一级人力资源管理师笔记第五章薪酬管理

第五章 薪酬管理 1 第五章第五章 薪酬管理薪酬管理 第一节第一节 企业薪酬的战略性管理企业薪酬的战略性管理 第一单元第一单元 整体薪酬战略的制定与实施整体薪酬战略的制定与实施 知识要求 一 薪酬的含义 广义 指员工作为劳动关系中的一方 从企业所得到的各种回报 包括物质的和精神的 货币的和非货币的 一般意义 指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后 从企业一方获得的货币收入以及各种具体的服务和福利之和 从求职者角度看 薪酬作为选择职业的重要尺度 从企业角度看 薪酬是生产成本的重要组织部分 是市场竞争和占领市场制高点的重要武器 从企业员工角度看 薪酬是自己安身立命 唯一手段和基本保障 二 薪酬的形式 1 薪酬范围包括 直接的货币收益 薪酬中的主要部分 以现金形式支付的工资 基本工资 绩效工资 激励工资 间接的非货币收益 医疗 养老保险 带薪休假 相关性收益 职业安全 个人地位 晋升机会 富于挑战性的工作 2 薪酬种形式 形式表现解释 基本工资现金反应员工工作岗位或技能价值 薪水或薪金指按月计算支付的 工资指按 小时计算支付的 对基本工资调整原则 生活水平变化 通 胀 同类工作薪酬变化 员工经验能力 提高 绩效工资是基本工资的 补充和增加 对员工过去工作业绩的超额劳动报酬 随员 工工作表现和业绩变化而调整 绩效重在认可过去业务 激励工资有弹性 可变 性薪酬 可单独与员工个人 团队 企业业绩挂钩 也可将三者混合一起 业绩衡量标准 利润 增加 质量提高 数量增加 投资增值 成 本降低 短期激励 通常采取非常特殊的绩效标准 长期激励 重点放在员工多年努力成果上 绩效工资与激 励工资的区别 绩效工资侧重对过去突出业绩的认可 绩效工资是基本工资辅助形式 是对基本工 资永久性的补充和增加 激励以特定工资方式影响员工行为 激励工资在达到绩效前已一次性付出 随员工业绩下降而下降 员工福利 保险 是薪酬的重要补充形式 占人工总成本的 30 非货币收益 包括 赞扬 表彰 嘉奖 职业安全 改善工作创新性的工作和学习的机会 成功地接 受新的挑战 与才华出众同事一起工作的自我满足感等 三 制定薪酬战略的意义 意义 构建包括薪酬在内的整体性人力资源战略 有力地支持和帮助企业赢得并保持竞争的优势 中心任务 确立科学薪酬管理体系 制定正确薪酬政策 采取有效薪酬策略 帮助企业赢得并保持人力资源竞争优势 四 薪酬战略与薪酬制度的关系 经营战略与薪酬战略的关系 第五章 薪酬管理 2 薪酬战略前提 薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略 并与企业发展总方向和总目标密切结合 薪酬战略薪酬制度 创新战略 强调冒险重点是放在激励工资上 成本领先战略 以效率为中心 强调少用人 多办事减低成本 提高生产力 精确规定工作量 以顾客为核心的战略 强调客户满意度 按客户满意度支付工资 五 薪酬战略的目标 薪酬战略的原则 三目标受内部一致性的影响 1 效率目标 是企业制定整体薪酬战略有限考虑的目标 效率 企业工作产出 员工劳动投入 效率目标分解为 劳动生产率提高的程度 产品数量和质量工作绩效 客户满意度等 劳动力成本的增长程度 2 公平目标 体现在三个方面 对外公平 体现在员工薪酬总水平上的公平性 获得等于或高于劳动力市场价格的薪酬水 对内公平 指体现在员工基本薪资上的公平性 干什么活拿什么钱 一岗一薪 同工同酬 运用科学方法 确 保 对员工公平 体现在员工绩效工资和激励工资的公平性 多劳多得 少劳少得 不劳不得 分配工作程序公平 3 合法目标 薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源总体战略的方向和目的 除执行最低工作标准外 还要上社 保 薪酬目标是评价薪酬战略和管理制度有效性的重要参照标准 六 薪酬战略构成 薪酬战略的四个组成部分 一 内部一致性 影响薪酬水平的决定性因素 指同一企业不同岗位不同时能水平员工间的比较 以员工对企业目标的贡献率大小为依据 二 外部竞争力 对薪酬目标的影响 一是确保薪酬吸引保留员工 二是控制人工成本 使企业具有较强竞争力 影响企业效率和内部公平 指企业参照外部劳动力市场和竞争对手薪酬水平给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程 三 员工贡献率战略 直接影响员工工作态度和行为 保证薪酬效率目标和公平目标的实现 指企业相对重视员工业绩水平 四 薪酬体系管理 是保持企业薪酬战略方向的正确性 促进薪酬战略目标实现的基本保障 企业薪酬管理体系包括以上三点 第五章 薪酬管理 3 总之 企业经营管理制度必须从薪酬三大目标出发 强调内部一致性 外部竞争力 员工贡献率的基础上 将基 本工资 绩效工资 长短期激励工资等形式有效结合起来 充分发挥薪酬管理在企业人力资源开发中的战略性 引导 性 整体性的积极作用 七 基于战略的企业薪酬分配体系的根本目的 一 给予战略的企业薪酬分配的根本目的 1 促进企业的可持续发展 必须解决 现在与将来 老员工与新员工 个体与团体的矛盾 2 强化企业的核心价值观 核心价值观决定企业的寿命 要考虑薪酬分配设计形式 以绩效为导向的 强调奖金的设置比例 以能力为导向的 强调工资的设置比例 3 能够支持企业战略的实施 价值分配的基础是什么 是价值创造 其基本评价点为 1 外部竞争性 成本领先战略 强调提高效率 产品差异化战略 强调鼓励员工创新 2 内部公平性 战略实施是全员性的 价值分配时相对公平性的 4 增强企业核心能力 企业核心能力包括 技术创新 管理创新 市场响应 资源配置 员工学习 响应变革 自我批判能力 5 有利于营造相应变革和实施变革的文化 当今社会唯一不变的就是变化本身 二 从战略 制度 技术层面看企业战略薪酬设计 1 战略层面 战略是企业的灵魂 2 制度层面 是落实战略理念的载体 最终目标是实现企业战略目标 提升外部竞争力 促进内部发展 3 技术层面 是操作层面 技术室制度设计时采用的方法而不是出发点 八 薪酬战略设计的技术 1 内部一致性策略的推进从工作岗位分析开始 工作岗位分析与评价的技术是以某项工作在完成企业既定目标的过 程中所体现出的重要性为基础的 根据工作岗位的责任权限 劳动强度 工作条件和技能四要素 借助绩效考评 人 员素质测评技术 进过科学测定和评价 确立岗位价值和层级关系 2 外部竞争力是企业通过薪酬市调 参照同行业类似岗位确定的一种薪酬策略 步骤 界定调查范围 同行业 进行调查 清楚竞争对手薪酬范围和浮动幅度 正确定位岗位薪酬 根据自身财力设具有吸引力的薪酬报价 九 交易收益与并联收益 交易收益 现金和福利 并联收益 员工社会心理需要 第五章 薪酬管理 4 能力要求 一 构建企业薪酬战略的基本步骤 1 对企业整体性薪酬战略的内涵进行评价 企业文化 社会环境 2 使薪酬战略与企业战略和环境相适应 薪酬决策与薪酬战略相适应 四个组成部分与总目标的一致性 薪酬结构类型 发展战略 企业发展 阶段 薪酬战略要点 性质薪酬结构 以投资促进 发展 合并或迅速 发展阶段 提高薪酬竞争力 薪酬高于市场水平 内部以业绩 为主 扩大绩效工资与激励工资比重 高弹性以绩效为导向 高弹性以绩效为导向保持利润与 保护市场 正常发展至 成熟阶段 注重薪酬管理体系的完善 突出内部一致性 保持 一定的竞争力 薪酬水平接近市场水平折中以能力与工作为导向 高弹性以绩效为导向收获利润并 向别处投资 无发展或衰 退阶段 着重成本控制 薪酬低于市场水平 采取多种方式 和手段激励员工折中以能力与工作为导向 3 将企业整体性薪酬战略的目标具体化 4 重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性 在实施中及时修正 调整 适应 总之 内涵的评价是第一步 作出与企业总体目标相适应的薪酬目标 内部一致性 外部竞争力 员工贡献率和 薪酬管理体系五种薪酬决策是第二步 第三步是把目标具体化 开展实施 最后再次审视薪酬战略与企业目标和环境 的适应性 及时调整 二 影响薪酬战略的因素分析 1 企业文化与价值观 2 社会 政治环境和经济形势 3 来自竞争对手的压力 4 员工对薪酬制度的期望 5 工会组织的作用 6 薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用 对企业薪酬战略及其制度 政策产生影响的因素 包括 企业的经营战略 组织文化和价值观 环境特点 外部的 竞争压力 员工个人的需要 工会组织的要求 薪酬与其他人力资源体系的适应性 企业财力的承受能力 三 薪酬战略及其竞争力的检测和判断 1 薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值 通过吸收留着人才 控制成本 激励员工学习 提高绩效 实现 第五章 薪酬管理 5 2 企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应 相互促进 相互影响 通过具体的薪酬政策和策略实现 3 企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性 通过与其他五模块协调实现 4 企业薪酬体系运行的系统性和可靠性 人力资源工作因始终坚持 实践 认识 在实践 再认识 的原则 四 薪酬战略的正确定位 任何企业对薪酬战略都存在一个基本要求 是将薪酬体系与企业战略 企业文化和价值观紧密地联系起来 对外部环 境和内部员工的需求做出灵敏的反应 最大限度地调动员工积极 不断增强企业核心竞争力 企业经营管理者的任务是使外部环境 经营战略 薪酬计划三者之间达成一致 图 5 4 薪酬战略地位 图 5 5 薪酬战略地位的转变 两种薪酬方案 薪酬以外部市场水平位依据 实行可变的绩效工资而不是年功工资 薪酬随绩效而变化而不是随生活费或工龄变化 企业与员工是共同承担风险是伙伴关系 灵活的用人制度 重视团队效率而不是个人 高薪制 多劳多得 采取激励工资的辅助形式 缩小薪酬差异 鼓励参与管理 充分授权 实现内部晋升制 重视员工培训 加强员工技能开发 第二单元第二单元 薪酬外部竞争力 薪酬水平的控制薪酬外部竞争力 薪酬水平的控制 知识要求 一 现代西方工资决定理论 一 边际生产力工资理论 1 前提 是静态社会 静态社会的特征 企业外部环境 与文化价值观 企业发展方向 与经营战略 人力资源 与薪酬战略 企业竞争优势 企业外部环境 与文化价值观 人力资源 与薪酬战略 企业发展方向 与经营战略 企业竞争优势 方 案 一 方 案 二 方案二意在吸引留着高忠诚度 的员工 适用于非劳动密集型 企业 如惠普 埃克森 方案一适用于劳动密 集型企业 如麦当劳 星巴克 沃尔玛 第五章 薪酬管理 6 产品市场还和素市场是完全自由竞争的市场 价格和工资不由政府操作 假定每种生产资源数量是已知的 顾客爱好 工艺没有变化 即年年都是用相同的方法生产同等数量的相同产品 假定资本设备数量不变 但设备形式可变 可以与可能得到的任何数量的劳动力最有效地配合 假定工人可以相互调配 有同样效率 没有分工 对同行业工人只有单一工资率 而不是多标准的工资率 2 劳动和资本是两个重要的生产要素 每个要素的贡献按其投入的量的多少而变动 并且呈成边际效益递减的趋势 用劳动边际生产力递减来解释工资的决定 用资本边际生产力递减来解释利息的决定 3 劳动边际生产力递减是指 随着工人的人数的不断增加 刚开始产量会增加 但人数增加到一定数量后 每增加一 名工人 工人所分摊得到的设备数量减少 从而每一单位劳动力的产品数量减少 追加的新工人的边际生产力递减 最后增加的工人的边际生产力最低 4 工资有投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的 二 均衡价格理论 1 工资是劳动力供给和需求均衡时的价格 2 从需求看 工资取决于劳动力的边际生产力 从供给看 工资取决于两个因素 一是劳动者及家属的生活费用以及 接受培训和教育的费用 二是劳动的负效用 3 劳动的负效用是指由劳动引起的不舒适和不愉快程度 劳动的负效用需要用金钱或闲暇来补偿 边际生产力工资理论和均衡工资理论是西方工资理论的主要基础理论 三 集体谈判工资理论 1 在一个短时期内 工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比 2 工会提高工资的方法一般有四种 1 限制劳动力供给 2 提高工资标准 3 改善对劳动力的需求 4 消除雇主在劳动力市场上的垄断 3 从表面上看工资的水平取决于双方力量抗衡的结果 实际上是那些经济因素决定的 四 人力资本理论 1 人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本 它由劳动者的知识 技能 体力 体质 健康 状况等 等构成 2 人力资本是通过人力资本投资形成的 第一 有形支出 又称直接支出 实际支出 包括教育 保健 第二 无形支出 又称机会成本 指因为投资期间不可能工作 而放弃的收入 第三 心理损失 又称为精神成本 心理成本 如学习艰苦 寻找职业令人乏味劳神 迁移需要远离朋友等 工 2 资可以看作是人力资本投入的经济产出 并且可以按照数学方法得到精确计算 3 人力资本理论不是工资决定理论 但它对工资具有影响 十五 现代西方工资决定理论 分类内容特点 克拉克 杰文斯和门格尔提出边际效用理论 劳动边际生产力递减是指随边际生产力工资理论和 第五章 薪酬管理 7 边际生产 力工资理 论 着工人的人数不断增加 刚开始产量会增加 但人数增加到一定 数量后 每增加一个工人 工人所分摊到的设备数量减少 从而 每一单位劳动力的产品数量减少 追加的新工人的边际生产力低 减 最后增加的工人边际生产力最低 劳动和资本是两个重要生 产要素 根据该理论 马歇尔 均衡价格 工资理论 工资是劳动力的需求和供给均衡时的价格 从供给看 工资取决于两个因素 一是劳动者及家属的生活费用 以及接受培训和教育的费用 二是劳动的负效用 从需求看 工 资取决于劳动的边际生产力 劳动的负效应是指由劳动引起的不舒适和不愉快程度 需要用金 钱和闲暇来补偿 均衡价格工资理论对从 水平上和趋势上决定长 期实际工资的基本要素 给出了较为令人信服的 解释 是工资理论的主 流 构成现代西方工资 理论的主要基础理论 希克斯 集体谈判 工资理论 集体谈判是指以工会为一方 以雇主或雇主组织为另一方进行的 谈判 该理论认为在一个短时期内 工资的决定取决于劳动力市 场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比 工会提高工资的方法一般有四种 限制劳动供给 提高工资标准 改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断 从表面上看 工资水平 取决于双方力量抗衡的 结果 而实际上 经济 因素才是最终决定工资 的因素 舒尔茨 人力资本 理论 人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资 本 它由劳动者的知识 技能 体力 体质 健康状况等 等构 成 人力资本是通过人力资本投资形成的 第一 有形支出又称直接 支出 实际支出主要形式包括教育支出 最主要的形式 保健 支出 劳动力国内流动支出或移民入境支出 收集劳动力价格等 收入的信息 第二 无形支出又称机会成本 指因为投资期间不 可能工作 至少不能从事全日制工作而放弃的收入 第三 心理 损失 又称为精神成本 心理成本 诸如学习艰苦 令人厌烦 寻找职业令人乏味劳神 迁移需要远离朋友等 工资可 以看作是人力资本投入的经济产出 并且可以按照数学方法得到 精确计算 人力资本理论不是工资 决定理论 但它对工资 具有影响 恩格尔曼的 人力资源本收益率计算 二 对劳动力供求模型的理论修正 解释企业薪酬为什么比市场水平高 1 薪酬差异理论 如果某项工作具有负面特性 企业就必须支付更高的薪酬来弥补 负面特性包括 培训费用很高 工作安全性差 工作条件差 成功的机遇少等 2 效率工资理论 传统经济模型的基本假设 企业只能够被动地接受市场决定的薪酬 效率工资则认为 企业支付高于市场水平的薪酬 不会增加劳动成本 反而会降低劳动成本 因为 高薪可以提高效率 吸纳高素质人员 减少跳槽人数 降低员工的流失率 员工对企业的高度认同感 会激发员工更加努力地工作 第五章 薪酬管理 8 因为被解雇的代价增加 工人会尽量避免 怠工 减少管理及其各相关人员配备 效率工资理论的基本假设 薪酬水平决定员工的努力程度 3 信号工资理论 1 企业可有意地将薪酬决策纳入组织发展战略中 如果有两种薪酬决策 一是基本工资低于市场工资率 但奖金 丰厚 培训机会多 二是基本工资于市场工资率相当 但它没有与业绩挂钩的奖金 那么他们将向应聘者发出不同的 信号 吸纳不同的应聘者 2 毕业生个性特征 物质型 冒险型 自信型 保守型 二 对劳动力需求模型修正的三种理论 1 保留工资理论 应聘者都有一个工资低线 即保留工资 若某项工作的工资低于保留工资 那么不管这项工作的 其它方面多么诱人 他们都将拒绝接受它 如果某工作提供的薪酬没有达到他们的最低标准 那么 该项工作的其它任何方面都不能弥补这个缺陷 2 劳动力成本理论 通过自我投资 如教育 培训 经验 政策来提高工作能力的人 将获得更高的薪酬 3 岗位竞争理论 岗位薪酬已定好 凭自己条件争取 劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素 应先产品市场的两个关键因素 产品市场竞争程度和产品需求 三 工资效益理论 按效益投入工资 增加工资带来劳动量 增加劳动的产出量 按效益投入工资 增加工资带来劳动量 增加劳动的产出量 工资效益是工资投入所产生的直接经济效益 即每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值 它反映投入 的工资成本所能得到的利润 工资效益是决定工资水平的重要依据 每百元工资产品产量 产品产量 工资总额 百元 每百元工资产品产值 产值 工资总额 百元 每百元工资利润额 实现利润总额 工资总额 百元 工资效益 产出 工资 劳动 工资 X 总产值 物耗价值 劳动 四 薪酬水平与薪酬竞争力的含义 1 影响外部竞争力的因素 产品市场 劳动力市场 企业组织 2 企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标 1 企业劳动力成本的控制 相同条件下 薪酬水平越高劳动成本就越高 2 各类专门人才和一般员工的吸纳和维系 薪酬水平高于市场水平 对企业急需的各类人才 特别是中高级人才 的吸纳和维系能力就强 反之就弱 能力要求 一 跟随型薪酬策略 该策略力图使本企业的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本 同时使本企业吸纳员工的能力接近竞争对手的水平 优点 能使企业避免在产品定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势的地位 保持着与外部市场之间的平衡关系 缺点 不能使企业在劳动市场上处于优势地位 第五章 薪酬管理 9 适用 平稳发展期的企业采用该策略具有重要意义 二 领先型薪酬策略 强调高薪 优点 最大限度吸收和留住员工 弥补岗位存在的不足如工作条件恶劣 缺点 增加人工成本 影响产品和服务 将高薪转嫁给消费者 不一定能提高生产率 研究发现企业采取领先策略之后 求职者的质量和数量都有所提升 跳槽率和缺勤率有所降低 但薪酬水平对企 业的资产回报率几乎没有什么影响 对策 采用不同的薪酬形式 如奖金和长期激励工资等却能提高资产回报率 不规定基本工资 而采用多种薪酬形式 将更有效地引导员工的行为 三 滞后型薪酬策略 该策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速 缺点 该策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才 优点 如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入 如年终分红 股票期权 期股 员工参股等 那么员工的 责任感会提高 团队精神也会增强 从而提高企业的劳动生产率 适用 该策略一般宜在经济萧条时期 或者企业处在创业 转型 衰退等特殊的时期采用 四 混合型薪酬策略 跟随型 领先型 滞后型都是传统的薪酬策略 跟随型 领先型 滞后型都是传统的薪酬策略 根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略 只要它的效益好 员工可以通过继续工资或激励工资得到更高水平的报酬 1 可变的薪酬策略促使员工关注企业的财务状况 刺激员工提高劳动生产率 2 能够向员工表明 公司需要勇于承担风险的员工 并希望他们能与企业承受冒险的压力 3 企业的基薪低于市场平均水平 相对降低了劳动成本 第三单元薪酬内部公平性 薪酬制定的完善与创新第三单元薪酬内部公平性 薪酬制定的完善与创新 知识要求 一 激励理论 一 需要层次论 马斯洛 二 双因素理论 赫兹泊格 三 需要类别理论 麦克莱兰 亚特金森 将人们想得到的结果的类别对需要分为三类 不同的人身上这三种需要的比例有所不同 激励因子 工作丰富化 认 同感 责任感 激励效率高 低层次需要 高层次需要 保健因子 薪酬 较好的工 作环境 激励作用不明显 持续时间短 第五章 薪酬管理 10 1 成就需要 指追求优越感的驱动力或者参照某种标准去追求成就感 追求成功的欲望 提供有挑战性的工作需要高的人具有激励作用 2 权利需要 促使别人顺从自己的愿望 提供权利 地位对权利需要高的人具有激励作用 3 亲和需要 寻求与别人建立友善 亲近的人际关系的欲望 四 期望理论 罗姆认为人的动机取决于三个因素 效价 一个人需要的报酬数量 期望 个人对努力所能产生成功绩效的概 率估计 工具 个人对绩效与得到的薪酬之间的估计 公式 动机 效价 期望 工具 效价 指某员工对所获薪酬的偏好强度 它数量地表达了员工对达到目标愿望 期望 指员工对努力完成工作任务的信念强度 工具 指员工一旦完成工作任务就可以获得薪酬的信念 最强的动机来自于最强的效价 最强的期望 最强的工具 二 分享理论 利润分享也是一种工资形式 它使员工报酬的多少与企业利润直接相关 是员工参与企业税后利润分 配的一种形式 采取员工利润分享形式 员工的收入不仅取决于本人的努力和生产量 还取决于影响企业赢利状况的 诸因素 如企业管理效率 机器设备质量 生产组织情况 产品市场等因素 利润分享的具体形式有 1 无保障工资的纯利润分享 2 有保障工资的纯利润分享 3 按利润的一定比重分享 4 年终或年中一次性分红 三 企业激励措施 名称特征因素 内部 激励 1 人的内在动机 2 内部激励是人为了实现自我而采取的 行动 无须外力驱使 3 内部激励使人在行动中获得愉悦和满 足 1 工作本身 喜欢的工作 工作具有挑战性 工作内容丰富化等 2 工作结果 业务成就 创新 团结 参与 3 个人因素 个人目标设置 个体发展 自我实现 4 其他因素 闲暇时间 与领导关系 外部 激励 1 是在外界的需求和外力作用下人的行 动 2 需要外力驱使 3 通过将行为结果和渴望的回报联系起 来达到刺激人采取行动的目的 1 物质激励 基本工资 奖金 福利待遇 分享系数等 2 非物质激励 赏识 荣誉 地位 培训 晋升 良好的工作条 件 3 其他因素 奖惩 监督 第五章 薪酬管理 11 第五章 薪酬管理 12 四 企业各类人员薪酬分配的难点 一 研发人员 决定着企业技术产品是否具有市场竞争力 是企业长远目标实现的有力保证 是企业发展的动力源 1 工作价值的衡量 工作价值取决于创造力 解决问题的能力及专业职能 工作成效不能立竿见影 有时甚至没有效果 难以在短时间内予以衡量 2 人员素质的特殊要求 高学历 经验丰富 重视工作成就和内容 志趣相辅 自我期望较高 对工作环境要求也高 3 具体的薪酬政策和策略 对外具有竞争性 薪酬取决于市场的供需情况 市场供应不足 研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高 强调激励措施 给与产品开发奖金 或根据贡献的效率增幅给与一定的利润分享 二 高级主管的薪酬 高层管理中坚力量 是企业目标的发展 是落实企业目标等重要环节的重要组织者 1 工作价值的衡量 工作价值取决于部门的职权及管理幅度 工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效 2 人员素的特殊要求 通常是较资深且多专长的人员 较多的是重视 名 甚于 利 擅长沟通 领导及规划 3 具体的薪酬政策和策略 取决于企业规模 员工人数及福利能力 取决于企业效益 通常享有较高的分红及奖金 通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金 通常享有额外福利 如汽车 保险及各种会员资格证等 通常享有非财务性补偿 如头衔 秘书 名片 车位 办公室 弹性工作时间等 三 销售人员的薪酬 掌握市场信息 贯彻 以销定产 原则 实现经营计划目标 1 工作价值的衡量 工作价值取决于正确的经营思想 经营销售艺术和策略技能 工作价值取决于企业的整体绩效 2 人员素的特殊要求 通常是年富力强 知识面广多专长的人员 较多的是重视 激励成果 及 承诺 擅长沟通俄对信息的定夺 3 具体的薪酬政策和策略 薪酬取决于企业效益 通常享有利益分享 由于中高级营销人才相对短缺 因此薪酬可能较一般管理人员 工程人员要高 对于市场开发 市场占有率有重大突破者 应给与特殊奖金 二 企业薪酬制度的评价 一 评价薪酬制度的目的 不断完善企业员工的薪酬激励方案 提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案 充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能 二 优化薪酬制度的特征 多选 1 从劳动者角度看 A 简单明了 便于核算 B 工资差别是可以认同的 C 同工同酬 同绩效同酬 D 至少能保证基本生活 E 对企业未来有安定感 能调动工作积极性 第五章 薪酬管理 13 2 从企业角度看 A 提高企业的经济效益 B 发挥员工的劳动潜能 C 有助于员工之间的团结协作 D 能够吸引高效率合格的劳动力 能力要求 一 薪酬制度评价 一 员工薪酬满意度调查 二 调查分析 了解企业战略 工作流程 了解企业工资总额 了解企业员工薪酬水平 三 对工资方案进行评价 1 对管理状况 2 对明确性 3 能力性 4 激励性 5 安全性 的评价 第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计 第一单元 经营者年薪的设计 知识要求 一 经营者年薪制的概念 经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入 并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度 二 经营者年薪制的特点 1 核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离 以确保资产所有者的利益 2 能够从工资制度上突出经营者的重要地位 3 能够较好的体现企业经营者的工作特点 4 使经营者的收入公开化 规范化 能力要求 一 年薪制的范围和对象 一 何种企业科实行年薪制 S 模式 在 S 地区依法设立的市属国有全资企业 国有独资公司 国有控股的有限责任公司和股份有限公司 其他企业可参照执行 N 模式 在 N 地区依法设立的国有企业以及国有资产占控股地位的股份制企业 Y 模式 由 Y 地区政府授权经营的集团公司 省 市重点集团公司 国有独资公司 部分经营者素质较高 效益较好 有一定发展潜力的国有 集体 控股的股份制企业和国有 集体 企业 二 实行年薪制的范围 第一种意见 包括企业中的董事长 总经理和党委书记 第二种意见 仅限于企业的法人代表 第三种意见 应扩大到企业经营集团的全体成员 二 经营者年薪的支付形式与构成 基本年薪和效益年薪 支付形式 基本形式 基本年薪 效益年薪 基本年薪 效益年薪 其中效益年薪部分用于购买本企业股份 基本年薪 认股权 结构模式 年薪收入 基薪收入 风险收入 年功收入 特别年薪奖励 年薪收入 基本年薪 增值年薪 奖励年薪 第五章 薪酬管理 14 年薪收入 年薪工资 风险工资 重点目标责任工资 三 经营者基本年薪的确定 基本年薪是对经营者年度经营的基本回报 体现经营者价值 不与经营成果相联系 不一定的过高 对于基本年薪的确定 应以所聘经营者的劳动力市场价位为基础 考虑经营企业总资产 销售收入规模和企业状况 具体确定方法 在竞争性企业中 根据市场价格 采用协商工资制 即由资产所有者与经营者协商确定其基薪水平 在垄断性企业中 根据企业规模大小实行岗位系数年薪制 即由国有资产管理部门根据经营者岗位 责 任大小等因素确定不同系数的基薪水平 设计基本年薪 一 分类顶级综合指标模式 1 F 模式 经营者年薪 本地区职工平均工资 40 本企业职工平均工资 60 n 2 B 模式 首先按企业规模进行评价分类 分类标准是根据企业总资产 实现利税和销售收入三项指标 4 3 3 其次对经济效益进行评价定级 定级指标包括总资产利税率 工资利税率和人均利税额 4 2 4 以上六项指标原则上按企业上一年度的实际数值或前三年的平均值加以核定 3 Y 模式 基本年薪根据企业前两年总资产 所有者权益 销售收入和利润总额四项指标 四位一体 的移动加权平均数 确定为六个档次 上年占 70 前年占 30 P366 图 5 2 在经营者的基本年薪确定之后 再按照经营者年薪的一定比例确定其他经营者的基本年薪 如果经营者的基本年薪为 1 则其他经营者的年薪在不超过 0 7 的比例内确定 二 单一企业规模类型绝对水平测试 基础年薪按照规定的企业类型确定 如小型企业不高于 1 5 万元 中型不高于 2 万元 大型不高于 3 万元 三 单一企业规模类型系数模式 经营者的基本收入 0 4W1 0 6W2 2 R 四 以单一所有者权益指标确定岗位系数模式 年薪工资 企业本年度职工人均收入 岗位系数 如表 5 4 五 单一企业规模倍数模式 按照本地区企业职工上年度平均工资水平和企业规模大小确定 企业规模按照国家划分标准确定 大型企业可以 在本地区职工平均工资的 4 倍以内确定 中型在 3 倍以内 小型在 2 倍以内其额定 六 单一企业经利润指标模式 根据企业上年度经利润效益指标情况划分档次 并据此确定工商企业法定代表人的基本收入水平 表 5 5 P368 第五章 薪酬管理 15 四 经营者效益年薪的确定 基本思路 经营者效益收入取决于其经营成果 当经营者达到核定的经济效益指标时 应得到效益收入 效益收入随 着效益的增减而增减 设计效益收入 一 G 模式 经营者的收入即是其经营的风险收入 核定其效益收入时 将经营者风险收入与企业实现利润挂钩 经营者每年在完成核定的实现利润后 按核定的比例从超过核定的实现利润基数中 根据企业实际情况 分 档提取 P368 表 5 6 二 S 模式 效益收入 增值年薪 奖励年薪 增值年薪 根据企业主要经济效益指标的增长情况 按一定办法计核的企业经营者年度收入 增值年薪最多不得超过基本年薪的 3 倍 奖励年薪 在企业的规模大小 经营环境和企业当年的主要经济指标增长情况满足以下条件时 由资产经营公司分别 对董事长和总经理酌情予以奖励 三 Y 模式 效益收入 增值年薪 奖励年薪 经营者增值年薪根据当年所有者权益 利润总额 销售收入 职工平均工资收入增幅情况确定 经营者奖励年薪根据增强企业发展后劲情况确定 经立项建成的技改项目 按正式投产后税后利润的 5 给与一次性奖励 高新技术企业按销售收入的 3 其他企业按 1 提取技术开发费并用于技术开发的 高新技术企业按实际提 取额的万分之五 其他企业按 1 奖励 创一个省级名牌产品 著名商标 奖励 5000 元 创一个国家级名牌产品 著名商标 奖励 10000 元 基本年薪和增值年薪考核基数 由考核机构一年一定 并在经营者年度目标责任书中载明 四 WH 模式 效益收入 风险收入 年功收入 特别奖励 1 风险收入 根据经营责任书经利润指标及企业实际经营业绩核定 100 完成或超额完成经营责任书利润指标的企业法定代表人 其风险收入按 表 5 8 计算 最低额不低于 5000 元 完成经营责任书净利润指标 50 以上 100 以下的 对于完成经营责任书净利润指标 扭亏为盈 50 以下的 不给与本年度风险收入 同时 扣减以前年度的累计股票 期权或风险基金 2 年功收入 根据企业法定代表人的任职时间和工作业绩综合评定 工作业绩可分四个档次 1 业绩突出 2 企业有明显发展 3 企业有所发展 4 企业经营管理不善 1600 1 月 800 1 月400 1 月 200 1 月 第五章 薪酬管理 16 任职时间是指在国有全资 控股的中型企业以上担任法定代表人的时间 表 5 10 工作业绩是指企业法定代表人任职期间 与同行业相比 企业的发展速度和经济效益水平 3 特别奖励薪酬 企业本年度重大经营举措将对今后发展产生巨大的积极影响 企业竟利润指标连续 3 年保持 20 以 上的递增速度 五 WX 模式 效益收入 风险工资 重点项目责任奖励 1 风险工资 企业经营者在按经营资产的规模缴纳相应的风险金后 依据企业全年实际的资产保值增值水平得到的风 险报酬 其最高额不得超过风险金的 2 倍 计算公式 风险工资 资产增值额 风险系数 人均创利系数 1 风险系数的确定 如 P372 表 5 11 2 人均创利系数的确定 如 P372 表 5 12 2 重点目标责任奖励 对企业完成重点工作目标特别给与的奖励 奖励的标准为 销售规模 在不突破两项资金 考核其企业财务报中的产成品存货和应收账款所占用的资金 占用目标的前提下 同时符合以下情况的 参照表 5 13 执行 后进投入 财务报告中固定资产原值与在建工程增加值之和 每增加 1 千万加奖 2000 元 外资到位 引进外资到位资金在 3 百万美元以上的的 每一项目加奖 2000 元 五 经营者年薪的支付与列支渠道 一 S 模式 经营者基本年薪列入成本 由企业按月以现金形式支付 经营者增值年薪列入企业成本 年终考核并经董事会或产权单位同意 由企业一次性以现金形式支付 经营者奖励年薪从企业税后利润中提取 由产权单位以现金 股份 可转换债券等形式支付 二 WH 模式 基薪由经营责任书确定的标准 按月以现金形式兑付 年功收入在风险收入兑付时由国资公司一次性兑付 1 上市公司 30 现金 70 股票期权 2 非上市股份公司 有限责任公司 企业净资产在 3000 万以上 实施前最近三年连续盈利的法定代表人风险收入支付 方式支付方式 P374 3 除上述企业以外的其他类型企业 P374 三 模式 基本收入分月支付 根据年度执行情况 在严格考核的基础上 年终按全部应得年薪依次统一兑现的方式支付 多 退少补 经营者的年薪收入在成本 费用 中列支 四 N 模式 经营者年薪平时按不高于基础年薪的标准分月预付 年终根据考核指标情况予以结算兑现 经营者年薪在成本中单独列支 六 风险抵押金 第五章 薪酬管理 17 1 G 模式 企业每年从经营者风险收入中提取 50 作为风险基金留存业务 存入经营者专户 风险基金余额在经营者 离任时 连同按银行同期同档利率计算的利息归还给经营者 2 N 模式 实行年薪制企业的经营者必须交纳风险抵押金 作为基础年薪标准的 50 由经营者本人在批准实行年薪 制后一个月内向企业主管部门一次性缴纳 3 Y 模式 经营者上岗时以基本年薪的 2 倍的数额交纳风险抵押金 包括转赠部分 专户存储 离任审计后连本带 利一次性结算 4 WX 模式 经营者按规定交纳风险抵押金 缴纳标准如表 5 14 经营者每年风险工资收入的 20 50 应用于增加风险抵押金 企业为完成认可的增值资产目标 不得享受风险工资 5 J 模式 没有规定风险抵押金 七 企业领导班子其他成员的工资收入 1 N 模式 原则上执行企业内部工资分配制度 具体标准视其责任轻重 贡献大小 在经营者年薪的 60 以内确定 并由企业制定相应的考核兑现办法 向企业职代会 董事会 报告后 报企业主管部门审定 2 Y 模式 按所在岗位和工作业绩确定工资报酬 由董事会和总经理或厂长 经理 考核 并将考核结果报负责经营 者考核的部门备案 控制在经营者年薪 40 60 范围 3 J 模式 原则上执行企业内部工资制度 并根据其责任轻重 贡献大小 如在低于经营者年薪收入水平 70 的范围 内确定 4 T 模式 企业经营者的年薪系数 法定代表人为 1 党组织正职负责人为 0 8 其他为 0 6 0 8 由企业报主管部 门核定 第二单元第二单元 股票期权的设计股票期权的设计 知识要求 一 股票期权的概念 1 期权 在一定的时期内 按买卖双方事先约定的价格 取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利 2 股票期权 又称为购股权计划或购股选择权 即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利 是指买卖双方按事 先约定的价格 在约定的时间内买进或者卖出一定数量的某种股票的权利 其基本内容是公司赠与被授予人在未来规 定时间内以约定价格 行权价格 购买本公司股票的选择权 3 公司股票结果是公司价值的外在体现 二 股票期权的特点 1 股票期权是权利而非义务 即经营者买与不买完全享有自由 公司无权干涉 2 这种权利是公司无偿赠送 实质上赠送股票期权的 行权价 3 股票不能免费得到 必须支付行权价 4 期权时经营者一种不确定的预期收入 第五章 薪酬管理 18 5 股票期权的最大特点在于 它将企业的资产质量变成了经营者收入函数种的一个重要变量 从而实现了经营者和 投资者利益的高度一致 三 股票期权的产生和发展情况 经理人薪酬计划的组成 基本工资 现金形式发放的 年度津贴或奖金 短期激励 股票期权 业绩股 长期激励 1 ESO 的授予一年一次 激励性期权 有税收优惠 非法定股权期权 无税收优惠 能力要求 股票期权设计 实际上就是制定股票期权赠与计划的过程 赠与计划一般包括 一 参与范围 ESO 主要对象是公司经理 二 股票期权的行权价 一般有三种形式 低于现值 高于现职 等于现值 三 股票期权行使期限 一般不超过 10 年 强制持有期为 3 5 年 四 赠与时机与授予数量 一般在经理人受聘 升职和每年一次的业绩评定的情况下或增股票期权 授予数量确定的三种方法 1 利用 black scholes 模型 2 根据要达到的目标决定期权的数量 优点是决定准确的回报 缺点是近期的回报不明确 只规定了未来 3 利用经验公式 期股份数 期权薪酬的价值 期权行使价格 5 年平均利润增长率 五 股票期权行权所需股票来源 2 个途径 1 公司发行新股票 2 通过留存账户回购股票 六 发票期权的执行方法 1 现金行权 个人向公司指定的证券商支付行权费用以及相应的税金和费用 券商收到付款凭证后 以行权价格执行 券商为个人购买股票 并将其存入经理人个人蓝图账户 2 无现金行权 个人不需以现金或支票支付行权费用 券商以出售部分股票获得的收益来支付行权费用 并将余下股 票存入经理人个人蓝图账户 3 无现金行权并出售 七 对发票期权计划的管理 两级管理 第三单元第三单元 期权制度的设计期权制度的设计 知识要求 一 期股的含义 指企业出资者同经营者协商确定股票价格 在任职内由经营者以各种方式获取适当比例的本企业股份 在兑现之 前 只有分红等部分权利 股票将在中长期兑现的一种激励方式 二 期股的特点 第五章 薪酬管理 19 1 是当期的购买行为 股票权益在未来兑现 2 既可以出资购买得到 也可以通过赠与 奖励等方式获得 3 经营者被授予期股后 在到期前不能转让或兑现 因此 期股既有激励作用 也有约束作用 三 股票期权与期股的区别 区别期股股票期权 购买时间不同期股是当期的购买行为 股票权益在未来兑现 期权是未来的购买行为 购买之时即是权益 兑现之日 即买即卖 获取方式不同 既可以出资购买 也可以通过赠与 奖励等方式获 得 在行权时必须通过出资购买才能获得 约束机制不同 经营者在被授予期股后 个人已经支付了一定数量 的资金 但在到期前只有分红权 没有转让权和变 现权 期股既有激励作用 又有约束作用 获得了一种购买股票的权利 如果行权时股 价下跌 经营者可以放弃行权 个人力利益 不受损失 只有激励作用 没有约束作用 适用范围适用所有企业适用上市公司 能力要求 期股计划的内容一般包括 1 确定期股激励的适用范围 对象和主体 2 期股股份的形成方式及获取方式 3 期股的红利和期股的兑现 4 终止服务的自理 5 期股购买价格 有 S B J 三种模式 一 经营者期股的政策含义和原则 经营者期股试点赢坚持按比例有偿认购的原则 坚持激励与约束相结合 长短期利益相结合 按劳分配与按生产要素 分配相结合 管人与管资产相结合的方式 二 期股的适用范围 S 模式和 B 模式 经改制的固有资产控股企业 国有独资企业 J 模式 已改制的固有独资企业 股份有限公司 有限责任公司 三 期股激励对象 S 模式 B 模式 董事长和总裁 总经理 J 模式 可以是企业的经营者群体 可以考虑吸收关键岗位人员 如关键技术人才 市场营销骨干等人员参加 第五章 薪酬管理 20 四 期股激励的主体 期股激励的主体 S 模式 对国资授权经营公司董事长的激励主体为出资方 对国资授权经营公司所属国有独资企业董事长的激励主体为国资授权经营公司 对国有资产控股企业董事长的激励主体为股东会或出资方 B 模式 对董事长的激励是公司股东会或出资人 S B J 模式 对经理期股激励的主体是公司董事会 五 期股的形成 1 在企业改制的基础上 调整原有股本结构 建立新的股本结构 形成经营者的期股 2 通过企业股权转让形成经营者的期股 3 企业增资扩股中形成经营者的期股 4 企业经营者业绩延期兑现转换的股份 六 经营者期股的获取方式和数量 S 模式 国有资产控股企业经营者期股的获取方式主要包括 在一定期限内 经营者用现金 或用分期付款 贴息 低息 贷款 以约定价格购买的股份 经营者岗位股份 干股 经营者获取特别奖励的股份 国有独资企业 可给与经营者相当于年薪总额一定比例的特别奖励 但必须延期兑现 任期中 每年以 10 30 的比例逐年兑现 J 模式 企业经营者以现金认购公司股份 不得低于其应持全部股份的 40 企业经营者经批准 并提供担保或抵押贷款认购公司股份 贷款金额不得超过其应持公司股份的 30 贷款期限最长为 3 年 其余部分为公司送股 经营者业绩转换的股份和获奖的岗位股 B 模式 规定了经营者群里获得股权的方式和持股数量的比例 即经过出资人或董事会同意 公司其他高级管理人员应通 过以现金投入获得股权的形式形成经营者持股 其中 董事长 经理的持股比例占经营者群体持股总额的 10 以上 对经营者 不仅规定了持股的出资额 而且规定了期股的数量 期股的获取方式是经营者根据与出资人签订的期 股认购协议 以既定的价格认购 分期补入 经营者持股的出资额一般不得少于 10 万元 经营者所持期股份额一般 以其出资额的 1 4 倍确定 七 经营者期股红利兑现及用途 S 模式 经营者期股每年所获红利 一部分兑现后归经营者本人 一部分用于规划购买期股 分期付款 贴息和低息 贷款 一部分应按契约规定 在企业增资扩股时 转为经营者投入的股本金 B 模式 经营者的期股每年所获红利 要按协议规定全部用于补入所认购的期股 J 模式 期股每年所获红利 首先用于归还购买期股的贷款及利息 八 期股变现或中止服务的处理 第五章 薪酬管理 21 S 模式 经营者在该企业任届期满 其业绩指标经考核认定达到契约规定的水平 若不再续聘 可按契约规定 按其 拥有的期股 一般应按当时的每股净资产变现 也可以保留适当比例的股份在企业 按年度正常分红 上市公司经营 者可按当时的股票市场价格变现 经营者任期未满而主动要求离开时 其拥有的期股变现要按企业规定扣减 当经营者在合同期内违约离开企业时 其拥有期股中用现金购买的部分按原购买价变现 如果原购买价高于当时的净资产值 则答案净资产值变现 与分期 付款 贴息贷款和低息贷款获得的股份 要按双方签订的契约规定扣减 第四单元第四单元 员工持股制度的设计员工持股制度的设计 一 员工持股制度的产生和发展 ESOP 1956 年 凯尔索提出了 二元经济学 理论 任何人不仅通过其劳动获得收入 而且还必须通过资本获得收入 劳动和资本带来的收入都是人的基本权利 并认为分享制度就是使任何人都能获得两种收入的途径 由此设计了 ESOP ESOP 主要内容 企业成立一个专门的员工持股信托基金会 基金会由企业全面担保 贷款认购企业股票 企业每年按工资总额的 一定比例提取资金 投入到员工持股信托基金会 以偿还贷款 但贷款还清后 该基金会根据员工