2018人力资源二级考点整理(技能部分)--大纲

1 第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革 第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计 P1 一 组织结构设计的基本理论 P1 一 组织设计理论的内涵 二 组织设计的基本原则 二 新型组织结构模式 六种 一 超事业部制 一维式 二 矩阵制 二维式 三 多维立体组织结构 三维式 四 模拟分权组织结构 五 流程型组织 六 网络型组织 三 企业组织结构设计的内容和概念 P13 一 企业组织结构设计的内容 二 管理层次与管理幅度的概念 能力要求能力要求 14 14 一 一 组织的职能设计组织的职能设计 1414 一 组织职能设计的步骤 二 组织职能设计的方法 二 组织的部门设计二 组织的部门设计 1515 一 部门纵向结构的设计 一 部门纵向结构的设计 纵向结构的设计包括管理幅度和管理层次管理幅度和管理层次的设计 1 管理幅度的设计方法 2 管理层次的设计方法 18 二 部门的横向结构设计 二 部门的横向结构设计 两大类方法 1919 三 企业各个管理和业务部门的组合方式 三 企业各个管理和业务部门的组合方式 2121 第二单元第二单元 企业组织结构的变革企业组织结构的变革 23 知识要求知识要求 企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系 2323 能力要求能力要求 2525 1 1 企业组织结构变革的程序企业组织结构变革的程序 2525 一 组织结构诊断 一 组织结构诊断 2525 2 二 实施结构变革 二 实施结构变革 2727 三 企业组织结构评价 三 企业组织结构评价 2828 二 企业组织结构的整合 计划式变革 二 企业组织结构的整合 计划式变革 2828 三 企业组织结构整合应用实例三 企业组织结构整合应用实例 2929 第三单元第三单元 工作岗位设计工作岗位设计 31 知识要求知识要求 1 1 决定工作岗位存在的前提决定工作岗位存在的前提 3131 二 工作岗位设计的基本原则二 工作岗位设计的基本原则 3333 三 改进岗位设计的基本内容三 改进岗位设计的基本内容 3434 能力要求能力要求 3636 一 岗位设计的基本方法一 岗位设计的基本方法 3636 1 传统的方法研究技术 1 1 程序分析程序分析 3737 2 2 动作研究 动作研究 3939 二 岗位工作扩大化与丰富化设计二 岗位工作扩大化与丰富化设计 4242 一 岗位工作扩大化的设计方法 一 岗位工作扩大化的设计方法 4242 1 岗位宽度扩大法 42 2 岗位深度扩大法 43 二 岗位扩大丰富化的多维度分析 二 岗位扩大丰富化的多维度分析 4444 第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序 46 知识要求知识要求 46 46 一 企业人力资源规划的内容一 企业人力资源规划的内容 4646 一 狭义狭义的人力资源规划 晋升计划内容一般由晋升条件 晋升比率 晋升时间晋升条件 晋升比率 晋升时间等指标完成 二 广义广义的人力资源规划 1 人员培训开发计划 2 员工薪酬激励计划 费用 3 员工职业生涯规划 4 其他人力资源计划 包括劳动组织计划 员工援助计划 劳动卫生与安全生产计划等 二 企业人力资源规划的作用二 企业人力资源规划的作用 4848 三 企业人力资源规划的环境三 企业人力资源规划的环境 4848 一 外部环境 不可控的 一 外部环境 不可控的 4848 1 经济环境 2 人口环境 3 科技环境 4 文化法律等社会因素 法律 具有强制性 二 二 内部环境内部环境 4949 1 企业的行业特征 3 2 企业的发展战略 3 企业文化 软环境 4 企业自身的人力资源及人力资源管理系统 四 制定企业人员规划的基本原则四 制定企业人员规划的基本原则 5050 能力要求能力要求 51 51 一 制定企业人力资源规划的基本程序一 制定企业人力资源规划的基本程序 5151 二 企业各类人员计划的编制二 企业各类人员计划的编制 5252 第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测 54 第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序 一 人力资源预测的概念一 人力资源预测的概念 5454 一 预测 2 人员需求预测 3 人员供给预测 4 人员资源预测与人员规划的关系 人力资源预测是人力资源规划的一部分人力资源预测是人力资源规划的一部分 二 人力资源预测的内容二 人力资源预测的内容 5555 一 企业人力资源需求预测 二 企业人力资源存量与增量预测 三 企业人力资源结构预测 社会结构变动影响 四 企业特征人力资源预测 三 人力资源预测作用三 人力资源预测作用 5555 一 对组织方面的贡献 二 对人力资源管理的贡献 四 人力资源预测的局限性四 人力资源预测的局限性 5656 五 影响人力资源需求预测的一般因素五 影响人力资源需求预测的一般因素 57 57 能力要求能力要求 5757 人力资源要求预测 人力资源要求预测 包括 现实人力资源预测 未来人力资源需求预测 未来流失人力资源预测分析 1 1 准备阶段准备阶段 5959 1 构建人力资源需求预测系统 2 人员预测环境与影响因素分析 1 SWOT 分析法 S 优势 W 劣势 O 机会 T 威胁 2 2 竞争五要素分析法 对新加入竞争者的分析 对竞争策略的分析 对自己产品替代品的分析 对顾客群的分析 竞争五要素分析法 对新加入竞争者的分析 对竞争策略的分析 对自己产品替代品的分析 对顾客群的分析 对供应商的分析 波特五力模型 对供应商的分析 波特五力模型 3 岗位分类 4 资料采集与初步处理 1 数据的采集 调查表 1 16 条见书本 P60 2 数据的初步处理 2 2 预测阶段 需求预测步骤 预测阶段 需求预测步骤 61 61 三 编制人员需求计划三 编制人员需求计划 6262 4 第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的技术路线和方法 62 知识要求知识要求 6262 人力资源需求预测的原理 事物内部变量间的关系分为 事物内部变量间的关系分为 能力要求能力要求 6363 1 1 人力资源需求预测的技术路线人力资源需求预测的技术路线 6363 2 2 对象指标与依据指标对象指标与依据指标 6363 三 人力资源需求预测的定性方法三 人力资源需求预测的定性方法 主观 主观 辅助 辅助 6363 四 人力资源需求预测的定量方法四 人力资源需求预测的定量方法 6666 注意事项注意事项 7171 1 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础 都适合于预测具有共同 特征员工的需求 2 人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提 定量方法都是以函数关系不变作为前提 需要用管理人员主观判断进行修正 以定性为辅 第三单元第三单元 企业人力资源需求的总量预测企业人力资源需求的总量预测 72 指示要求指示要求 72 72 影响参数 能力要求能力要求 72 72 一 一 A A 企业人员总量需求预测企业人员总量需求预测 7272 二 企业专门技能人员总量预测二 企业专门技能人员总量预测 7777 三 企业专业技术人员总量预测三 企业专业技术人员总量预测 8181 四 企业经营管理人员总量预测四 企业经营管理人员总量预测 8282 第四单元第四单元 企业人力资源需求的结构预测企业人力资源需求的结构预测 83 一 企业专门进人员结构预测 相关分析和回归分析做预测 一 企业专门进人员结构预测 相关分析和回归分析做预测 二 企业经营管理人员结构预测二 企业经营管理人员结构预测 5 第四节第四节 企业人力资源供给预测与供需平衡企业人力资源供给预测与供需平衡 87 第一单元第一单元 企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析 87 预测类型 预测类型 内部供给预测 外部供给预测 一 内部供给预测一 内部供给预测 8888 二 外部供给预测二 外部供给预测 8888 1 影响企业外部劳动力供给的因素 多选题 2 企业外部人力资源供给的主要渠道 能力要求能力要求 8989 一 企业人员供给预测的步骤 简答题 一 企业人员供给预测的步骤 简答题 二 内部供给预测的方法二 内部供给预测的方法 第二单元第二单元 企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供给与需求平衡 能力要求能力要求 9595 人力资源供求关系有三种情况 人力资源供求平衡 人力资源供大于求 人力资源供小于求 一 企业人力资源供求平衡一 企业人力资源供求平衡 9595 二 企业人力资源供不应求如何解决二 企业人力资源供不应求如何解决 简答题 简答题 9595 三 企业人力资源供大于求三 企业人力资源供大于求 简答题 简答题 9595 第五节第五节 人力资源管理制度规划人力资源管理制度规划 96 知识要求知识要求 9696 一 制度化管理的概念一 制度化管理的概念 9696 1 制度化管理的概念 2 制度化管理的特征 3 制度化管理的优点 二 制度规范的类型二 制度规范的类型 9898 1 企业基本制度 效率最高 2 管理制度 3 技术规范 4 业务规范 5 行为规范 层次最低 约束方位最宽 最具基础性的制度规范 三 企业人力资源管理制度体系的构成三 企业人力资源管理制度体系的构成 9999 一 属于劳动人事基础管理方面的制度 组织机构和设置调整的规定 工作岗位分析与评价工作的规定 二 属于对员工管理的制度 工作时间 考勤规定 休假规定 年休假规定 四 企业人力资源管理制度体系的特点四 企业人力资源管理制度体系的特点 100100 6 一 企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能 1 1 录用 录用 2 2 报酬 报酬 3 3 发展 发展 4 4 考评 考评 5 5 调整 调整 二 企业人力资源管理制度体系了物质存在与精神意识的统一 五 人力资源管理制度规划的基本原则 简答题 五 人力资源管理制度规划的基本原则 简答题 102102 六 制定人力资源管理制度的基本要求六 制定人力资源管理制度的基本要求 105105 能力要求能力要求 105105 一 人力资源管理制度规划的基本步骤一 人力资源管理制度规划的基本步骤 105105 二 制定具体人力资源管理制度的程序二 制定具体人力资源管理制度的程序 1 101 10 见书本 见书本 106106 第二章第二章 招聘与配置招聘与配置 第一节第一节 员工素质测评标准体系的构建员工素质测评标准体系的构建 109 知识要求知识要求 109109 一 员工素质测评的基本原理一 员工素质测评的基本原理 109109 一 个体差异原理 二 工作差异原理 三 人岗匹配原理 二 员工素质测评的类型二 员工素质测评的类型 110110 一 选拔性测评 强调区分 2 开发性测评 3 诊断性测评 4 考核性测评 强调标准 三 员工素质测评的主要原则三 员工素质测评的主要原则 111111 四 员工素质测评标准体系四 员工素质测评标准体系 113113 一 素质测评标准体系的要素 一 素质测评标准体系的要素 1 1 标准 标准 2 2 标度 标度 3 标记 标记 二 测评标准体系是构成 二 测评标准体系是构成 115115 测评标准体系设计分为 横向结构 纵向结构横向结构 纵向结构 1 测评标准体系的横向结构 115 2 测评标准体系的纵向结构 116 3 3 测评标准体系的类型测评标准体系的类型 1 效标参照性标准体系 客观 绝对 飞行员 2 常模参照性指标体系 主观 相对 公务员 五 品德测评五 品德测评 118118 一 FRC 品德测评法 属于考核性品德测评方法 个别的谈话 也可以集体问卷 二 问卷法 三 投射技术 起源于临床心理学和精神病治疗法起源于临床心理学和精神病治疗法 六 知识测评六 知识测评 119119 7 布卢姆把认知目标由低到高分为六个层次 1 记忆 2 理解 3 应用 4 分析 5 综合 6 评价 认知目标最高层次 试题目标层次应呈现正态分布 中间大 两头小 七 能力测评七 能力测评 120120 能力要求能力要求 120120 一 员工素质测评量化技术一 员工素质测评量化技术 综合分析 综合分析 120 123120 123 一 一次量化与二次量化 面试评分中往往是一次量化面试评分中往往是一次量化 二 类别量化与模糊量化 三 顺序量化 等距量化与比例量化 深层次量化 四 当量量化 中介作用 相当于一般等价物 二 测评标准体系构建的步骤二 测评标准体系构建的步骤 124124 三 企业员工素质测评的具体实施三 企业员工素质测评的具体实施 127127 一 准备阶段 一 准备阶段 二 实施阶段 二 实施阶段 129129 三 测评结果调整 三 测评结果调整 131131 四 综合分析测评结果 四 综合分析测评结果 133133 四 企业员工测评实施案例四 企业员工测评实施案例 135135 某公司计划招聘营销经理 3 名 过程如下 一 组建招聘团队 二 员工初步筛选 三 设计测评标准 四 选择测评工具 五 分析测评结果 六 作出最终决策 七 发放录用通知 第二节第二节 应聘人员笔试的设计与应用应聘人员笔试的设计与应用 知识要求知识要求 140 140 一 应聘笔试的概念和种类一 应聘笔试的概念和种类 140140 1 笔试的优点笔试的优点 2 2 笔试的局限性 笔试的局限性 3 3 笔试的类型 笔试的类型 二 岗位知识测验的内容二 岗位知识测验的内容 142142 1 基础知识测验 2 专业知识测验 3 外语考试 分为笔试和口试 能力要求能力要求 143 143 一 笔试设计与应用的基本步骤一 笔试设计与应用的基本步骤 综合分析 综合分析 143143 二 笔试存在的问题与主要对策二 笔试存在的问题与主要对策 144144 3 3 笔试测验笔试测验 考试大纲考试大纲 的编制的编制 145145 四 建立规范的阅卷制度四 建立规范的阅卷制度 146146 五 试卷分析报告的撰写五 试卷分析报告的撰写 147147 六 笔试结果深层次的开发与应用六 笔试结果深层次的开发与应用 148148 七 知识测验的题型设计七 知识测验的题型设计 149149 8 一 客观题 一 客观题 2 2 主观题主观题 第三节第三节 面试的组织与实施面试的组织与实施 150 第一单元第一单元 面试的基本程序面试的基本程序 知识要求知识要求 150150 一 面试的概念一 面试的概念 150150 二 面试的类型 选择题 二 面试的类型 选择题 150150 能力要求能力要求 151151 一 面试的基本程序 简答题 一 面试的基本程序 简答题 151151 一 面试的准备阶段 一 面试的准备阶段 152152 二 面试的实施阶段 二 面试的实施阶段 154154 三 面试的总结阶段 三 面试的总结阶段 156156 四 面试结果的存档 四 面试结果的存档 158158 二 面试中的常见问题二 面试中的常见问题 158158 三 面试的实施技巧三 面试的实施技巧 159159 注意事项注意事项 162162 员工招聘时应注意的问题 员工招聘时应注意的问题 1 简历并不能代表本人 2 工作经历比学历更重要 3 不要忽视求职者的个性特征 4 让应聘者更多地了解组织 5 给应聘者更多的表现机会 6 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7 关注特殊员工 8 慎重做决定 9 面试考官要注意自身的形象 第二单元第二单元 结构化面试的组织与实施结构化面试的组织与实施 164 知识要求知识要求 1 1 结构化面试试题的类型结构化面试试题的类型 164164 二 行为描述面试的概念二 行为描述面试的概念 165165 一 行为描述的面试的实质 二 行为描述面试的假设前提 三 行为描述面试的要素 STAR 能力要求能力要求 165 165 9 一 基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤一 基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤 综合分析 综合分析 166166 二 结构化面试的开发二 结构化面试的开发 169169 三 结构化面试的应用举例三 结构化面试的应用举例 169169 四 行为描述面试的应用举例四 行为描述面试的应用举例 171171 第三单元第三单元 群体决策法的组织与实施群体决策法的组织与实施 知识要求知识要求 173 173 群体决策法群体决策法 群体决策法的特点 多选 群体决策法的特点 多选 能力要求能力要求 174174 群体决策即多个招聘人员直接对应聘者是行甄选 1 建立招聘团队 企业高层管理人员 人力资源管理人员 用人部门经理 用人部门直接主管 2 实施招聘测试 3 作出录用决策 第四节第四节 无领导小组讨论的组织与实施无领导小组讨论的组织与实施 第一单位第一单位 无领导小组讨论的操作流程无领导小组讨论的操作流程 知识要求知识要求 一 评价中心方法含义一 评价中心方法含义 176176 二 无领导小组讨论的概念二 无领导小组讨论的概念 177177 三 无领导小组讨论的类型三 无领导小组讨论的类型 177177 四 无领导小组讨论的优缺点四 无领导小组讨论的优缺点 178178 一 优点 二 缺点 一 前期准备一 前期准备 综合分析 综合分析 180180 二 具体实施阶段二 具体实施阶段 182182 三 评价与总结三 评价与总结 183183 四 应用实例四 应用实例 184184 第二单元第二单元 无领导小组讨论的题目设计无领导小组讨论的题目设计 187 知识要求知识要求 1 1 无领导小组讨论的原理无领导小组讨论的原理 187187 二 题目的类型二 题目的类型 188188 三 设计题目的原则三 设计题目的原则 189189 能力要求能力要求 190 190 10 题目设计一般流程一般流程 简答题 简答题 一 选择题目类型一 选择题目类型 二 编写试题初稿二 编写试题初稿 三 进行试题复查 避免出现雷同 调查可用性 三 进行试题复查 避免出现雷同 调查可用性 四 聘请专家审查 确保专业性 有效性 四 聘请专家审查 确保专业性 有效性 五 组织进行试测五 组织进行试测 六 反馈 修改和完善六 反馈 修改和完善 192 七 考官应该着重评估被评价者哪些方面的表现七 考官应该着重评估被评价者哪些方面的表现 第五节第五节 企业人力资源的优化配置企业人力资源的优化配置 一 企业人力资源配置的概念一 企业人力资源配置的概念 192192 二 企业人力资源配置的意义二 企业人力资源配置的意义 194194 三 企业员工个体素质的构成三 企业员工个体素质的构成 195195 能力要求能力要求 198 198 一 企业员工整体素质结构的分析一 企业员工整体素质结构的分析 198198 2 2 企业各类人员比例关系的分析企业各类人员比例关系的分析 200200 三 人力资源个体与整体配置的方法三 人力资源个体与整体配置的方法 203203 1 劳动定额配置法 2 企业定员配置法 3 岗位分析配置法 4 劳动定额配置法 企业定员配置法与岗位分析配置法三者之间的关系 四 企业人力资源配置效率的分析四 企业人力资源配置效率的分析 206206 劳动生产率指标 投入产出比 可采用 正指标正指标 和 逆指标逆指标 两种表示方法 1 1 企业生产率的测定指标分类 2 2 劳动生产率的分类 3 3 劳动生产率的计算 1 产量表示法 2 时间表示法 第三章第三章 培训与开发培训与开发 第一节第一节 企业培训计划设计与实施企业培训计划设计与实施 第一单元第一单元 企业员工培训规划的设计企业员工培训规划的设计 知识要求知识要求 一 企业员工培训规划的概念一 企业员工培训规划的概念 211211 二 企业员工培训规划的分类二 企业员工培训规划的分类 211211 1 1 从规划的内容 从规划的内容 2 2 从规划的期限 从规划的期限 3 3 从规划的对象 从规划的对象 11 三 企业员工培训规划的内容三 企业员工培训规划的内容 213213 四 企业员工培训规划制定的要求四 企业员工培训规划制定的要求 215215 能力要求能力要求 培训规划设计的程序和步骤 一 企业员工培训需求分析一 企业员工培训需求分析 216216 1 企业战略分析 2 组织分析 企业 3 3 任务分析 简答题 任务分析 简答题 四 人员分析 1 确定培训人员 2 明确员工差距 3 确定培训内容 五 员工职业生涯分析 从员工个人的角度 二 明确企业员工培训的目标二 明确企业员工培训的目标 218218 一 目标层次分析 2 目标的可行性检查 三 订立培训目标的步骤 三 员工培训规划设计的基本程序三 员工培训规划设计的基本程序 219219 一 员工培训规划的目的 二 获取培训规划的信息 三 培训规划的研讨与修正 四 把握培训规划设计的关键点关键点 220 5 撰写培训规划方案 221 注意事项注意事项 221 221 起草培训规划是 应当做好以下几个方面的工作 综合分析 综合分析 第二单元第二单元 企业年度培训计划的设计企业年度培训计划的设计 知识要求知识要求 一 年度培训计划构成的五大模块一 年度培训计划构成的五大模块 222222 二 年度培训计划的基本内容二 年度培训计划的基本内容 222222 能力要求能力要求 一 年度培训计划涉及的基本程序一 年度培训计划涉及的基本程序 223223 1 前期准备 2 培训调查与分析研究 3 年度培训计划的制定 步骤见 P223 4 年度培训计划的审批以及开展 二 年度培训计划涉及的主要步骤二 年度培训计划涉及的主要步骤 224224 一 培训需求的诊断分析 一 培训需求的诊断分析 二 确定培训对象 二 确定培训对象 三 确定培训目标 三 确定培训目标 1 培训目标层次分析 2 培训目标的可行性检查 3 培训目标的订立 12 四 根据岗位特征确定培训项目和内容 四 根据岗位特征确定培训项目和内容 226226 五 确定培训方式和方法 五 确定培训方式和方法 1 职内培训 工作教导 工作轮调 工作见习和工作指派等方法 2 职外培训 3 自我开发 高层 中层 基层 六 做好培训经费预算与控制 六 做好培训经费预算与控制 七 预设培训评估项目和工具 七 预设培训评估项目和工具 八 年度培训计划的确定方式 八 年度培训计划的确定方式 三 年度培训计划应用实例三 年度培训计划应用实例 228228 第三单元第三单元 企业员工培训计划的实施企业员工培训计划的实施 知识要求知识要求 人力资源部门的培训管理职责人力资源部门的培训管理职责 233233 职责 经济高效 职责 经济高效 1 培训的组织管理 2 培训的需求管理 3 培训的行政管理 内勤外联 4 培训的资源管理 能力要求能力要求 一 培训计划的实施与管理控制一 培训计划的实施与管理控制 234234 二 实施培训计划管理的配套措施二 实施培训计划管理的配套措施 235235 一 企业全员培训文化的培育 二 企业全员培训环境的营造 3 企业培训师自队伍的建设 1 选择培训教师的原则与标准 2 根据课程的性质选择培训师 四 企业培训课程的开发与管理 五 企业与昂培训成果的跟进 座谈会 调查问卷或面谈 六 全员员工培训档案的管理 员工培训档案 培训部工作档案 七 员工培训激励机制的确立 采用一次性奖励 第二节第二节 培训课程设计与资源开发培训课程设计与资源开发 238 第一单元第一单元 培训课程体系的开发与管理培训课程体系的开发与管理 知识要求知识要求 一 企业培训课程设计的特征一 企业培训课程设计的特征 238238 1 创业初期创业初期 2 发展期发展期 3 成熟期成熟期 二 培训课程设计的基本原则二 培训课程设计的基本原则 239239 13 三 培训课程的机构要素三 培训课程的机构要素 240240 四 课程教学计划的内容四 课程教学计划的内容 241241 能力要求能力要求 一 培训课程的需要度调查一 培训课程的需要度调查 242242 一 确定课程需求度调查项目 一 确定课程需求度调查项目 1 课程需求度调查的层次 培训需求分析的客体具有多层次性培训需求分析的客体具有多层次性 2 培训课程需求度调查的要求 3 培训调查的流程 简答题 243 二 课程信息和资料的收集 二 课程信息和资料的收集 244244 二 培训课程体系的设计定位二 培训课程体系的设计定位 244244 一 培训课程的类别 一 培训课程的类别 二 培训课程性质与任务层次 二 培训课程性质与任务层次 244244 三 培训课程系列的编排 三 培训课程系列的编排 245245 三 选择适用的课程培训方式三 选择适用的课程培训方式 246246 一 内部培训 二 外部培训 一种是将人员派出参加外部机构的培训 一种是将外部讲师请到公司里开展培训 三 网络培训 四 培训课程体系的设计四 培训课程体系的设计 247247 一 培训课程编制的基本要求 一 培训课程编制的基本要求 二 培训课程编制的主要任务 二 培训课程编制的主要任务 247247 三 培训课程项目系列 三 培训课程项目系列 248248 四 课程设计文件的格式 四 课程设计文件的格式 248248 五 编排培训课程的关键点 五 编排培训课程的关键点 250250 五 信息反馈与课程修订五 信息反馈与课程修订 六 国外课程设计的基本模式六 国外课程设计的基本模式 250250 七 应用实例七 应用实例 252252 注意事项注意事项 一 课程内容选择的基本要求一 课程内容选择的基本要求 255255 二 课程内容制作的注意事项二 课程内容制作的注意事项 255255 第二单元第二单元 企业培训资源的开发与利用企业培训资源的开发与利用 知识要求知识要求 1 1 培训中印刷材料的准备培训中印刷材料的准备 256256 二 培训教师的来源二 培训教师的来源 257257 一 聘请企业外部培训师 一 聘请企业外部培训师 二 开发企业内部的培训师 二 开发企业内部的培训师 257 258257 258 能力要求能力要求 一 设计合适的培训手段一 设计合适的培训手段 258258 二 开发培训材料的方法二 开发培训材料的方法 259259 三 培训教师的选聘三 培训教师的选聘 简答题 简答题 259259 14 知识要求知识要求 一 管理培训体系涉及的原则一 管理培训体系涉及的原则 260260 二 管理人员培训的项目类别二 管理人员培训的项目类别 261261 三 管理人员培训与开发的计划与实施三 管理人员培训与开发的计划与实施 261261 能力要求能力要求 一 管理人员培训开发系统设计的程序一 管理人员培训开发系统设计的程序 263263 一 明确管理培训开发的目的和作用 二 管理人员培训开发的一般步骤 二 管理人员培训开发体系的结构设计二 管理人员培训开发体系的结构设计 264264 一 管理人员培训需求分析 二 确定培训指数 筛选培训开发的需求 重点见 P265 三 管理人员培训开发计划的编制 三 管理人员培训开发计划的编制 综合分析 综合分析 266266 三 建立适应管理培训的实施体系三 建立适应管理培训的实施体系 267267 一 明确管理培训的实施机构与职能 二 实施以团队为核心的管理培训模式 特点如下 四 管理培训课程的设计与开发四 管理培训课程的设计与开发 268268 一 管理培训课程设计的基本点 一 管理培训课程设计的基本点 二 设计系统化的管理培训课程体系 二 设计系统化的管理培训课程体系 268268 五 管理技能培训开发项目设计与实施五 管理技能培训开发项目设计与实施 270270 一 管理技能培训开发的目的 一 管理技能培训开发的目的 二 管理技能培训开发的要求及职能组合 二 管理技能培训开发的要求及职能组合 271271 三 管理技能培训开发的内容 三 管理技能培训开发的内容 272272 图 六 管理技能培训开发的方法六 管理技能培训开发的方法 274274 一 在职管理人员培训的主要方法 一 在职管理人员培训的主要方法 1 职务轮换 2 设立副职 3 临时提升 代理 二 管理技能培训开发的 二 管理技能培训开发的一般方法一般方法 三 管理技能培训开发的新方法 三 管理技能培训开发的新方法 277277 七 管理继任者培训项目设计与实施七 管理继任者培训项目设计与实施 278278 一 管理继任者培训的任务 一 管理继任者培训的任务 二 继任者胜任力维度分析 二 继任者胜任力维度分析 278278 三 接班人计划的实施流程 三 接班人计划的实施流程 280280 1 1 评估关键岗位确定继任需求 2 2 确定核心人才素质特征 构筑素质模型 3 3 选拔继任计划候选人 4 4 培养核心人才继任者 5 5 接班人培训计划实施与反馈 第四节第四节 员工培训效果评估员工培训效果评估 第一单元第一单元 培训评估方案设计与实施培训评估方案设计与实施 知识要求知识要求 一 员工培训评估的概念一 员工培训评估的概念 282282 15 二 员工培训评估的基本原则二 员工培训评估的基本原则 282282 1 客观性原则 适当增加可量化指标权重 淡化评估的主观性 2 综合性原则 3 灵活性原则 三 培训评估体系的构成三 培训评估体系的构成 283283 四 培训效果评估的作用四 培训效果评估的作用 284284 培训效果评估 培训效果评估 培训前期评估 培训实施过程评估和效果评估 培训评估结果反馈 一 培训前评估的作用 一 培训前评估的作用 2 2 科科 2 2 合 合 二 培训中评估的作用 二 培训中评估的作用 三 培训后评估的作用 三 培训后评估的作用 285285 能力要求能力要求 一 培训评估体系的总体设计一 培训评估体系的总体设计 285285 二 培训评估方案的设计二 培训评估方案的设计 286286 一 员工培训需求的评估 二 做出培训评估的决定 三 设计员工培训评估方案 287 三 培训评估方案的实施三 培训评估方案的实施 289289 一 选择好进行评估的时机 公正客观评估结果的前提和保证 二 做好评估数据信息的整理和分析 三 在评估中应与学员多沟通 四 根据情况及时调整评估项目 四 培训评估结果的反馈四 培训评估结果的反馈 291291 四类人员必须得到培训反馈 人力资源培训专员 管理层 学院的直接上司和学员本人 注意事项注意事项 设计员工培训评估方案时 应注重达到以下三个基本要求三个基本要求 1 操作简单 易于实施 2 考虑不同类型培训项目的评估要求 3 考虑评估成本 第二单元第二单元 培训评估指标与标准设计培训评估指标与标准设计 知识要求知识要求 一 评估培训成果的标准一 评估培训成果的标准 292292 二 培训成果的四级评估体系二 培训成果的四级评估体系 292292 柯式四级评估法 柯式四级评估法 一 反应评估 一 反应评估 2 2 学习评估学习评估 3 3 行为评估行为评估 四 结果评估 四 结果评估 三 制定培训评估标准的要求三 制定培训评估标准的要求 294294 一 相关度 是指衡量培训成果的标准成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性目标之间的相关性 2 2 信度 指对培训项目所取得的成效进行测试时 其测量结果的长期稳定程度测量结果的长期稳定程度 3 区分度 指近观训者取得成果能真正反映其绩效的差别成果能真正反映其绩效的差别 四 可行性 指在对培训成果进行评估时 采集其测量结果的难易程度测量结果的难易程度 能力要求能力要求 16 培训成果评估的五项重要指标培训成果评估的五项重要指标 295295 一 认知成果 对应 一 认知成果 对应 学习评估 笔试或口试 学习评估 笔试或口试 二 技能成果 对应 二 技能成果 对应 学习评估与行为评估 操作 学习评估与行为评估 操作 三 情感成果 对应 三 情感成果 对应 反应评估与行为评估反应评估与行为评估 四 绩效成果 对应 四 绩效成果 对应 行为评估与绩效评估行为评估与绩效评估 五 投资回报率 五 投资回报率 对应对应 绩效评估绩效评估 第三单元第三单元 员工培训评估方法与应用员工培训评估方法与应用 知识要求知识要求 培训评估方式方法的培训评估方式方法的分类分类 299299 一 非正式方式方法 一 非正式方式方法 与与 正式评估正式评估 二 建设性评估 二 建设性评估 和和 总结性评估总结性评估 300300 1 建设性评估 频率不宜过高 2 总结性评估 终局测试 3 3 定性评估定性评估 与与 定量评估定量评估 1 培训定性评估 2 培训定量评估 能力要求能力要求 一 培训评估的定性定量方法一 培训评估的定性定量方法 301301 一 定性评估法 一 定性评估法 1 目标评估法 2 关键人物评估法 3 比较评估法 事前事后 纵向对比 横向比较 达标评估 4 动态评估法 5 5 访谈法访谈法 6 座谈发 二 定量评估法 二 定量评估法 302302 1 问卷调查评估法 2 收益评估法 3 6sigma 评估法 三 综合评估法 三 综合评估法 306306 二 受训者培训成果的评估二 受训者培训成果的评估 310310 一 受训者情感结果情感结果的评估 1 创造性 2 责任意识 3 学习成长 4 沟通协调能力 二 受训者技能结果技能结果的评估 所罗门小组测试法和时间序列评估法相结合 三 受训者行为改善度的评估 采取问卷调查 座谈 走访 考核等方式 四 受训者绩效增长度的评估 以月 季 或年为评估时限 培训后 3 6 个月内进行回训 三 培训主管业绩的评估三 培训主管业绩的评估 312312 四 培训教师的综合评估四 培训教师的综合评估 313313 一 课程满意度评估 二 培训师能力评估 五 培训评估报告的撰写五 培训评估报告的撰写 简答题 简答题 316316 一 撰写评估报告的要求要求 17 二 撰写评估报告的步骤 提要 第四章第四章 绩效管理绩效管理 第一节第一节 绩效考评指标与标准设计绩效考评指标与标准设计 第一单元第一单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 知识要求知识要求 一 绩效考评指标体系的内容一 绩效考评指标体系的内容 319319 一 适用不同对象不同对象范围的考评体系 二 不同性质的绩效考评指标体系 二 绩效考评指标的作用二 绩效考评指标的作用 323323 三 绩效考评指标的来源三 绩效考评指标的来源 324324 四 绩效考评指标体系设计原则四 绩效考评指标体系设计原则 8 8 项原则 项原则 324324 能力要求能力要求 一 绩效考评指标体系的一 绩效考评指标体系的设计方法设计方法 325325 一 一 要素图示法 二 二 问卷调查法 简答题 326 三 三 个案研究法 328 四 四 面谈法 328 五 五 经验总结法 六 头脑风暴法 六 头脑风暴法 二 绩效考评指标体系的设计程序二 绩效考评指标体系的设计程序 排序题 排序题 P329P329 1 工作分析 2 理论验证 3 进行指标调查 4 进行必要的修改和调整 第二单元第二单元 绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计 知识要求知识要求 1 1 绩效考评标准的类型绩效考评标准的类型 330330 2 2 绩效考评标准的设计原则绩效考评标准的设计原则 332332 1 定量准确的原则 2 先进合理的原则 3 突出特点的原则 4 简明扼要的原则 大众化 通俗语言让员工听得明白并理解 18 能力要求能力要求 1 1 绩效考评标准量表的设计绩效考评标准量表的设计 简答题 简答题 334334 一 名称量表 测量水平最低的形式 二 等级量表 位次量表 三 等距量表 实现绩效考评 定量准确的原则 应尽量采用等距量表 没有绝对的零点 只能做加减没有绝对的零点 只能做加减 四 比率量表 测量水平最高的量表 只有实际意义的绝对零点 能做加减乘除 都是几何平均数 只有实际意义的绝对零点 能做加减乘除 都是几何平均数 二 考评指标标准的评分方法二 考评指标标准的评分方法 335335 对考评指标 考评标准的计分 可采用 自然数法自然数法 和 系数法系数法 系数法可分为 函数法函数法 和 常数法常数法 两种计分方法 系数计分法同自然计分法的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值 而系数法获得的只是相对数值 还需要同指派给该要素的分值相乘 才能得到绝对数值 因此也称为相乘法 第三单元第三单元 关键绩效指标关键绩效指标 KPI 的设计与应用的设计与应用 知识要求知识要求 1 1 关键绩效指标的定义关键绩效指标的定义 336336 2 2 设定关键绩效指标目的设定关键绩效指标目的 337337 3 3 选择关键绩效指标的原则选择关键绩效指标的原则 综合分析 综合分析 338338 1 整体性 定量化 行为化 2 增值性 整体价值和业务重点产生重要的影响 3 可测性 易于采集资料 4 可控性 5 关联性 在时间和空间上具有相互依存性 能力要求能力要求 1 1 提取关键绩效指标的方法提取关键绩效指标的方法 综合分析 综合分析 339339 1 目标分解法 即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控 2 关键分析法 3 标杆基准法 比学赶超 二 提取关键绩效指标的程序和步骤二 提取关键绩效指标的程序和步骤 简答题 简答题 341341 一 利用客户关系图分析工作产出 2 提取和设定绩效考评的指标 SMARTSMART 原则 具体的 可衡量的 可实现的 相关性的 有时限的原则 具体的 可衡量的 可实现的 相关性的 有时限的 关键绩效指标主要可以区分为 数量指标 质量指标 成本指标和时限指标四种类型 关键绩效指标主要可以区分为 数量指标 质量指标 成本指标和时限指标四种类型 3 根据提取的关键指标设定考评标准 KPIKPI 的标准水平可作出以下区分 先进的标准水平 平均的标准水平 基本的标准水平的标准水平可作出以下区分 先进的标准水平 平均的标准水平 基本的标准水平 四 审核关键绩效指标和标准 五 修改和完善关键绩效指标和标准 提取提取 KPIKPI 的程序包括 的程序包括 1 1 分析工作产出 分析工作产出 2 2 提取和设定绩效考评指标 提取和设定绩效考评指标 3 3 设定考评标准 设定考评标准 4 4 审核指标和标准 审核指标和标准 5 5 修改和完善修改和完善 三 设定三 设定 KPIKPI 时常见的问题与解决方法时常见的问题与解决方法 简答题或选择题 简答题或选择题 346346 1 问题 工作的产出项目过多 问题举例 列出 15 20 项工作产出 解决和纠正方法 删除与工作目标不符合的产出项目 比较产出结果对组织的贡献率 合并同类项 将增值贡献 19 率合并同类项 将增值贡献率的产出归到一个更高的类别 2 问题 绩效指标不够全面 问题举例 对某项产出可从质量数量和时限几个方面进行衡量 但在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准 解决和纠正方法 设定针对强的更全面 更深入的绩效考评指标 3 问题 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 问题举例 正确回答客户问题的比率 解决和纠正方法 跟踪正确率比较困难 但可以跟踪错误率 4 问题 绩效标准缺乏超越的 问题举例 使用零错误率 100 从不 总是 所有 解决和纠正方法 如果 100 正确的绩效必须达到就保留 如果不是 就修改绩效标准 以预留出超越标准的空间 此图很重要 此图很重要 常见问题常见问题问题举例问题举例解决和纠正方法解决和纠正方法 工作的产出项目过多列出 15 20 项的工作产出 删除与工作目标不符合的产出 项目 比较产出结果对组织的贡献 率 合并同类项 将增值贡献率的 产出归到一个更高的类别 绩效指标不够全面 对某项产出可从质量 数量和时限几个方面进行衡 量 但在关键绩效指标中仅 仅给出了数量标准 如发展 客户的数量 设定针对性强的更全面 更深入的 绩效考评指标 对绩效指标的跟踪和监控 耗时过多 正确回答客户问题的比率 跟踪 正确率 比较困难 但 可以跟踪 错误率 绩效标准缺乏超越的空间 绩效标准中使用 零错误率 100 从不 总是 所 有 等指标 如果 100 正确的绩效标准确实 必须达到 那么就将其保留 如果 不是必须达到的 就修改绩效标准 以预留出超标准的空间 第二节第二节 绩效监控与沟通绩效监控与沟通 第一单元第一单元 绩效监控与辅导绩效监控与辅导 知识要求知识要求 1 1 绩效监控的内涵绩效监控的内涵 347347 2 绩效监控的目的和内容绩效监控的目的和内容 347347 3 3 绩效辅导的作用绩效辅导的作用 解决问题 解决问题 348348 能力要求能力要求 1 1 绩效监控的关键点 多选题 绩效监控的关键点 多选题 348348 绩效监控过程是整个绩效管理绩效监控过程是整个绩效管理 周期中历时最长的周期中历时最长的 二 绩效辅导的时机与方式二 绩效辅导的时机与方式 348348 20 一 辅导时机 二 辅导方式 多选题 第二单元第二单元 绩效沟通绩效沟通 知识要求知识要求 1 1 绩效沟通的内涵绩效沟通的内涵 350350 二 绩效沟通的内容二 绩效沟通的内容 350350 一 绩效计划沟通 定目标 二 绩效辅导的沟通 三 绩效反馈沟通 4 绩效改进沟通 再定计划的过程 三 绩效沟通的重要性三 绩效沟通的重要性 352352 一 通过沟通 才能设定共同认可的绩效目标 二 通过沟通 才能在履行目标职责过程中不断勘误 提高效率 三 通过沟通 才能使绩效目标考核思想深入人心 考核结果令人信服 能力要求能力要求 一 绩效沟通的方式一 绩效沟通的方式 354354 分为正式的绩效沟通和非正式的绩效沟通两大类 分为正式的绩效沟通和非正式的绩效沟通两大类 一 正式的绩效沟通正式的绩效沟通 二 非正式的绩效沟通非正式的绩效沟通 二 不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点二 不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点 357357 在绩效计划阶段在绩效计划阶段 在绩效执行阶段在绩效执行阶段 在绩效考评和反馈阶段在绩效考评和反馈阶段 在考评后的绩效改进与在职辅导阶段在考评后的绩效改进与在职辅导阶段 三 绩效沟通的技巧三 绩效沟通的技巧 简答题 简答题 358358 第三节第三节 绩效考评方法应用绩效考评方法应用 第一单元第一单元 绩效考评方法的比较与误差控制绩效考评方法的比较与误差控制 知识要求知识要求 一 绩效考评的校标一 绩效考评的校标 359359 二 绩效考评方法的种类二 绩效考评方法的种类 359359 三 绩效考评方法的比较三 绩效考评方法的比较 360360 能力要求能力要求 一 绩效考评误差的识别一 绩效考评误差的识别 362362 一 分布误差 一 分布误差 21 1 宽厚误差宽厚误差 2 严苛误差严苛误差 3 集中趋势和中间倾向亦称居中趋势 拉不开差距 集中趋势和中间倾向亦称居中趋势 拉不开差距 二 晕轮误差 二 晕轮误差 三 个人偏见 三 个人偏见 因考评者个人的偏见或偏好的不同所带来的评价偏差 四 优先和近期效应 四 优先和近期效应 5 5 自我中心效应 自我中心效应 六 后继效应 六 后继效应 7 7 评价标准对评价结果的影响