汽车销售主管的认识

对主管工作的认识对主管工作的认识 我在汽车行业工作了 4 年 从销售顾问到 DFIM 从销售工作到汽车金融工作 谙熟整个汽 车 4S 店的日常工作流程 回顾整个 4S 店的职务体系 我发现所有的职务里 最有挑战性和潜 力的职务就是业务主管 其实际意义甚至大过销售经理 销售主管是什么 要做什么 怎么做才能做好 这里首先是个认识的问题 第一 主管要对自己的工作有一个清晰的认识 这个认识首先要基于公司已经赋予这个职 务的工作范围是什么 这是从实际出发 这个很容易认识 参考前任主管的日常工作和公司的 制定的主管岗位职能就可以明了 销售主管的基本职能是 组织借助团队的力量 完成销售任务 第二 要对自己有一个清晰的认识 这个认识包括什么 是对自己性格和能力的认识 自己的性格类型是什么 自己性格的长处是什么 性格的弱点是什么 性格的阴暗面在哪里 自己是否具有一定的人格魅力 包括 责任感 宽容 守信 正直 公平 谦逊 客观 坚韧 自己是否有责任感 自己是否擅长交际 自己是否有较强的业务能力 自己是否能够认识到业务能力和管理能力的区别而不是混为一谈 自己是否做过管理工作 自己是否接受过管理培训 自己是否主动学习过管理知识 自己目前的性格和能力能否对岗位的职能要求对接 前任主管是什么样的人 有什么样的性格 前任主管的长处是什么 前任主管的缺点是什么 前任主管的人格魅力是什么 前任主管的工作方法是什么 前任主管和员工的融合度怎样 员工对前任主管的满意度 认可度怎样 人最大的敌人是谁 就是自己 如何能够对自己有个清晰的认识 这个很难 因为人往往能够看到他人的缺点 而对自己的 薄弱之处视而不见 就算是有所察觉 也不够清晰 这个清晰是什么概念 就是有勇气直面自 己的缺点 有勇气承认自己的缺点 而最重要的是有没有勇气去改正自己缺点 如果连第一步都没有一个完整 清晰的认识 你怎么能够做好 很遗憾 我经历过的 8 任主管里面 只有一个人对销售主管的工作和自己有一个清晰的认识 这个比例是 12 也就是说有 88 的主管一开始 也就是上任之初 对自己没有一个清晰的认 识 扪心自问 你凭什么做主管 你能做好吗 这是个未知数 当你对自己没有一个清晰的认识的时候 职务和你的能力之间就显得不对称 表现在工作中就 是日复一日的工作 总是在惯性中重复着 工作不好做 团队不好带 得不到员工的信服 工 作压力大 这不是客观原因带给自己的 是自己给自己造成的 如果你一开始没有对自己有个清晰的认识而走上了主管岗位 那么要做的就是定期对自己的性 格和工作能力做评估 不断的反省自己的缺点并改正 逐渐建立对自己对岗位的认识 销售主管要做什么 对自己和工作有一个认识之后 要建立起工作管理体系 我认为销售主管的工作体系可以分为 四方面 A 销售顾问管理 B 销售目标管理 C 展厅形象管理 D 自我管理 E 危机公关 A 销售顾问管理 这是最基础的 也是销售主管最不容易做好的工作 那么从销售顾问管理是从销售顾问开始 还是从主管自身开始 我认为是从主管自身做起 对于刚走上管理岗位的主管来说 需要和团队建立一个认识 这个 认识是双方面的 销售顾问会揣摩现任主管是怎样的人 销售顾问对新任主管的情绪心里主要 分为两部分 一部分人潜意识里会对现任主管有一个期待 当然这个期待是因为对上一任主管 存在不满 这个主管是不是我想要的类型 能不能给我帮助 能不能消除以前对我不利的影响 另一部分人因为对上一任主管比较信服 所以对现任主管会产生一个质疑 这个主管 比 XX 是否更强 是否能够让我信服 这是主管首先要面对的就是树立形象 什么形象 正直 公平 责任感 谦逊 宽容 这个形象是由你的人格魅力 处事方式 做事态度决定的 做事先做人 如果人品 人格有缺 陷 有问题 不肯树立领导形象 服从指挥是表面的 对你的人格魅力心服口服才是核心 正直 要充分保证公司利益和员工利益 这两者有共同点 也有矛盾点 共同点是 公司盈利 员工才有得赚 员工有的赚 公司才能够大赚 公司利益永远是第一位的 矛盾点是 公司 制定的政策有时候会片面 不切实际 损害一部分人的利益 作为主管 要敢于站在员工立场 上据理力争 把不利的因素降到最低 绝对不能一味迎合公司政策 任何以牺牲员工利益来换 取公司利益的做法是短视的 愚蠢的 公司利益和员工利益尽可能保持一致 才能够和谐 才 能长久 公平 对待所有员工要一视同仁 不能厚此薄彼 创造一个公平竞争的工作氛围 经常有些主 管向我抱怨员工不听话 团队不好带 首先要确定一点 你做到公平了吗 当你把工作重心转 移到一部分人身上 而忽略其他员工的时候 凭什么让人信服 责任感 做为一个团队的领头人 当团队遇到困难时 要带领团队直面困难 解决问题 当团 队完成不了目标的时候 要勇于承担领导责任 将责任推给下属 是一个不负责任的体现 不 是说公司下达任务给主管 主管分摊给下属就了事了 要带领大家一起想方设法去完成目标 而不是仅仅起到督促的作用 在实际中绝大多数主管仅仅起到了督促的作用 你制定销售计划 了吗 你做了促销准备了吗 员工的积极性你调动起来了吗 个别员工表现不好 你帮助他们 了吗 你注意到员工遇到的困难了吗 虽然成为一个团队的领导者 并不意味着主管做任何事 情都是对的 甚至主管有时候犯错误还要严重 如果没有责任感 没有担当 就谈不上领导 就谈不上威信 谦逊 员工向你学习 你也要向员工学习 宽容 如何面对下属犯错 我个人认为 不会犯错的员工就不是一个成熟的员工 不会犯错 的员工很难成为一个成熟的员工 因为犯错误是个普遍性的问题 做为主管经常会遇到下属做 错事 身为主管要客观看待下属犯错 有智慧的主管不会只批评员工犯错 而是指导和帮助其 分析原因 宽容不意味着纵容 过于宽容意味着将丧失原则 有损威信 这是错误的 我认为 有两个原则很重要 第一 原则性错误不能犯 第二 同一个错误不能犯两次 员工第一次犯 错只要不是原则性错误要宽容对待 以指导和帮助为主 重复犯一个同一个错要以教育和警示 为主 这样比直接处罚的效果好的多 面对下属犯原则性的错误 首先要分析原因 划分责任 然后批评教育 最后按照制度处罚 处罚一定要公平 公正 什么叫公平 不能因为这个员工 平时表现好 跟自己关系近就减少处罚力度 更不能因为这个员工跟自己关系远就不讲情面 要一视同仁 站在客观共正的角度来处理 这样一是起到了教育的作用 二是起到了警示的作 用 三是有利于培养一个良好的工作氛围 四是让下属心服口服 这就是处理的艺术 综上所述 一个主管要具备正直 公平 责任感 谦逊 宽容的人格魅力 这种魅力是通过日 常处理团队事务中体现出来的 只有具备了这些素质 团队才能形成一个积极 健康 向上 严谨的团队氛围 身先士卒 以身作则 认识和了解下属的性格和能力 团队的每个人都有其不同的性格特点 每个人因为性格不同 经历不同所具备的能力也有强有弱 正所谓尺有所长 寸有所短 主管要认识和了解每个下属的特点 指导和鼓励下属发挥其长处 帮助和调整下属的短处 这 样才能充调动团队的作战能力 给猴子一棵树 给老虎一座山 让每一个员工都有机会参与协助自己管理团队日常事务 给 其一定的空间来发挥 这样有利于了解下属的性格和能力 以便于培养 培养下属 身为主管 本身就具有指导和培训下属业务能力的职能 培养下属的业务技能和管理能力是主 管最为重要的工作 我个人认为这不仅仅是团队的问题 也是为公司培养后备人才力量的一个 重要环节 很遗憾的是 在公司层面上 在这方面的重视和投入远远不够 什么叫学习型企业 没有培养 全靠员工自觉 那是无为的表现 来谈谈培养 我认为培养分为两个层面 新销售顾问的培养和老销售顾问的培养 培养要有针对性 有计划 有内容 现在的销售主管以为开会就是培养 批评就是培养 那是 远远不够的 那是没有头脑的表现 针对性 对新人培养 侧重点在于培养新人行业发展 企业发展历史 企业结构 各部门职能 品牌历 史 产品知识 竞品知识 业务流程 个人形象管理 客户接待和谈判技巧 案例分析 对老员工的培养 侧重点在于提升其附加能力 包括维护管理基盘客户能力 团队配合协作能 力 协调各部门的关系能力 处理突发性事物能力 竞品情报收集能力 制定促销计划能力 分析和总结能力 销售数据处理能力 计划性 根据新员工和老员工的比例 销售工作淡旺季 员工的劳动强度和作息时间 整个团队技能水 平来制定合适的培训计划 比如对于新人培养 时间安排要紧密一些 用最短的时间把现成的知识和经验灌输给新人 现 在的销售顾问什么都不懂就在展厅接待客户 这种安排是非常不负责任的行为 责任完全在于 主管 主管可能觉得很委屈 因为主管会把责任推给内训师或人力资源部 那么有一点是肯定 的 这个人也许会成为自己团队的一份子 主管若把员工的培养完全寄托于公司的培训机制 那样是没有任何意义 要主动担负起培养的责任 有内容 主管要做好培训资料的收集和整理工作 结合工作经验 做好自己的培训教材 从实际出发 从客观出发 由浅入深 有数据有案例 言之有物 让员工能够学到他们想学习的东西 这就需要主管平时多学习业务知识 总结经验 形成一套完整的知识体系 才能对下属进行有 效的业务培养 培养工作是非常具有含金量的 一个只会冲锋陷阵的主管 永远成不了高级指挥官 要善于思 考 善于总结 并把经验和技能传递给下属 这样反过来会提高主管的管理能力和学习能力 进一步完善自己的业务知识 增加自己的附加值 久而久之 会产生一个良性循环 最终对下 属 对团队 对自己都是一个巨大的进步 目前的情况是 公司对销售经理的管理培训为 0 销售经理对主管的管理和附加值培训为 0 销售主管对下属的培训为 0 导致整个公司学习氛围为 0 这就是老板自诩的所谓的学习型企业 有意思是 这丝毫不影响销量 呵呵 激发员工的活力 让下属保持良好的工作状态 是主管的职责之一 主管要学会鼓励下属 帮助其增强工作信心 保持一个积极的心态来面对工作 下属在日复一日的工作中 难免会被一些因素所困扰 产生负面情绪 下属的情绪管理非常重 要 因为情绪会左右人的工作状态 那么主管如何去管理下属的情绪呢 这是工作方法的问题 也是一个认识的问题 封闭式的员工情绪管理表现是 批评 惩罚大于鼓励和认可 开放式的员工情绪管理表现是 鼓励 认可大于批评和惩罚 人是情感动物 不是依靠金钱和制度就能让其感到满足的 最重要的是情感上的交流 我比较 提倡温情化管理 一个团队的组成从结构上讲通常分为三部分 老销售顾问 刚成长起来的销 售顾问和刚进公司的销售顾问 每个人所处阶段不同 状态也不同 情绪也不同 老销售顾问因为在职比较久 会变的老油条一些 这是正常的 人都有疲惫期 那么主管对于 这些老员工通常是无可奈何 爱恨交加 这里面存在两个方面 一是主管对老员工的态度 二 是方法 首先 主管要尊重老员工 认可老员工对公司的贡献 提高老员工情绪和工作状态的 方法就是 称赞老员工的表现 让其重温其历史辉煌的一刻 让老员工融入培养新人的工作中 去 利用其经验对新人进行业务培训 这样既表现对老员工的认可 又能帮助新人 而新人的 积极的情绪也会反过来促进老员工的情绪 让老员工做一些挑战性的工作 比如带队组织车展 参与制定促销计划 用积极的心态去看待员工的抱怨 我认识员工抱怨是件好事 这是和员工沟通的好机会 听取 员工的不同意见 帮助其解决问题 然后重新树立良好的工作状态 这是主管的工作之一 用积极的态度面对一个消极的人 总比用消极的态度面对一个消极的人要好的多 前者还有希 望 后者毫无疑问是一个恶性循环 刚成长起来的销售顾问逐渐成为工作的核心 此时承担的销售压力也比较大 主管要多关心和 疏导其缓解工作压力 指导其处理事务的技巧 对于新进销售顾问 一切都很新鲜 最大的情绪来自于能不能做好这份工作 最重要的就是帮 助其学习和提高技能 解决其面对的困难 为什么海底捞的