系效度较低可能有两种情况，一种被称为有缺失，另一种被称为有污染。11，绩效评估和绩效管理的区别A， 人性观不同，传统的绩效评估的出发点都是把人当做实现企业目标的一种手段，其人性观是人存在惰性，需要通过考评来促使员工大奥绩效要求，现代绩效管理的人性观是以人为本的人性理念，认识最具价值的。B， 内容不同，绩效管理包含的内容更丰富，实施过程更加完善C， 管理者与员工参与方式的不同D， 目的不同E， 效果不同，传统的评估按照员工的业绩进行奖惩，因为评估过程常常使员工感到紧张产生反感，而现代的绩效管理，目的是对员工绩效的改进和职业生涯的规划，帮组员工改进自己。F， 侧重点不同，传统的绩效评估强调权威性，评估往往以下达命令的方式进行，侧重于评估过程的执行和结果的判断，而现在的绩效管理侧重于持续的沟通和反馈，强调双向沟通。12，绩效评估和绩效管理的联系绩效评估是绩效管理不可或缺的一个重要的环节。从管理的角度看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平从而帮助企业获得理想的绩效水平。从员工发展的角度看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能找出员工的不足即使给员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其发展的方向和目标，这这正是绩效管理所要达到的目的。13，绩效管理的认识误区A， 绩效管理等同于绩效评估B， 决策者对绩效管理重视不够C， 管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情D， 员工对绩效管理缺乏理解14，绩效管理的实践问题分析A ，人力资源经理和直线经理定位不明B，绩效管理与战略目标脱节C，绩效主表缺乏科学性D， 绩效评估过于主观E， 忽视绩效面谈和绩效反馈F， 绩效评估结果没能得到切实的运用第二章，绩效管理的理论基础1，绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次一般理论基础包括控制论，系统论，信息论直接理论基础包括工作分析，目标管理，目标设置，激励理论，成本收益理论，目标一致性理论，组织公平感理论，权变理论，信息市场理论。2.，一般理论主要思想如何作用于绩效管理控制论以系统方法为基础，主要研究复杂系统中的沟通信息流，20世纪30年代到40年代，伴随着工业自动化的逐步普及，形成了伺服机构理论（即自动控制理论），控制了就是在这样的基础上产生的，1948年，诺伯特。维纳发表了控制论作为控制论的奠基性著作。控制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看做是一个自动控制系统，控制系统发出指令，作为控制信息传到系统各个部分，由他们按指令执行之后再把执行情况反馈输送回来，反馈对系统的控制和稳定起着决定性作用，是控制论的核心问题。最重要的体现在于：通过控制活动能提供用来调整目标与手段的反馈信息，在具有既定目标和既定的达到目标计划的情况下，控制职能包含着度量实际情况，把他们同标准对比，传出能用来协调组织活动，使之集中于正确方向并有利于达到动态平衡的信息。这一思想告诉我们，企业组织目标的实现必须依赖反馈控制原理，不断将企业目标执行的结果与既定目标相比对并调整企业组织活动不脱离元目标方向，显然这就是绩效管理能够控制企业组织战略目标实现的基本依据。系统论系统论的核心思想是系统的整体观念。任何系统都是一个有机的整体，他不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素子孤立状态下所没有的性质，系统中各要素不是孤立的存在着，每个要素在系统中都处于一定的位置，起着特定的作用。要素之间相互关联，形成一个不可分割的整体，根据系统论的观点，首先把企业看成是一个大的系统，企业管理由许多子系统组成，其次，企业组织是一个开放系统，他同周围环境不断的进行交流，其三管理必须从企业组织整体出发去考虑和评价问题。系统具有集合性层次性和相关性，这些特征都对绩效管理有着不同的影响。集合性：系统最基本的特征，一个系统由若干个子系统组成，绩效管理作为人力资源管理甚至整个企业管理的子系统，其水平高低对企业发展事关重大。层次性；系统的结构是有层次的，企业绩效系统包括组织绩效，部门绩效，员工绩效三个层次相关性：系统各要素相互依存相互制约。信息论20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制的角度提出了信息的概念。现代生产经营活动贯穿着两种流，一种是人力，物力财力的流动，另一种是 的大量数据资料图纸报表等信息的流动，前一种是生产经营活动的主体流程，而人流物流财流畅通的前提是信息流的畅通。可见，信息是企业管理的基础，企业管理水平的提高很大程度上取决于信息的质量。绩效管理对信息的要求可以归纳为即使准确适用经济。绩效管理的结果如何很大程度上取决于信息的质量。所以管理过程的实质是信息过程信息是企业管理的基础。3，直接理论基础。一，工作分析工作分析又称职务分析岗位分析，就是指全面了解获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程，企业一般在新组织建立，新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转型期等时候进行工作分析比较恰当。工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为：就人力资源的一般意义而言，工作分析为各项人事决策提供坚实的基础，运用工作分析的结果可做到人尽其才，避免大材小用小材大用，避免人力资源的浪费，就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础，具体表现在：A， 职位描述是绩效目标二技校指标的来源B， 职位的工作关系决定了绩效评估关系C， 工作岗位的特定决定了绩效管理的方式二，目标管理理论目标管理的主要思想20世纪50年代，彼得。德鲁克在他的管理实践一书中提出了目标管理 理论，基本思想如下：A， 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现B， 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则C， 每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。D， 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以索要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制E， 企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标目标管理的最大优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的只配式的管理控制方式，从而激发人的最发潜力，把事情办好，把工作做好目标管理有两个显著的特点；一是强调组织计划的系统性，而是降调目标制定过程本身的激励性目标管理的过程典型的目标管理有如下8个步骤1， 制定组织的整体目标和战略2， 在经营单位和职能部门之间分配主要目标3， 单位管理者与其上司一道合作确定具体目标4， 在部门成员的合作下将具体目标落实到每位员工头上5， 管理者与下级共同制定计划并达成协议6， 实施行动计划7定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果8， 通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现。目标管理和绩效管理的关系绩效管理的过程尤其是绩效计划阶段包含目标管理。目标管理的实施离不开绩效管理。目标管理不仅将目标作为一种激励的因素，也将目标作为员工考核的标准，进行目标管理就必然进行绩效管理，同时，目标管理理论无疑为绩效管理提供了可行性论证。三，目标设置理论该理论告诉员工需要做什么右击需要作出多大的努力，他探讨了目标具体性，挑战性和绩效反馈的激励作用。目标设置理论指出明确的目标能提高绩效，一旦我们接受了困难的目标会比接受容易的目标带来更高的绩效，反馈比武反馈带来更高的绩效。目标设置理论和目标管理理论有某些相似之处，但又不尽然。目标管理强调参与式的目标设置这些目标是明确的，可检验的和可衡量的，目标管理强调把组织的整体目标转化为组织单位和员工个人的具体目标而且低层次单位的管理者共同参与自己目标的设置，将目标设置和目标管理理论作对比，我们发现目标管理和目标设置理论都提倡具体的目标和绩效反馈，当目标足够困难时，目标的设置能带来更高的个体绩效，目标管理也更有效，唯一不同的地方可能是关于参与的问题：目标管理激励主张参与，御用参与的主要好处在于它引导员工建立更难达到的木包，而目标设置理论表示给下属制定目标效果一样好。四，激励理论主要思想激励论论是行为科学的核心理论，又是管理心理学组织行为学的重要内容。大致有四种激励理论A， 需要激励模式，认为需要时多层次的，低层次满足后才会转而追求高层次的需要，马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛B， 动机目标激励模式，理论基础源于弗鲁姆提出的期望理论，用公式表示为激励力=期望值*效价C， 权衡激励模式，理论基础为亚当斯提出的公平理论。他认为员工更为关注的不是报酬的绝对值大小，而是报酬的分配是否公平合理以及自己是否收到公平待遇D， 强化激励模式，依据的激励原理是斯金纳船里的强化理论。激励理论与绩效管理的关系激励理论对绩效管理的实施有如下指导作用；需要激励模式下，当员工低层次的需要满足后高层次需要追求表现为希望知道自己绩效水平如何，希望自己的工作成绩得到企业的认可，超越自我实现价值，而这些通过绩效管理才能实现，所以员工具有期待绩效管理的内心愿望，动机目标激励模式下，我们在进行绩效管理，制定绩效目标时，既不宜低，也不宜高，目标制定要适度，权衡激励模式下，绩效目标事先沟通且可衡量，绩效管理体系严密，尽管评估者误差可能存在，但绩效管理模式下的评估显然更能使员工感到公平，更能激发员工潜能，绩效评估结果的运用本身就是以绩效为基准的正强化，负强化过程，这正符合强化激励理论的思想。五，成本收益理论主要思想主要内容为：管理活动是一种价值产出，任何一项管理职能存在的意义在于此项管理活动正在或者即将为企业创造经济效益，即实现收益和潜在收益之和大于管理职能本身的成本。与绩效管理的关系成本收益理论对绩效管理的指导意义体现在如下两个方面一是就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看做是员工与企业双方博弈时的不同决策，企业依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理而是就企业而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理所带来的现实收益与潜在收益之和，只有这样，企业才存在实施绩效管理的经济学理由。六，目标一致性理论三层含义，A， 评估指标与评估系统目标的一致性B， 评估指标与评估目的的一致性C， 评估目的与系统目标的一致性七，组织公平感理论组织中的公平可以划分为两个层面：一个层面是组织公平的客观状态，这一层面上人们可以不断的改善和发展各种组织制度，建立相应的程序和措施来达到组织公平，但是绝对的，终极的组织公平是很难实现的，第二个层面就是组织公平感自身了，即组织中成员对组织公平的主管感受，从组织行为学的角度上讲，组织公平感更为重要，根据现有的研究成果，员工的组织公平感主要来自三个方面，分配公平感，程序公平感，和互动公平感。组织公平感对绩效的启示：1， 员工参与机制2， 反馈机制3， 申诉机制4， 监督机制5， 绩效信息搜集机制八，权变理论主要思想：20世纪70年代产生，这种理论认为管理是环境的函数，管理行为应随着环境的改变而改变，由于企业所处内部与外部环境的发展变化，也不存在一个适应所有情况的管理模式，权变理论认为不存在一种适用于各种情况的普遍原则和最好办法，管理职能依据各宗具体情况具体分析，管理人员必须依据组织外部环境的要求和组织成员的需要等具体情况来确定其相应的组织和管理方法。管理技术也要随机应变。权变理论与绩效管理的关系对所有企业而言没有一个统一的，在所有情况下都适合的最优绩效管理体系，绩效刮泥体系的设计必须建立在对企业内外环境进行分析的基础上，并随着环境变化适时调整，具体如下：1， 在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身的特点，避免绩效管理工作的简单化和一般化，根据权变理论，企业在选用自己的绩效评估方法时，首先要弄清自身所处的内部环境和外部环境，应用该方法的其他企业有何可借鉴的地方，分析该方法发挥作用的前提条件，才能加以变通，使之在本企业中真正被有效的运用2， 在绩效ugnali体系的设计上，应注意和不同的企业文化环境相结合。不同文化环境导致不同的领导方式，不同的工作氛围，因此根据权变理论，绩效管理体系在设计时一定要综合考虑多方面的因素。九，信息市场理论主要思想：信息是一种特殊形式的商品，当取得一项信息所支付的成本大于使用该信息所获得的效益时，该项信息具有负价值，反之则具有正价值。与绩效管理的关系：我们在进行绩效管理过程中应充分认识到信息的特性，考虑到信息成本，以形成一个经济的绩效管理体系，虽然绩效管理所产生的信息具有多种效用，但要优化绩效管理中的信息系统，关键指标的设定既要简单明了又要有实用性。第三章 建立高效率的绩效管理体系1，绩效管理体系的地位分析A， 绩效管理体系是企业战略目标实现的重要支持手段B， 绩效管理体系是人力资源管理系统的核心部分C， 绩效管理体系为员工提供了一面有益的镜子2，绩效管理体系的组织环境分析A， 组织目标和战略B， 组织规模C， 组织文化D， 组织结构3，绩效管理体系的影响因素分析A， 企业利益相关者B， 行业特征，如制造业关注小猴收入胜于关注利润，航空公司贴到部门等运输业关注成本控制，服务业除了要考虑当期的销售收入和利润外，更多的要考虑如何建立，维持和顾客的关系，因为这极可能是下一期利润的主要来源，贸易行业关注利润胜于关注销售收入。C， 竞争对手，可比较的绩效标杆4，高效率绩效管理体系的支持系统分析A， 高层领导的支持与参与成功绩效管理体系中领导的做法：参与建立共同目标公开的赞扬工作出色的员工私下里纠正表扬欠佳的行为建立起清晰的，可衡量的目标创造有利于成功的工作氛围经常提问，仔细倾听和懂得去赞赏员工的意见跟进自己和员工的工作，确保双方的承诺都得到实现低效率或者实施效果不好的机械管理体系中领导的做法：只是武断的建立起单方面的绩效目标和标准，花太多时间去挑剔员工做错的事情，花太少的时间注意员工做对的事情没有想过员工期待的到底是什么，也不知道怎样去衡量成功，营造的指示一种对员工有胁迫性的工作氛围从不征询员工的意见和倾听员工的想法，认为自己可以解决每个人的问题把自己的承诺不当回事B， 明确的责任主体和一致的责权利结构C， 有序的信息体系,通常，我们可以把企业人力资源管理氛围三个层次：规章制度与业务流程（基础性工作）和基于标准化业务流程的操作（例行性工作），人力资源信息管理（管理性工作），战略人力资源管理（战略开拓性工作），其中绩效管理的大部分工作都属于基础性和例行性的工作，这种操作层面的工作占据了人力资源管理人员大量的时间但又是人力资源管理中不可回避的基本事务，这类工作占据人力资源管理人员越多的时间，管理人员从事人力资源管理性工作和战略开拓性工作的时间就越少，而后两者正是能够体现人力资源管理展露性价值的工作，因此，如何使绩效管理这类人力资源管理的基础性 和例行性工作更加简单易行，企业具备何种信息支持系统变显得尤为重要。建立有序的信息体系最重要的措施之一就是建立以绩效管理为核心的整合性人力资源信息系统，措施之二就是根据企业自身的绩效管理系统建立相关的信息体系。D，绩效管理体系各环节的有效整合。第四章 绩效计划与绩效实施1，绩效计划的含义：绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见，形成契约（绩效计划书）的过程。可以从以下几个方面来理解A， 绩效计划的制定主体是管理者和员工绩效计划并非仅仅是人力资源管理部门的事，而且也是各职能部门经理和员工双方的事，因此绩效计划应该由人力资源管理者，各职能部门经理以及员工本人三方面来共同承担，各职能部门经理可以看作是整个绩效计划工作的最终负责人，由于他们是最了解每个职位的工作职责和每个绩效周期应完成各项工作的人，由他们来制定绩效计划会使整个计划更加具有现实性和可操作性，更有利于个职能部门内部人员之间的整合。B， 绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约绩效契约往往是以绩效任务书的形式出现。C， 绩效计划是个双向沟通的过程D， 绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺2，绩效计划的作用：指向作用，绩效计划作为行动的纲领和指南。操作作用，绩效计划的制定设计人力资源管理专业人员，职能部门经理以及员工三方面的参与，在这过程中加强了管理者和员工的参与感，使绩效管理更具操作性。弥补作用，绩效计划是面向未来的，而未来在时间和空间上都具有不确定性和变动性，绩效计划的作用就在于根据过去和现在的信息预测未来绩效管理可能发生的变化，尽可能的把握发展趋势，并在科学预测的基础上制定相应的补救措施，最大限度的提高绩效计划的科学性。3绩效计划的内容：包括三方面的内容：关键绩效指标，工作目标设定和能力发展计划关键绩效指标（KPI），是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价，KPI虽然正确强调了战略成功实施必须有一套紧密相关的关键绩效指标来保证，但KPI只提供了由上到下对战略目标层层分解到部门和个人绩效指标的思路，没能提供完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。战略平衡积分卡的理论方法解决了这个问题战略平衡积分卡（BSC）将传统的财务指标和非财务指标结合，从四个角度评价绩效，包括学习与成才，内部运营，客户价值，财务方面四部分，运用平衡积分卡建立关键绩效指标的步骤：A， 确定组织发展战略B， 从平衡积分卡的四方面分析成功关键因素C， 确定成功关键因素与各主要业务流程间的关系D， 确定各主要业务流程的关键控制点，形成组织的绩效指标体系 ，根据组织的绩效指标体系结合部门的业务流程分解出部门的绩效指标体系工作目标设定(GS)绩效不仅包括结果绩效还包括过程绩效，工作目标设定是指员工在评估期内应该完成的主要工作及其效果，是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评估方法。工作目标设定的步骤A， 了解公司战略B， 了解绩效指标C， 职务分析，设定工作要项D， 对关键结果区域设置绩效指标KPI与GS结合，实现了主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解，各层各类人员对各职位使命，工作重点的明确认识，是绩效管理的客观基础与全面衡量标准。能力发展计划这里的能力是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务和职责。4，绩效计划制定的程序绩效计划的准备阶段，绩效计划的沟通阶段，绩效计划的审定和确认阶段绩效计划的准备阶段主要包括准备信息和决定要采用何种沟通方式应该准备的信息包括三种类型，A， 企业信息，企业信息包括企业战略目标和发展计划，企业年度经营计划。B， 部门信息，包括部门计划，团队计划。C， 个人信息，员工工作描述和上一各绩效周期的评估结果沟通的方式有A， 员工大会B， 小组会议C， 单独面谈绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。，有沟通环境和气氛的准备，沟通的原则，沟通的过程，沟通的结果等部分组成A， 沟通的环境和氛围，尽量使沟通的环境轻松愉悦B， 沟通的原则有：相对平等的关系，注重员工的能动性，适当的管理者影响力和共同决策。C， 沟通的过程：第一步，对有关信息的回顾传递和交流第二步，确定个人绩效目标第三步，制定衡量的标准第四步，讨论计划实施的困难和需要提供的帮助第五步，讨论重要性级别和授权问题D， 沟通的结果，是指沟通达成的关于绩效的契约和协议。绩效计划的审定和确认阶段在这个过程中要注意两点，第一， 在绩效计划过程结束时，管理者和员工应该能以同样的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识第二， 当绩效计划结束时，应达到以下的结果（1），员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且员工清楚的知道自己的工作目标与企业的整体目标之间的关系，（2），员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容(3),管理者和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识（4）管理者和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助（5）形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标，是想工作目标的主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，并且管理者和员工双方要在该文档上签字确认。5，绩效指标绩效指标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。绩效指标应具备这样几个特点：增殖性，定量化，行为化绩效指标的设计原则：战略相关性，高效度，高信度提炼有效绩效指标的方法：A， 方法一，指标提炼与客户划分，提炼绩效指标时，既要考虑统计的方便，又要考虑执行有力，因此需要注意以下几方面表达方式直达目的，指标提炼有所侧重，内外部客户划分B， 方法二，“于，用，完，达”表述法与权重设计。在绩效管理中经常采用绩效四分法，即格里波特提出的质量，数量，成本，时效四个方面的绩效原则。C， 方法三，指标分级方法一般而言，我们采取三级指标设计，分别为门槛级目标，理想目标，挑战目标。有关各类绩效指标的平衡。有：A，管理绩效指标与经营绩效指标B，财务绩效指标与非财务绩效指标C，短期绩效指标与长期绩效指标D， 结果绩效指标与过程绩效指标6，绩效实施概述绩效实施的含义；是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行设当挑战的一个过程。简单来件，绩效实施就是指已制定好的绩效目标的实施过程。A， 绩效实施是一个动态的过程B， 绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导C， 绩效实施结果是为绩效评估提供依据绩效实施的重要性A， 绩效实施是绩效计划实现的保证B， 继续熬实施可以对绩效计划进行调整C， 绩效实施是绩效管理的主要环节绩效实施的内容包括两个方面，一个是持续沟通式的绩效辅导，另一个是绩效数据资料，信息的收集与分析1， 持续沟通式的绩效辅导绩效辅导的概念；就是指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，是员工知道管理者虚妄他们做什么，怎么做，做到什么程度，做不好的直接后果等信息，同时帮助管理者掌握工作的进展程度，员工的工作表现，存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程。绩效辅导的主要内容：A， 工作的进展情况怎么样B， 员工和团队是否在达成目标和绩效标准的轨道上运行C， 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面D， 哪些方面的工作进展的好E， 哪些方面的工作遇到了困难或障碍F， 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动作出哪些调整G， 主管人员可以采取哪些行动来支持员工等绩效辅导的方式：正式的辅导：包括 书面报告，正式会谈和小组会议沟通非正式的辅导：闲聊等书面报告的优缺点优点：1，节约了管理者的时间2， 解决了管理者和员工在不在同一地点的问题3， 培养员工边工作边总结，进行系统思考的习惯与能力4， 培养员工的书面表达能力，可以在短时间内收集大量信息缺点：1，信息单项流动2，容易流于形式，使员工厌烦写报告3，实用性有限，不适合以团队为工作基础的组织，信息不能共享定期的书面报告主要有工作日志，周报，月报，季报和年报等形式正是会谈的优缺点优点：1，沟通程度较深2，可以对某些不便公开的事情进行沟通3，员工容易对管理者产生亲近，气氛融洽5， 管理者可以直接对员工提出的问题进行回答和解释，沟通障碍少缺点：1，会谈时容易带有个人感情色彩2，难以进行团队间的沟通小组会议的优缺点优点：1，便于团队沟通2，缩短信息传递的时间和环节缺点：1，耗费时间长，难以取得时间上的统一性2，有些问题难以在公开场合进行讨论3，容易流于形式，走过场4，大家对会议的需求不同，对信息会有选择性的过滤非正式辅导的优缺点优点：1，形式多样，时间地点灵活2，即使解决问题，办事效率高3，提高员工满意度，起到很好的激励作用，增强员工与管理者之间的亲近感缺点：1，缺乏正式辅导的严肃性2，非正式辅导的适用情况有限第五章，绩效评估第一节，1，绩效评估的功能管理功能（绩效评估最主要的功能）A，薪酬管理，B，晋升和辞退，C激励开发功能A， 职业发展计划，B，组织发展2，绩效评估的原则A， 公平公正原则B， 公开透明原则C， 制度化原则D， 弹性原则E， 可行性原则3，绩效评估的周期美国公司倾向以一年为周期，日本商是半年或一年评估一次，也有部分的企业会在员工完成某一特定任务后即针对员工这次的表现进行绩效评估。由此可知，几下评估的周期在实务运用上并无绝对标准，而应视员工特征与任务特征进行适度调整A,员工特征，如果任务简单而员工又具备所要求的能力，主管采用标准的评估周期为宜；如果员工具备熟练且专业化的能力就可以在每一项任务完成时进行评估，对于基层人员，他们的工作绩效可以在较短时期内得到一个好或不好的评估结果，周期可以相对短些，对于管理人员和专业技术人员他们只有在较长的时间内才能看到他们的成绩，因此周期要长些。B，任务特征：对于任务绩效的指标，可能需要较短的评估周期例如一个月，对于周边绩效的指标则适合较相对较长的时期内进行评估，例如半年或一年。一般情况下，绩效评估以一年12才为宜。4，绩效评估的过程A， 观察绩效信息B， 记录绩效信息（包括大脑记录和书面记录）C， 分析与评价绩效信息D， 反馈第二节，绩效评估的内容1， 绩效评估内容的理论演进工业上使用绩效评估制度，由19世纪初苏格兰的棉花工厂主任欧文所创，他用记事本每天记录员工勤务状况，并以颜色表示其工作成绩，1917年有卡斯将军导入美国陆军，1919年开始应用于民间企业，1923年美国公务机关开始推行绩效评估制度，20世纪初，绩效评估系统主要用在军中与政府机构，到了第一次世界大战后，工业界才普遍用来评估员工，指导第二次世界大战后才广泛应用在管理人员的评估方面。科学管理人际关系系统理论权变理论绩效评估在科学管理之前，大多以主观的方式来评估，例如人格特质，正直，合作，创新，忠诚等，随着组织重视科学管理，强调内部有效运作的理念的发展，绩效评估的依据也有所变化，即更倾向于通过观察与实验的方法找出最佳工作途径，并制定出客观的绩效目标与标准，这样绩效评估越来越走向客观与细致人力管理理论兴趣与1830年，至1860年左右，研究重心由组织结果转向组织中的人的因素，偏重员工行为与非正式组织的研究，重视员工在组织中的互动与参与至1960年左右，系统理论学者主张组织的研究必须注意组织与外在环境的关系，兼顾组织静态与动态的层面。1970年以来，权变理论成为组织理论研究的重点，绩效评估因变动与需要而有所适应，在评估目的与方法上更为灵活，以充分发挥其功能。2， 绩效评估内容的分类可以分为三类A， 德，能，勤，绩B， 重要任务，日常任务，工作态度C， 任务绩效和周边绩效；根据与工作绩效直接相关和间接相关的因素，可以将绩效评估的内容分为任务绩效和周边绩效任务绩效是指与员工工作产出直接相关的绩效因素，也就是对员工工作结果的评估，通常可以用工作的数量，质量，时效，成本，他人的反映等指标来进行评价，周边绩效是指对员工工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常可采用行为性的描述来评价。3.，管理人员绩效评估的内容A，决策B， 理解和掌握专业知识C， 影响他人D， 信息收集及传播E， 人际关系F， 自我管理4， 研发人员绩效评估研发部门绩效评估指标可分为A， 战略性指标，包括该部门与工作经营理念的契合度，与公司研发政策的配合度，与公司战略目标的共存度B， 技术性指标，包括该部门在某一时间中所获得的专利数目，咋某一时间中所发表的有价值的论文，在某一实践中研究成果的报告件数，在技术方面的开发成功率C， 管理性指标，包括缩短研发所需时间，节省运作及试验费用，减少调整及检查费用，研究发展贡献率=研究成功贡献率/研发人员费用D， 商品化指标，包括开发投资效率=产品开发获利额/研发专案投资额，畅销商品比率=畅销商品种类/所有开发产品总类，商品市场占有率=公司商品/全市场商品，客户投诉损失率=客户投诉损失金额/销售额E， 经济性指标，包括回收指标=（售价-销售成本）*年生产额*销售年数/（研发费用+市场开发费用+建设费+营运费），研究报偿指标=五年中该商品化产品累积的税前净利/五年中累积研发费用的支出。5， 销售人员绩效评估内容可以从人格特质，行为特征以及成果导向三个角度来进行。6，一般员工及相关评估的内容自主性，工作态度，团队精神，对工作的忠诚度，对公司的向心力，工作效率，专业知识，品德表现第三节，绩效评估主体的选择与培训1， 评估主体的选择要遵循以下原则A， 熟悉被评估者的工作表现B， 了解被评估者的工作内容和工作性质C， 有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观的提供评估结果D， 有助于进行绩效评估2， 评估主体的类型直接上级评估，同事评估，员工自我评估，下级评估，顾客评估，专家评估A， 直接上级评估（最主要最常用的主体）,优点：直接上级所处的位置能更好的观察员工的工作绩效，其二，绩效评估是直接上级引导和监督员工的上佳手段，其三，绩效评估有助于直接上级对员工进行培训和开发缺点：直接上级可能会因为与员工的私人感情甚好而强调其业绩突出的某一方面，忽视其他方面，给他一个较好的绩效评估结果，或者因为直接上级与某位员工有私人矛盾，就无限量的夸大其绩效不好的一面，从而失去绩效评估本该具有的真实性和客观性。B， 同事评估优点：同事之间的竞争和工作压力是一个极为有利的激励因素，原因在于如果把同事互评作为其绩效评估的依据之一，同事之间会考虑到其他同事评估结果对自己的影响，就会基于不偏不倚的态度来进行评价，同事之间的互评不是针对某个人是包括众多人的观点在内，所以客观性较强，如果员工意识到同事的评估将是其最终绩效结果的依据之一，员工会表现出更高的积极性和工作效率缺点：存在同事之间的故乡吹捧，因为这样会使大家共同获利，使评价结果偏高的现象，同事之间的友情，敌意，恩怨等因素都会影响到他们对评估客体评估结果。评估结果还会引发同事之间的争吵紧张工作积极性降低的现象。C， 员工自我评估自我评估可以提供有效的信息，原因在于其一，许多员工都了解自己在工作中哪些做得好，哪些是他们需要改进的，如果给他们机会他们就会客观的对自己的工作业绩进行评估，并采取必要的措施改进其二，如果直接上级的评估和员工自我评估在某些方面趋于一致，两种形式的评估得出的数据就具有集中性。其三，自我评估会使员工在自我工作技能开发等方面变得更加积极和主动但是员工自我评估的结果一般都比上级评估的结果高基本上，员工自我评估的运用都是和直接上级的评估的运用相结合，通常是先由被评估者自己对自己的工作继续熬进行自我评估，然后直接上级再评估，最后结果又被评估者和直接上级进行沟通确定员工绩效D下级评估选取下级评估要注意两点其一，选取下级作为评估主体，赋予下级评估上级的权利，会使得管理者在日常工作中更为注重其与下级的关系而不是下级的工作效率和效果，要避免这种情况的出现就要正确对待下级评估的重要性，把下级评估与其他评估方式结合使用其二，选取下级作为评估主体采取匿名方式更为合适D， 顾客评估(适合那些与公众大量接触的服务性行业)E， 专家评估优点：专门的技术经验以及深厚的理论修养，作出的评价较为客观，节省的公司员工的时间和精力，还免于涉入因评估结果而引起的人际纠纷中缺点：作为组织的外部人，并不像组织内部的评估主体那样对员工有深入的了解，即便有意愿去了解也要花费大量的时间，通常情况下，专家评估的成本太高3， 绩效评估主体的培训对主体进行培训的意义A， 绩效评估的结果不仅取决于评估系统本身的科学性和可靠性，还取决于评估主体的评估能力B， 绩效评估的意义并不在于如何准确的评估人的三六九等，而在于提供一种行为引导，使员工的工作行为符合公司对他们的期望，从而共同实现企业的战略目标C， 在由员工的直接上级来评估员工的绩效时，评估主体其实承担了更大的职责，因为评估主体不仅仅对员工的绩效作出评估，还要与员工进行持续的绩效沟通，帮助员工提高绩效，是辅导者和教练的角色。对评估主体培训的效果，要达到如下效果：A， 使评估主体认识到绩效评估在绩效管理甚至人力资源管理中的地位和作用，进而认识到其作为评估主体在整个评估过程中的作用B， 统一各个评估主体对于绩效指标绩效标准的认识C， 使评估主体理解具体的评估方法，实习绩效评估中使用的各宗表格及具体程序D， 使评估主体了解评估误区产生的原因，尽量避免这些误区的发生，E， 使评估主体学会如何机型绩效反馈和绩效指导，从而做一个合格的教练和辅导者评估主体培训的内容A， 绩效管理观念和意识培训B， 绩效管理知识和理论的培训C， 绩效评估技巧和方法的培训-培训主体培训的形式与方法不同的评估主体和不同的培训内容一般会采用不同的培训形式与方法，一般情况下，如果是有关绩效管理理念和意识的培训一般采用集体大会，讲座的方法，如果侧重于绩效评估的方法和技巧的培训，那么用的较多的培训方法是角色扮演，观看录像，现场演示和行为示范法A， 讲座法讲座法是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式讲座法中注意时间不宜过长，地点要安静，舒适，不受外界干扰。讲座法进行培训要注意准备环节和实施环节准备环节主要包括选择合适的培训师和做好授课前的准备实施环节主要包括授课的内容和授课技巧，传授授课内容时，应遵循开始阶段重点阶段阐述阶段重复阶段这样递进性的安排授课的技巧：第一， 培训时讲述要符合逻辑，有条理第二， 多媒体手段的使用第三， 身体语言的应用第四， 语言的技巧第五， 注重培训师和听课者的互动B， 角色扮演，是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法。C， 行为示范：通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料而后进行实际操作的一种培训方法。行为示范由四个流程组成：注意，回应，机械重复和激励。第六章，绩效反馈第一节，绩效评估可能产生的谬误及其对策通常我们将绩效评估可能产生的谬误分为以下五种类型：所依据理论的因素，功能性因素，评估者因素，被评估者因素，第三者因素。在这些因素中，评估者是评估谬误的重心。一般而言，评估者容易犯下的偏差有以下几项A， 首因效应界定：首因效应是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各个方面的评价都比较高，第一印象不好，则对其各方面的评价都比较低对策：为了避免这种误差，评估者在评估时要有意识的克服先入为主的印象，评估时不带有主观色彩，应从实际情况出发作出恰当的评价消除评估者的偏见B， 晕轮效应界定：是评估者在考察被评估者的工作实绩时特别看重被评估者的某种特征，造成以偏概全，产生评估误差。对策：培训评估者对各个特征分开评估不以机灵一动或感情开进行评估，而应列举被评估的具体行为事实。不采取对一个被评估者连续进行所有评估要素的评估，而采取对一个评估要素的评估来评估所有被评估者的评估方式正确掌握事实以评估项目为标准，平时就观察被评估者根据每项评估项目，对每位员工进行评估，没有遗漏C， 近因效应界定：人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄，在绩效评估中也会经常发生这种情况，即评估一个人时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差，这就是近因效应对策：做好员工的平常表现记录，这样有利于从整个评估期的角度衡量一个人的绩效搜集资料要准确每项评估项目都要考虑评估周期内自始至终的状况，而非一时状况D， 刻板印象界定：指评估者对被评估者的看法往往会受到被评估者的性别，种族，身高，地位及其所属社会团体等影响对策评估者在反映个人偏好时必