人力资源管理综合试题汇总参考

1 人力资源管理综合试题 第一套 一 名一 名词词解解释释 2 4 8 分 分 招聘的效度 考绩的信度 人力资源管理 人力资源规划 二 判断二 判断题题 1 5 10 15 分 分 1 在对设计工程师考绩时 检查他借阅资料文献按期归还的状况 则说明考绩的信度差 2 行为锚定评分法是职务评价的一种方法 3 直接上级 同级 自身 直接下级 外部专家等均可充当考绩的实施者 4 最近某一未公开名字的公司以百万年薪招聘销售总监 并要求血型为 O 型或 B 型 拒绝 A 型或 AB 型 因为 他们认为 A 型拘谨 AB 型都情绪多变 故均不适合销售工作 则说明招聘的效度差 5 人力资源质量对数量的替代性比人力资源数量对质量的替代性要强 6 可以认为 HRP 是 HRM 的首项职能 而 HRP 的基础是工作分析 7 留任率高可减少招聘 甄选 培训等费用 因而留任率应越高越好 8 人力资源是指企业内外能推动企业发展的具有劳动能力的人的总和 这里劳动能力包括智力和体力 9 硬按 两头小 中间大 的正态规律来下考绩结果 或来个一视同仁 都评个 中 等 这些现象反映了考绩中的 调和主义或平均主义 10 录用比为录用人数 应聘人数 因而该比值越小 则相对来说 反映录用者的素质越高 三 三 简简答答题题 10 3 30 分 分 1 人力资源管理有哪些基本功能 2 职务分析的主要内容是什么 3 试述员工招聘的一般程序 四 四 计计算决策算决策题题 15 2 30 分 分 1 某公司 5 年后人力资源预算总额是 500 万元 月 目前每人的平均工资 平均奖金 平均福利分别为 1000 元 月 200 元 月 720 元 月 另外每人的平均其他支出是 80 元 月 且公司计划人力资源成本年均以 5 增加 试预测 该公司在 5 年后的人力资源数量 2 某公共会计事务所 有四类人员 合伙人 P 经理 M 高级会计 S 会计员 J 其两年后有关人员流动情 况见下表 要求 预测 2 年后该公司四类人员的数量 有关数据请直接填在表上 流流动动可能性矩可能性矩阵阵 2 年后年后 P M S J 离离职职 2 P 40 0 8 0 0 0 M 80 0 1 0 7 0 0 2 S 120 0 0 05 0 8 0 05 目目 前前 人人 数数 J 160 0 0 0 15 0 2 现现任者任者应应用 去向 矩用 去向 矩阵阵 人人 P M S J 离离职职 P 40 M 80 S 120 目目 前前 人人 数数 J 160 2 年后的人数年后的人数 五 案例分析五 案例分析题题 17 分 分 小王咋小王咋办办 小王毕业于北京一所名牌大学 毕业后回到合肥 在一家国有银行内从事信贷业务 工作很出色 但干了三年后 小王对所干的工作感到厌倦 想从事新鲜刺激的工作 他认为合肥的环境不适合自己发展 于是决定去南方发展 通过网上的招聘启示 小王准备应聘某证券公司厦门营业部的业务经理 一个月后 经过厦门营业部吴总的面 试 觉得小王的条件附合公司的要求 决定聘用小王作为大客户部的经理 负责大客户部的工作 小王通过两周该 证券公司北京总部的培训 成绩优良 正式开始工作 大客户部包括小王共有 4 人 小王除了负责正常的日常管 理 还要承担一部分的业务工作 原大客户部在公司内业绩一直不错 但小王接手后 3 个月业绩一直下滑 大客 户部的业务员对小王的工作能力和管理能力产生怀疑 吴总觉得有必要对小王的工作进行一定的了解 就让其助 理马小姐具体去了解情况 马小姐原为大客户部经理 对大客户部的情况很熟悉 马小姐从大客户部的业务员了 解到小王所具有的背景业务知识能力符合工作的需要 但其工作方式和管理方式确实存在问题 与部属的沟通也 不够 业务员反映 小王不懂厦门话 与部分客户无法沟通 又不需要他们帮助 与客户进行业务接触时不够灵活 只顾按照工作程序进行 造成客户不便 另外 他要求下属业务员无论大事小事都汇报 业务员的决策空间狭窄 马小姐觉得这是由于小王原有工作思维方式的原因 在培训中又没有融入公司的文化 造成大客户部的业绩下滑 马小姐将此情况向吴总作了汇报 吴总找小王谈了一下 决定派马小姐帮助小王工作 尽快使工作走上正规 在随 后的三周内 马小姐去了小王大客户部 16 次 马小姐认为小王的工作仍没有起色 与同事仍无法沟通 两人几次 为一些小事起争执 最后由吴总出面协调 吴总决定再找小王谈谈 期间将马小姐所讲的小王的工作方式和管理 方式上的不足向小王提出了改进意见 并严肃的指出大客户部的工作必须在短期内得到改进 小王感觉到很沮丧 原认为马小姐过来帮助自己 现在却成为自己的监视者 随后的一周内 小王为使工作业绩改善 拼命的工作 但 由于独自一人在厦门 工作压力过大 没有人照顾 病到了 小王养病期间 吴总专门抽出时间来看望小王 要小 王安心养病 小王生病时间 由马小姐代其管理大客户部 3 小王回忆从合肥辞职到厦门来的这几个月时间的工作经历 不禁自问 难道当初辞职到厦门来是错误的吗 难 道自己真的无法融入公司的文化 马小姐对自己的评价是正确的吗 上班后如何面对马小姐和大客户部的同事 们 自己是否该辞了这份工作 问题问题 1 你认为合肥与厦门城市文化的差异使小王无法融入公司的文化 是小王业绩不佳的主要原因吗 2 你认为小王当初的培训是否有效 由此你认为培训中应注意些什么 3 本例中有无体现了考绩面谈 4 本例体现的绩效改善的方式是什么 第一套第一套 参考答案参考答案 一 名一 名词词解解释释 2 4 8 分 分 招聘的效度招聘的效度 招聘效度是指招聘的有效性 具体指用人单位对应聘者真正测到的品质 特点与其想要测的品 质 特点的符合程度 它主要由预测效度 内容效度 同测效度等指标来进行衡量 考考绩绩的信度的信度 就字面而言即指考绩结果的可相信程度 具体指考绩的一致性 指考绩结果不会因所用考绩方 法及考评者的不同而不同 和稳定性 指不长时间段内重复考绩的结果应相同 也即对同一个被考评者的考评结 果应不随考评者 时间 方法的不同而不同 人力人力资资源管理源管理 指的是为实现组织的战略目标 组织利用现代科学技术和管理理论 通过不断地获得人力资 源 并对所获得的人力资源所进行的整合 调控及开发 并给予他们报偿以有效地开发和利用之的管理活动过程 人力人力资资源源规规划划 人力资源计划是为了实现企业的战略目标 根据企业目前的人力资源状况 为满足未来一段 时间内企业的人力资源的质量和数量的需要 在引进 保持 利用 开发 流出人力资源等方面工作的预测和相关 事宜 二 判断二 判断题题 1 5 10 15 分 分 1 在对设计工程师考绩时 检查他借阅资料文献按期归还的状况 则说明考绩的信度差 2 行为锚定评分法是职务评价的一种方法 3 直接上级 同级 自身 直接下级 外部专家等均可充当考绩的实施者 4 最近某一未公开名字的公司以百万年薪聘销售总监 要求血型为 O 型或 B 型 拒绝 A 型或 AB 型 因为他们 认为前者拘谨 后者都情绪多变 故均不适合销售工作 则说明招聘的效度差 5 人力资源质量对数量的替代性比人力资源数量对质量的替代性要强 6 可以认为 HRP 是 HRM 的首项职能 而 HRP 的基础是工作分析 7 留任率高可减少招聘 甄选 培训等费用 因而留任率应越高越好 8 人力资源是指企业内外能推动企业发展的具有劳动能力的人的总和 这里劳动能力包括智力和体力 4 9 硬按 两头小 中间大 的正态规律来下考绩结果 或来个一视同仁 都评个 中 等 这些现象反映了考绩中的 调和主义和平均主义 10 录用比为录用人数 应聘人数 因而该比值越小 则相对来说 反映录用者的素质越高 三 三 简简答答题题 10 3 30 分 分 1 人力 人力资资源管理有哪些基本功能 源管理有哪些基本功能 人力资源管理有如下基本功能 一是一是获获取功能 取功能 为了实现企业的战略目标 人力资源管理部门要根据企业结构和战略目标 确定职务说明书与 员工素质要求 制定与企业目标相适应的人力资源需求与供给计划 并根据人力资源的供需计划开展招聘 考核 选拔 录用与配置等工作 这是进行人力资源管理的第一步 所以本项功能具体包括人力资源规划 招聘和录用 二是整合功能 二是整合功能 现代人力资源管理所具有的协调员工与企业间 员工与员工间的关系 使员工的个人认知和个 人行为同化到组织的理念和规范中去 同时员工间和睦相处 协调共事 取得群体认同的管理功能即为人力资源 管理的融合功能 它具体包括以下内容 组织同化 即个人价值观趋同于组织理念 个人行为服从于组织规范 使员工对组织认同并产生归属感 促进群体中人际关系得以和谐 人与组织保持沟通 矛盾冲突的调解与 化解 三是是奖奖酬 激励和凝聚 功能 酬 激励和凝聚 功能 指对员工为组织所作贡献给予相应奖酬的活动过程 具有人力资源管理的激励与 凝聚职能 因而是人力资源管理的核心 其主要内容包括 对员工绩效进行考评 设立合理的奖酬制度并给予公平 合理的工资 奖励和福利 四是四是调调控功能 控功能 指基于绩效考评对员工实施合理 公平的动态管理过程 如晋升 调动 奖惩 离退 解雇等 它 具有控制与调整职能 五是开五是开发发功能 功能 是人力资源开发与管理的重要职能 包括人力资源数量与质量的开发 其中人力资源质量开发 更为重要 它是指对组织内员工素质与技能的培养与提高 和对员工潜能的挖掘发挥 以最大限度地实现员工的 个人价值 人力人力资资源管理源管理综综合合试题试题 第二套第二套 一 判断一 判断题题 2 10 20 分 分 1 如果对设计工程师考绩时 检查他借阅资料文献按期归还的状况 则说明考绩的信度差 2 对一次招聘来说 招聘总成本效果越大越好 而录用比越小 则相对来说 反映录用者的素质越高 5 3 未来的人力资源管理应该是战略型的人力资源管理 4 直接上级 同级 自身 直接下级 外部专家等均可充当考绩的实施者 5 奖酬指奖金加工资 6 行为锚定评分法是职务评价的一种方法 7 当个人绩效难界定 或间接贡献大 或绩效确需众人协调配合时 可采用集体计奖制 并取人人相等来分配 8 人力资源质量对数量的替代性比人力资源数量对质量的替代性要强 9 可以认为 HRP 是 HRM 的首项职能 而 HRP 的基础是工作分析 10 留任率高可减少招聘 甄选 培训等费用 因而越高越好 二 二 简简答答题题 10 3 30 分 分 1 绩效的特征 影响因素各是什么 对考评者相应提出哪些要求 2 人力资源管理有哪些基本功能 3 简单说明职务分析的程序 三 三 分析分析题题 10 2 20 分 分 1 某公共会计事务所 有四类人员 合伙人 P 经理 M 高级会计 S 会计员 J 其两年后流动情况见下 表 试预测 2 年后该公司四类人员的数量 有关数据直接填在表上 流流动动可能性矩可能性矩阵阵 2 年后年后 P M S J 离离职职 P 40 0 8 0 0 0 M 80 0 1 0 7 0 0 2 S 120 0 0 05 0 8 0 05 目目 前前 人人 数数 J 160 0 0 0 15 0 2 现现任者任者 2 年后的流年后的流动动情况 即情况 即应应用矩用矩阵阵 人人 P M S J 离离职职 P 40 M 80 S 120 目目 前前 人人 数数 J 160 2 年后的人数年后的人数 6 2 某公司目前的人力资源数量是 1000 人 计划以年均 15 的速度发展企业 由于技术发展和在企业中的应用 以及员工素质的普遍提高 企业预计人力资源发展速度与企业发展速度可能相差 10 则三年后该公司需要多少 人力资源 四 案例分析 四 案例分析 15 2 30 分 分 一 一 为为何不断何不断闹闹事 事 某公司由于发展受阻 员工积极性不高 于是决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人 员 标准为 一定级别的管理干部享受一定的津贴 技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴 此政策宣布 后 立刻在公司技术人员中掀起轩然大波 技术人员纷纷表示不满 并矛头直指公司领导 表示若不能享受津贴 就让获得津贴的人干活 经过一段时间后 公司不得宣布调整对技术人员的津贴政策 按助工 工程师和高级 工程师三个档次发放津贴 于是 公司的津贴激励制度变成了人人有分的大锅饭制度 钱花了 却收不到预期效果 反而引发一连串的麻烦 该公司的一线生产为连续性生产 有大量倒班工人 他们知道此事后 都认为干部和工程师都涨工资了 他们的 工资却不涨 这不公平 于是他们决定推选一些不上班的工人向公司某领导集中反映意见 连续几个上午 公司总 部办公楼被工人团团围住 要求增加津贴 一段时间后 公司宣布增加倒班工人津贴 此事才平 又起一事 公司经过政府有关部门批准 决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工 此事办 得极为迅速 约半个月就和房地产开发商签订合同 并交了订金 然后按照公司拟订的条件 展开了分售房行动 数千户工龄较长 职务较高的雇员获得了高值商品房 这时 一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房 为 此决定联合起来闹房 又是采用和前一次相同的手段 同样的如愿以偿 一系列的事件使人们形成了印象 不管有理无理 只要找公司闹 终会得到满足 若照此 公司今后还会有麻烦 问题问题 1 本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动 3 分 分 2 你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么 5 分 分 3 结合本案例 你认为薪酬系统至少应包括哪些管理内容 薪酬管理应坚持哪些原则 7 分 分 二 二 两位高才两位高才为为何出走 何出走 一家高科技公司 不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职 到提供更高薪资的竞争对手公司里任 职 其实 该公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人加薪 因为他们的工作十分出色 但人事部 门的主管认为 这两位年轻财务管理人员的薪资水平 按同行业平均水平来说 已经是相当高的了 而且这种加薪 要求与公司现行建立在职位 年龄和资历基础上的薪资制度不符合 因此拒绝给予加薪 对这两位年轻人的辞职 公司里议论纷纷 有人说 尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于同行业平均水平 但他们的工作那么出色 这样的报酬水准仍很难令人满意 也有人质疑 公司人事部门的主管明显地反对该项加 薪要求 但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门对本部门员工的酬劳行使最后决定权呢 7 问题问题 1 你认为该公司的薪资制度有无不合理之处 若有 请指出 若没有 请分析它有什么好处 7 分 分 2 你认为合理的薪酬制度应符合哪些标准或要求 8 分 分 二套二套 参考答案参考答案 一 判断一 判断题题 1 5 10 15 分 分 1 如果对设计工程师考绩时 检查他借阅资料文献按期归还的状况 则说明考绩的信度差 2 对一次招聘来说 招聘总成本效果越大越好 而录用比越小 则相对来说 反映录用者的素质越高 3 未来的人力资源管理应该是战略型的人力资源管理 4 直接上级 同级 自身 直接下级 外部专家等均可充当考绩的实施者 5 奖酬指奖金加工资 6 行为锚定评分法是职务评价的一种方法 7 当个人绩效难界定 或间接贡献大 或绩效确需众人协调配合时 可采用集体计奖制 并取人人相等来分配 8 人力资源质量对数量的替代性比人力资源数量对质量的替代性要强 9 可以认为 HRP 是 HRM 的首项职能 而 HRP 的基础是工作分析 10 留任率高可减少招聘 甄选 培训等费用 因而越高越好 二 二 简简答答题题 共 共 30 分 分 1 绩绩效的特征 影响因素各是什么 效的特征 影响因素各是什么 对对考考评评者相者相应应提出哪些要求 提出哪些要求 答 答 绩效是员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果 具有多因性 多维 性与动态性的特点 其中 多因性指绩效的优劣不是取决于单一因素 而是受技能 S 激励 M 环境 E 机会 O 等主客观多种因素的影响 这一特征相应要求考评者应全面地进行绩效考评 多维性指绩效最终体现在多个 维度或方面 如工人的绩效体现在产量指标 质量指标 原材料消耗等方面 这一特征要求沿多个维度或方面去考 核员工业绩 动态性指员工的绩效会随着时间的推移而变化 绩效差的可能会改善成好的 好的可能退化成差的 这一特征相应要求考评者不可凭一时印象 而应以动态的观点看待被考评者的绩效 上述特征中 绩效的多因性反映了绩效的影响因素有技能 S 激励 M 环境 E 机会 O 等多方面 若用公 式形象表达 则可表示为 P S O E M 其中 P 为绩效 即绩效是技能 机会 环境和激励的函数 其中 技能 指员工工作技巧与能力的水平 它取决于个人智力 教育与培训 经历与天赋等个人特点 其中教育培训不仅提高 个人技能 还增强个人对实现目标的自信心 从而起到激励作用 机会则具偶然性 但个人技能则会促进偶然性向 必然性的转变 环境指企业内部和外部的客观条件 前者如劳动场所 工作性质 企业组织结构 上下级间的关系 后者如社会政治 经济状况和市场竞争强度等 激励指能调动员工工作积极性的有关方面 激励本身与员工个人的 需要结构 个性和价值观等有关 其中需要结构影响最大 因而企业应调查不同员工或同一员工不同阶段的需要 结构 以便针对性地 有效地予以激励 8 绩效的多因性要求考评者全面地进行考评 绩效的多维性要求考评者从绩效的多个角度进行考评 而绩效的动 态性要求考评者用发展的 权变的眼光进行考评 只有这样才能保证考绩客观 准确 公正 公平 2 人力 人力资资源管理有哪些基本功能 源管理有哪些基本功能 人力资源管理有如下基本功能 一是一是获获取功能 取功能 为了实现企业的战略目标 人力资源管理部门要根据企业结构和战略目标 确定职务说明书与 员工素质要求 制定与企业目标相适应的人力资源需求与供给计划 并根据人力资源的供需计划开展招聘 考核 选拔 录用与配置等工作 这是进行人力资源管理的第一步 所以本项功能具体包括人力资源规划 招聘和录用 二是整合功能 二是整合功能 现代人力资源管理所具有的协调员工与企业间 员工与员工间的关系 使员工的个人认知和个 人行为同化到组织的理念和规范中去 同时员工间和睦相处 协调共事 取得群体认同的管理功能即为人力资源 管理的融合功能 它具体包括以下内容 组织同化 即个人价值观趋同于组织理念 个人行为服从于组织规范 使员工对组织认同并产生归属感 促进群体中人际关系得以和谐 人与组织保持沟通 矛盾冲突的调解与 化解 三是是奖奖酬 激励和凝聚 功能 酬 激励和凝聚 功能 指对员工为组织所作贡献给予相应奖酬的活动过程 具有人力资源管理的激励与 凝聚职能 因而是人力资源管理的核心 其主要内容包括 对员工绩效进行考评 设立合理的奖酬制度并给予公平 合理的工资 奖励和福利 四是四是调调控功能 控功能 指基于绩效考评对员工实施合理 公平的动态管理过程 如晋升 调动 奖惩 离退 解雇等 它 具有控制与调整职能 五是开五是开发发功能 功能 是人力资源开发与管理的重要职能 包括人力资源数量与质量的开发 其中人力资源质量开发 更为重要 它是指对组织内员工素质与技能的培养与提高 和对员工潜能的挖掘发挥 以最大限度地实现员工的 个人价值 3 简单说简单说明明职务职务分析的程序 分析的程序 职务分析一般包括准备 调查 分析和汇总完成等四个阶段 准准备阶备阶段 段 主要确定职务分析的目标并在此基础上确定所要收集的信息类型 信息形式 收集方法 收集者 其 中 应根据职务分析的目标来确定所要收集的信息重点 信息收集方法包括观察法 面谈法 与专家进行的技术会 议 问卷 工作日记法 关键事件记录 设备设计信息 工作活动记录等 信息收集者可以是组织内部或外部的咨询 员 职务分析专家 还可以是管理者和工作的承担者 调查阶调查阶段 段 实质上是一个收集信息的过程 一般针对工作和人员两个方面展开 针对工作本身主要对某项职务应 承担的工作的各个构成因素进行调查 分析 确定和描述该职务的工作性质 内容 任务和环境条件 同时还要研 究一个职务的具体工作活动 考察与这个工作有关的所有方面 明确此职务工作本身的特点 针对人员主要是研究 每一职务的任职者所应该具有的基本任职条件 确定什么样的人可以从事这项工作 分析分析阶阶段 段 此阶段的主要任务是对前面两阶段围绕工作和人员所作的调查进行深入全面的总结分析 汇总汇总完成完成阶阶段 段 此阶段的任务就是根据工作分析规范和信息编制 职务描述书 与 任职说明书 具体工作如下 1 根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟 职务描述书 与 任职说明书 2 将草拟的 职务描述书 与 任职说明书 与实际工作对比 3 根据对比结果决定是否修正和如何修正 是否需要进行再次调查研究 4 若需要 则重复 2 3 步工作 尤其是特别重要的岗位 可能对 两书 作多次修订 9 5 形成最终的职务分析的 职务描述书 与 任职说明书 6 将 两书 运用于实际工作中 并收集运用的反馈信息 以不断完善 两书 7 对工作分析的活动本身进行总结评估 并将 两书 归档保存 为今后的工作分析提供借鉴和信息基础 职务描述书 与 任职说明书 是职务分析活动的结果表现形式 因而是衡量职务分析成效的标准之一 三 分析三 分析题题 10 2 20 分 分 1 某公共会计事务所 有四类人员 合伙人 P 经理 M 高级会计 S 会计员 J 其两年后流动情况见下 表 试预测 2 年后该公司四类人员的数量 有关数据直接填在表上 流流动动可能性矩可能性矩阵阵 2 年后年后 P M S J 离离职职 P 40 0 8 0 0 0 0 2 M 80 0 1 0 7 0 0 0 2 S 120 0 0 05 0 8 0 05 0 1 目目 前前 人人 数数 J 160 0 0 0 15 0 65 0 2 现现任者任者 2 年后的流年后的流动动情况 即情况 即应应用矩用矩阵阵 人人 P M S J 离离职职 P 40 32 0 0 0 8 M 80 8 56 0 0 16 S 120 0 6 96 6 12 目目 前前 人人 数数 J 160 0 0 24 104 32 2 年后的人数年后的人数 40 62 120 110 68 2 某公司目前的人力资源数量是 1000 人 计划以年均 15 的速度发展企业 由于技术发展和在企业中的应用 以及员工素质的普遍提高 企业预计人力资源发展速度与企业发展速度可能相差 10 则三年后该公司需要多少 人力资源数量 参考答案 参考答案 本题直接运用人力直接运用人力资资源源发发展展趋势趋势分析分析预测预测法来法来预测预测公司未来人力资源的需求量 公式为 NHR P 1 b c T 故本公司三年后的人力本公司三年后的人力资资源数量源数量 1000 1 15 10 3 1150 人 四 案例分析 四 案例分析 15 2 30 分分 一 一 为为何不断何不断闹闹事 事 某公司由于发展受阻 员工积极性不高 于是决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人 员 标准为 一定级别的管理干部享受一定的津贴 技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴 此政策宣布 后 立刻在公司技术人员中掀起轩然大波 技术人员纷纷表示不满 并矛头直指公司领导 表示若不能享受津贴 10 就让获得津贴的人干活 经过一段时间后 公司不得宣布调整对技术人员的津贴政策 按助工 工程师和高级 工程师三个档次发放津贴 于是 公司的津贴激励制度变成了人人有分的大锅饭制度 钱花了 却收不到预期效果 反而引发一连串的麻烦 该公司的一线生产为连续性生产 有大量倒班工人 他们知道此事后 都认为干部和工程师都涨工资了 他们的 工资却不涨 这不公平 于是他们决定推选一些不上班的工人向公司某领导集中反映意见 连续几个上午 公司总 部办公楼被工人团团围住 要求增加津贴 一段时间后 公司宣布增加倒班工人津贴 此事才平 又起一事 公司经过政府有关部门批准 决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工 此事办 得极为迅速 约半个月就和房地产开发商签订合同 并交了订金 然后按照公司拟订的条件 展开了分售房行动 数千户工龄较长 职务较高的雇员获得了高值商品房 这时 一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房 为 此决定联合起来闹房 又是采用和前一次相同的手段 同样的如愿以偿 一系列的事件使人们形成了印象 不管有理无理 只要找公司闹 终会得到满足 若照此 公司今后还会有麻烦 问题问题 1 本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动 3 分 分 2 你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么 5 分 分 3 结合本案例 你认为薪酬系统至少应包括哪些管理内容 薪酬管理应坚持哪些原则 7 分 分 答 答 1 本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能 集中折射出薪酬构成 如何保证薪酬制度的公平 如 何实现薪酬的激励功能等问题 2 数次闹事的主要原因在于分配不公 不合理 其深层次原因在于管理层在制定时不作调查 不听取员工建议 导致薪酬发放在员工看来不公平 合理 3 本案例体现了薪酬系统中至少至少应应包括包括直接金钱部分 指工资加奖金 和非直接金钱部分 也即福利 住房补贴 仅是其中的一种福利形式 无论在分配薪酬构成的哪一部分时 都应坚坚持以下原持以下原则则 补偿原则 保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用 公平原则 考虑员工的绩效 能力及劳动强度 责任 外部竞争性 内部一致性等因素 使员工感受到薪酬的 横向公平和纵向公平 激励性原则 薪酬能对员工产生强烈的激励作用 适度性原则 薪酬系统应该接受成本控制 在成本许可范围内制定 并有上限和下限 以便于在一个适当区间 内适当浮动 合法性原则 薪酬要符合国家相关法律 同时还要使大多数员工知晓并认可 平衡性原则 薪酬构成中的各个方面都要考虑并协调平衡 如既要考虑金钱报酬又要考虑非金钱奖励 金钱 报酬中又要考虑直接金钱报酬和非直接金钱报酬 二 二 两位高才两位高才为为何出走 何出走 一家高科技公司 不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职 到提供更高薪资的竞争对手公司里任 职 其实 该公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人加薪 因为他们的工作十分出色 但人事部 门的主管认为 这两位年轻财务管理人员的薪资水平 按同行业平均水平来说 已经是相当高的了 而且这种加薪 要求与公司现行建立在职位 年龄和资历基础上的薪资制度不符合 因此拒绝给予加薪 对这两位年轻人的辞职 公司里议论纷纷 有人说 尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于同行业平均水平 但他们的工作那么出色 这样的报酬水准仍很难令人满意 也有人质疑 公司人事部门的主管明显地反对该项加 薪要求 但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门对本部门员工的酬劳行使最后决定权呢 11 问题问题 1 你认为该公司的薪资制度有无不合理之处 若有 请指出 若没有 请分析它有什么好处 7 分 分 2 你认为合理的薪酬制度应符合哪些标准或要求 8 分 分 参考答案 参考答案 1 不合理 因为薪制度是否合理的判断标准之一是它能否有激励作用 显然 该公司现行薪制度并无激励作用 其原因主要有 薪酬制定的依据不合理 薪酬分配制度不公平 不能按绩取酬 2 合理薪酬制度应符合 对内要公平和具有激励性 对外要有竞争性 此外还要具备合法性和经济性 人力人力资资源管理源管理综综合合试题试题 第三套第三套 一一 简简答答题题 10 4 40 分 分 1 请论述人力资源规划的程序 2 简述职务分析的步骤和方法 3 简述员工招聘的工作程序 招聘员工的来源及其主要方式 4 绩效考评信度和绩效考评效度的概念 影响考绩的主要因素有哪些 二 运用二 运用马尔马尔可夫分析矩可夫分析矩阵图预测员阵图预测员工的供工的供给给量 量 15 分 分 某公共会计事务所 有四类人员 合伙人 P 经理 M 高级会计 S 会计员 J 其两年后流动情况见下表 试预测 2 年后该公司四类人员的供给量 有关数据直接填在表上 流流动动可能性矩可能性矩阵阵 2 年后年后 P M S J 离离职职 P 40 0 8 0 0 0 M 80 0 1 0 7 0 0 2 S 120 0 0 05 0 8 0 05 目目 前前 人人 数数 J 160 0 0 0 15 0 2 现现任者任者 2 年后的流年后的流动动情况 即情况 即应应用矩用矩阵阵 人人 P M S J 离离职职 P 40 M 80 S 120 目目 前前 人人 数数 J 160 2 年后的人数年后的人数 三 案例分析三 案例分析 20 25 45 分 分 12 一 怎么 一 怎么办办 赛特购物中心 B2 该楼层主要经营家电 日用品等 过去考核员工是把他 她 的销售业绩 卫生环境 柜台陈 列 帐册管理等方面的情况汇总在一块考评 根据综合考评的结果来发放奖金 这样就可能出现销售业绩单项突 出 但最后综合评价分却不一定高 奖金不一定拿得多的现象 这种现象会严重影响员工的积极性 1998 年 9 月 份起 中心推出了一套新的改革措施 具体地说 就是首先把总奖金的 40 提出来 作为销售奖金 按销售业绩排 序分档 第一名拿一档 第二名拿二档 最后一名 如果是有客观原因 如生病 事假等 而排在最后一名 则可以按 序拿最后一名的奖金 如果没有客观原因而排在最后一名 则不能按序拿最后一名的奖金 而是直落到底 拿收底 奖金 50 元 其次 再把总奖金的 20 提出来 作为销售服务奖 按服务态度分档排序 再其次 是拿出总奖金的 5 作 为领班奖 奖励领班这种临时性的 不能进入业绩考核的工作类别 剩下的总奖金的 35 才按过去的办法即结合 销售 卫生 陈列 帐册综合考评结果实施奖励 不难看出 新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩 并把每个人的业绩摆在明处 新措施实施后 确实极大地调动了员工销售的积极性 在 9 10 月份销售额连续增长 20 但同时也引出了负效 应 一些员工争抢销售 在一定程度上影响了团结 如来了顾客 两人同时争着上去迎接介绍情况 顾客要掏钱了 这个说是我先迎上去的 那个说是听了我的介绍他才买的 同时 有一些员工平时劳动态度好 只因为不善与顾客 沟通而销售业绩不突出 从而被排在了末档上 感到很委屈 再次 排在后面的员工觉得没面子 心理压力较大 看 来 新措施也有新 问题 那么是废除新做法呢 还是主动分析新措施负面效应的深层次原因 从而进一步找出解决的办法呢 问题问题 1 你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的 2 为了消除这些负面影响 你认为还有哪些工作需进一步落实 二 二 纽约联纽约联合印刷公司的合印刷公司的 择择人之道人之道 纽约联合印刷公司的销售经理 皮尔森先生 此时正在审核瑞 约翰逊先生的档案材料 这位约翰逊先生申请担 任地区销售代表的职务 联合印刷公司是同行业中的最大厂家 经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书 系 列 完整的商贸性出版物 以及其它非教育类的出版物 该公司目前正考虑让约翰逊手下的销售成员同大学教授 们打交道 约翰逊是由杰丽 纽菲尔德介绍给这家公司的 而纽菲尔德是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非 常成功的一位 虽然他到公司仅两年 但他的工作表现已清楚地表明其前途无量 在他到公司的短时期内 就将在 自己负责区域内的销售额增加了三倍 他与约翰逊从少年时代就是好朋友 而且一起就读于伊利诺斯州立大学 从档案上看 这位约翰逊先生似乎是一个爱瞎折腾的人 很明显的一点是在其大学毕业后的 10 年后 他没有 一项固定的工作 在其工作中 持续时间最长的是在芝加哥做了八个月的招待员 他在 Riviera 呆了两年 所做的 一切仅够维持生活 而今他刚回来 由于没有足够的钞票 所以不管在哪儿 他都想方设法谋生 既然他以往是这 种情况 在多数情况下公司就会自动取消考虑他的应聘资格 但皮尔森先生还是决定对约翰逊的申请给予进一步 考虑 这主要是因为公司的一个主要销售商力荐他 尽管这个人很清楚约翰逊的既往 皮尔森先生在亚利桑那州 的菲尼克斯花了两天时间 同纽菲尔德及其一位朋友 顾问 一道会见了约翰逊先生 三人一致认为问题关键在于 约翰逊先生能否安顿下来 为生活而认真工作 约翰逊对这个问题抱诚恳的态度 并承认自己没料到会有这种答复 他清楚自己以前的工作情况 可他似乎又 觉得会得到这份预想的工作 约翰逊先生似乎有优越的素质来胜任 他的父母是东部一所具有相当规模的大学教 授 他在学术氛围中成长起来 因而 充分地了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题 他是一个有能力 知进取的人 在会见后 皮尔森先生和顾问都认为 如果他能安顿下来投入工作 他会成为一名杰出的销售人员 但是二人也意识到还有危险存在 那就是约翰逊先生可能会再次变得不耐烦而离开这个工作去某个更好的地方 不过 皮尔森决定暂时雇用约翰逊 公司挑选程序的环节之一要求在对人员最后雇用之前对每一位应聘者进行一 13 系列心理测试 一些测试表明 约翰逊先生充满智慧且具有相当熟练的社会技能 然而 其余几项关于个性和兴趣 的测试 则呈现出了令公司难以接受的一个侧面 测试报告说 约翰逊先生有高度的个人创造力 这将使他不可能 接受权威 不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去 关于他的个性评估了许多 但是所有一切都归 于一个事实 他不是公司想雇用的那类人 依据测试结果 皮尔森先生还是拿不定主意是否向总裁建议公司雇用约 翰逊先生 问题问题 1 你认为是否可录用约翰逊先生 皮尔森先生将有可能向总裁建议什么 2 假如皮尔森雇了约翰逊先生 那么你认为约翰逊先生会不会 这山盼着那山高 在皮尔森公司干一段时间 后再又跳槽 第三套第三套 参考答案参考答案 一一 简简答答题题 10 4 40 分 分 1 请论请论述人力述人力资资源源规规划的程序 划的程序 答 答 人力资源规划制定的程序包括 确立企业的发展战略与目标 调查以收集制定人力资源规划所需要的资料 制 定规划 实施 反馈与评估规划 各步具体为 1 确立企 确立企业业的的发发展展战战略与目略与目标标 人力资源计划最终目的是确保企业实现经营战略 所以企业人力资源计划只有建立在企业发展战略目标基础之 上才是有意义的 有价值的 也才能为企业实现发展战略目标提供人员及其技能的保障 也才能保证企业有效地 实施发展战略目标 2 调查阶调查阶段段 主要调查制定人力资源计划所需要的信息资料 具体包括 影响企业外部人力资源供需的各种因素 企业内部人 力资源供需和利用情况 在本阶段 可以充分运用人力资源数据库来进行 3 制定 制定规规划划阶阶段段 包括制定总体规划 具体业务规划和相应的人事政策 在制定各项具体业务计划时要全面考虑 注意各项业务 计划间的相互关联 相互依赖 而不能分割开来 搞单打一 4 规规划的划的实实施 施 评评估与反估与反馈馈 指将人力资源总体规划与各项业务计划付诸实施 并根据实施结果进行人力资源规划评估 并及时将评估结果 反馈 以修正人力资源规划 在整个在整个过过程中 需要注意以下几点 程中 需要注意以下几点 一是人力资源规划工作是个动态工作过程 由于组织内外诸多不确定因素的存在 使组织战略目标不断变化 因而以实现战略目标为最终目的的人力资源规划也要作相应调整 不断修正 二是重视人力资源规划的评估 因 为规划成功与否来自对它的正确评估 否则则不可能知道规划正确与否 不可能知道其缺陷所在 也就不可能有 效地指导组织的人力资源开发与管理 三是评估结果要及时反馈 以及时修正规划 2 简简述述职务职务分析的步分析的步骤骤和方法 和方法 答 答 职务职务分析的一般步分析的一般步骤骤包括准备 调查 分析和汇总完成等四个阶段 准准备阶备阶段段主要确定职务分析的目标并在此基础上确定所要收集的信息类型 信息形式 收集方法 收集者 其中 应根据职务分析的目标来确定信息重点 信息收集方法包括观察法 面谈法 与专家进行的技术会议 问卷 工作 日记法 关键事件记录 设备设计信息 工作活动记录等 信息收集者可以是组织内部或外部的咨询员 职务分析 专家 还可以是管理者和工作的承担者 调查阶调查阶段段实质上是一个收集信息的过程 一般针对工作和人员两个方面展开 针对工作本身主要对某项职务应 承担的工作的各个构成因素进行调查 分析 确定和描述该职务的工作性质 内容 任务和环境条件 同时还要研 究一个职务的具体工作活动 考察与这个工作有关的所有方面 明确此职务工作本身的特点 针对人员的调查主要 14 是研究每一职务的任职者所应该具有的基本任职条件 它解决什么样的人可以从事这项工作 分析阶段的主要任务是对前阶段围绕工作和人员所作的调查进行深入全面的总结分析 汇总完成阶段的任务就 是根据工作分析规范和信息编制 职务描述书 与 任职说明书 具体工作如下 1 根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟 职务描述书 与 任职说明书 2 将草拟的 职务描述书 与 任职说明书 与实际工作对比 3 根据对比结果决定是否修正和如何修正 甚至是否需要进行再次调查研究 4 若需要 则重复 2 3 步工作 尤其是特别重要的岗位 可能对 两书 作多次修订 5 形成最终职务分析的 职务描述书 与 任职说明书 6 将 两书 运用于实际工作中 并收集运用的反馈信息 以不断完善 两书 7 对工作分析的工作本身进行总结评估 并将 两书 归档保存 为今后的工作分析提供借鉴和信息基础 职务描述书 与 任职说明书 是职务分析活动的结果表现形式 因而是衡量职务分析成效的标准之一 职务职务分析的主要方法分析的主要方法有面谈法 观察法和结构问卷调查法 观观察法察法是指分析人员借用人的感觉器官 观察仪器或计算机辅助系统实地观察 描述员工的实际工作活动过程 并用文字 图表和流程图等形式记录 分析和表现有关数据 面面谈谈法法是由职务分析人员通过与有关人员或小组进行面对面的交谈 获取与职务有关的信息 包括个人访谈法和 小组访谈法 这种方法能提供标准与非标准工作信息 也能提供身体和精神方面的信息 面谈分准备 开局 过程 控制和结束四个阶段 问问卷卷调查调查法法是以问卷形式调查工作的任务和职责 所运用的问卷分结构性问卷和非结构性问卷 前者是对某工作 任务与职责的大量描述 由被调查者直接在问卷中选择与判断即可 后者是事先不提供任何有关某工作的任务与 职责的描述 而是由被调查的员工结合平时工作体会说明填写 因而 非结构性问卷的作答较结构性问卷困难 一 般调查问卷介于两者之间 即既有结构性问句 也有非结构性问句 3 简简述述员员工招聘的工作程序 招聘工招聘的工作程序 招聘员员工的来源及其主要方式 工的来源及其主要方式 答 答 员员工招聘的一般工作程序工招聘的一般工作程序包括制定招聘计划 发布招聘信息 接待和甄别应聘人员 发出录用通知书 评价招 聘效益等活动环节 1 制定招聘计划 根据人力资源计划制定 具体包括 确定本次招聘目的 描述应聘职务和人员的标准和条件 明确招聘对象的来 源 确定传播招聘信息的方式 确定招聘的组织人员 确定参与面试的人员 确定招聘的时间和新员工进入组织的 时间 确定招聘经费预算等 2 发布招聘信息 是指利用各种传播工具发布招聘信息 鼓励和吸引人员参加应聘 发布时应注意信息发布的范围 时间 及招聘 对象的层次 3 应聘者提出申请 应聘者在获取招聘信息后 向招聘单位提出应聘申请 应聘申请常有两种 信函申请 直接填写招聘单位应聘申 请表申请 网上填写提交或到单位填写提交 应聘者应提供的资料包括 应聘申请表 个人简历 各种学历的证明 包括获得的奖励 证明 复印件 身份证 复印件 4 接待和甄别应聘人员 也叫员工选拔过程 其实质是对职务申请人的选拔过程 具体又包括如下环节 审查申请表 初筛 与初筛者面谈 测验 第 二次筛选 选中者与主管经理或高级行政管理人员面谈 确定最后合格人选 通知合格入选者作健康检 查 此阶段一定要客观与公正 尽量减少面谈中各种主观因素的干扰 5 发出录用通知书 招聘单位与入选者正式签订劳动合同并向入选者发出上班试用通知书 通知中通常应写明入选者开始上班的时 间 地点与如何报到等事项 15 6 对招聘活动的评估 对招聘活动作总结和评价 并将有关资料整理归档 招聘活动评价指标包括招聘成本核算和录用人员评估 招聘招聘员员工的来源工的来源有两种 即来自组织外部的外部招聘和来自于组织内部的内部招聘 其中 外部招聘的方式主要 有招聘广告 网上招聘 企业兼并中的招聘等 内部招聘方式主要有职务海报 口头传播 从公司的人员记录中选 择 以业绩为基础的晋升表等 其中常用的是职务招聘海报 4 绩绩效考效考评评信度和信度和绩绩效考效考评评效度的概念 影响考效度的概念 影响考绩绩的主要因素有哪些 的主要因素有哪些 答 考答 考绩绩的信度的信度 就字面而言即指考绩结果的可相信程度 具体指考绩的一致性 指考绩结果不会因所用考绩方法 及考评者的不同而不同 和稳定性 指不长时间段内重复考绩的结果应相同 也即对同一个被考评者的考评结果 应不随考评者 时间 方法的不同而不同 考考绩绩的效度的效度指考绩所获取的信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度 若这种相关程度越高 则考绩的效度也 越高 影响考影响考绩绩的主要因素的主要因素有 1 考 考评评者的判断者的判断 考评者的判断又受考评者个人特点 主要有个性 态度 智力 价值观和情绪与心境等 的影响 如态度方面 是否视考绩为不必要的累赘 若是 则考绩时就会很马虎 智力方面 是否对考绩的标准 内容与方法能正确地理 解和掌握 情绪与心境方面 若高昂愉快 则考评偏宽 反之 若低沉抑郁 则偏严 2 考 考评评者与被考者与被考评评者的关系者的关系 考评者与被考评者间的亲疏关系 过去的恩怨 以及考评者对被考评者的工作情况及职务特点 要求的了解程 度 都将影响考绩结果 3 所使用的考 所使用的考绩标绩标准与方法准与方法 具体包括考绩维度 标准选择的恰当性 各维度间的相关性和全面性 以及考绩维度能否明确 具体地传达给被 考评者 4 组织对组织对考考绩绩的重的重视视程度及提供的相关条件程度及提供的相关条件 具体体现为组织领导对考绩工作的重视与支持 考绩制度的正规性与严肃性 对各级主管干部是否进行过考绩 教育与培训 考绩结果是否认真分析并用于人事决策 考绩中是否发扬了民主 让被考评者高度参与 所使用的考 绩标准与方法是否与时俱进地作相应调整 5 考 考评评者常者常见见的心理弊病的心理弊病 包括考评者过分注重第一印象 以偏概全 求中庸等心理弊病 这些心理弊病致使出现如晕轮效应 近因效应 平均主义等带来的考绩误差 纵观来看 以上影响因素总体涉及到主观和客观两个方面 且很难完全消除 因而使得考绩出现了因主 客观 因素而产生的考绩误差 其中因主观因素尤其是考评者心理弊病而产生的考绩误差应引起考评者的高度重视 尽 力做到事先控制 下面就主要考绩误差作较系统的分析 二 运用马尔可夫分析矩阵图预测员工的供给量 15 分 某公共会计事务所 有四类人员 合伙人 P 经理 M 高级会计 S 会计员 J 其两年后流动情况见下表 试预测 2 年后该公司四类人员的供给量 有关数据直接填在表上 流流动动可能性矩可能性矩阵阵 2 年后年后 PMSJ离离职职 P400 8 0 0 0 目目 M800 1 0 7 0 0 2 16 S1200 0 05 0 8 0 05 前前 人人 数数 J1600 0 0 15 0 2