知识工作的三个阶段-竞越

知识工作的三个阶段知识工作的三个阶段 所有形态工作 不论是农业 制造业或信息处理 都有三个各不相同的阶段 首先 必须 决定 我要种植 制造或处理的内容和对象 所有工作都应当从结局出发 付出努力之后我们期待什么结果 对于种植业或制造业的工作来说 这是相当明确和直接的 但对于 知识工作或服务工作来说 它却往往模糊不清 受到手头短期工作的困扰 知识工人似乎失去了长远 目标 一旦做出决策 工作就应当被 执行 土地要去开垦和耕作 产品要去生产制造 信息要去加工处理 一旦工作完成了 成果就需要被交付 交付对象既可以是外部客户 也可以是内部客户 到这时可以 知道 工作究竟能不能满足客户的需求 二十年代 Alfred Sloan 在通用汽车做了组织开发工作 而在此之前人们总是把上述三个工作阶段合而 为一 换言之 单个劳动者也能完成这三个阶段 在绝大多数工作场所存在着 工匠 思维 Sloan 对 于工作场所的再组造成了彼此排斥三个组别 各自集中完成三个阶段中的一个 在制造业 这三个阶段相对简单 工作是在流水线上完成的 每个员工在流程的不同阶段接受 输入 负责对它做出改变或增加 然后再往下传 对流程的改进或变化的决定 完完全全是管理层的责任 全面质量管理运动改变了这类工作方式 但并没有改变它的基本流程 知识工作也有同样的三个阶段结构 决定 执行和交付 但每个阶段都有更复杂的问题存在 决定决定 对于知识工人来说 工作流程往往始于多个 输入 比如 电话 人 电子文件 传真或者报告 对知识工人而言 第一步是分析 与所有其他工作一样 决策的制定应当建立在对最终结果的理解之 上 否则 面对潮水般汹涌而来的信息就没有了解析的标准 而一旦没有有效的标准 这些信息很快 就会泛滥成灾 为了做出明智 有效的决策 十分有必要获取新的或不同的信息 而这就又进一步加 大了问题的难度 于是 决策过程变得极为复杂 执行执行 一旦做出决策 执行过程对知识工人来说也决非易事 他们做的是给生产对象转型的工作 而不是简 单地对它增值 比如 一个观点可能被转型为备忘录 一个策划可能来自一份传真 这都不是给现存 工作添加些什么东西那么简单 为了完成工作 知识工人一般得与别人打交道 许多人意识不到 要 想作好工作 影响他人有多么重要 人们常常把忽视交流和相互影响称为 白洞 公司结构图上的结点 也就是项目 备忘录 报告这 些知识工作的实体常常丢失的地方 我们现在知道 所有工作都是系统的一部分 所有工作都发生在 某一流程之中 当问题发生时 失控的往往不是人 而是失控的一个或一系列流程 交付交付 毫无疑问 知识工作的交付与前两个阶段一样复杂 单单写个报告 计划然后交上去是不够的 它们 只会消失在白洞中 知识工人在交付工作时还必须扮演 执行者 的角色 他们需要积极参与并督促 他们的成果能有效地 转化 到适当的接受人 客户手中 内部或外部客户 驱动知识工作向前发展的动力 是个人及公司的持续改善和学习 一旦清楚了知识工作的构架 对于驱动它的各个流程就能有更深的理解 经过三年的认真调查和研究 我们找出了支持所有知识工作的八大流程 每一流程又由一套核心能力驱动 核心能力 即完成一 个流程所需具备的一套技巧或能力 比如 建造木屋所需的核心能力就是用锤子把钉子钉入木头的能 力 知识工作的八大能力知识工作的八大能力 1 1 认清价值 形成远景 协同价值和远景 制定战略 认清价值 形成远景 协同价值和远景 制定战略 价值和远景为个人和组织的决策提供了非常宝贵的 过滤器 价值说明个人或公司为什么要做所做 的事 而远景则说明我们要走向哪里 所有工作必须从结局出发 在制造业这一点比较明显 但当我 们处理知识工作时就不那么清楚了 很少知识工人会停下来问 为什么 我做的工作要实现什么 结果 但是 若要做出有效决策 这是我们必须回答的关键问题 简单地说 这个流程是指彻底摸清目标方向 哪里 及原因 为什么 的流程 这是高效工作的第一 步 在这一步定义明确工作或团队的目标和目的 2 2 战略思考 确定目标 战略思考 确定目标 具有清晰的方向感或使命是有效决策的第二个重要过滤器 它表明我们现在在做什么 正是战略思维 把远景转化为每日的行动 必须有一份清楚说明我们今天在做什么 以及可见的将来要做什么的战略 规划 我们必须不断探询未来 保证我们所做的事是以最有成效的途径帮助我们通向目的地 所以 战略思考就是指确立目标或最终结果 并围绕目标和最终结果做计划方案的能力 这一步是用 来决定工作的内容 什么 和方法 如何 如果没有周全计划的支持 再好的愿望也毫无价值 没 有计划的指引 团队就会分崩离析 失去重点 3 3 集中关键资源 同时保持灵活性 计划组织 集中关键资源 同时保持灵活性 计划组织 一但使命明确 我们必须保证集中合适的资源 人 钱 资本设备 时间 支持使命的实现 这样就 使精力集中于规划过程的定量方面 并保证有效地使用稀缺资源 这一过程存在着一个内在矛盾 为 了得到卓有成效的结果 你必须集中资源 同时 你又必须保持灵活性以最大限度利用机会 只有自 觉不断地检查资源的配置 才能够保证集中与灵活 我们应当具备这种能力 集中可调动的有限资源 同时通过创造使用资源 尽可能发挥资源的潜力 资源管理是有效工作的关键部分 以上三个流程构成了知识工作的 决定 部分 而这些技能却正是普通个体所缺乏的 通常我们关心 的是如何使人们成为高效的操作者 而不是决策者 在传统的等级结构中 一向是少数人指路多数跟 风 而在今天授权赋能的新环境中 所有个体必须参与于自己有关的决策 以达到在团队合作环境中 有效运作之目的 4 4 优先管理 管理成效 优先管理 管理成效 所有知识工作都要求能不断平衡任务或项目的急迫性与重要性 有效的优先管理使公司和个人一次做 对 这是对工作成效的最终检验 优先管理的依据源于远景 价值和使命 即处理日常具体工作的能力 无论身居何位 控制日常活动对成功至关重要 我们必须学会如何在众 多的工作中游刃有余 必须学会确定先后主次 并确保没有疏漏 5 5 平衡质量和数量 平衡质量和数量 2 2 因子 顾客导向 因子 顾客导向 Q2 因子使工作结果可以从做了多少工作 数量 和工作做得如何 质量 两方面进行衡量 对于大 多数知识工人来说 高绩效是质量与数量的结合 即 2 所有知识工作的完成者和接受者对 2 必须 有清楚的认识 这一流程在知识工作中很大程度上起控制作用 了解工作的质量和数量要求已经成为有成效的工作者的重要条件 我们必须确保让顾客成为这些因素 的决定者 因此我们必须学会如何发现谁是最重要的客户 以及如何满足其需求 从 优先管理 到 平衡质量和数量 构成了任何工作的 执行 部分 我们必须帮助每个个体意识 到这些技能 并增进其在这些领域的技能 因为这对个人或团队的成功都是必不可少的 6 6 主人意识 责任感和承担后果 承诺结果 主人意识 责任感和承担后果 承诺结果 该流程的目标是建立每件工作的主人意识 不论在什么管理层 也不论难度和技能有多么不同 经理 和教练都要与实际执行该项工作的人形成伙伴关系 确保他们投入工作 对工作有主人意识 由此也 能形成个人与团队的责任感和担当后果的心态 在这里我们探讨的是如何获得和给予人们主人精神 责任感和可依赖性 这个流程的技能把个体分化 成了两类 被动卷入者和主动投入者 在授权赋能的环境中 这种技能不可或缺 7 7 影响他人 并维持良好的人际关系 影响他人 影响他人 并维持良好的人际关系 影响他人 影响是一个复杂的过程 需要有较高的交流和协商能力 公司架构扁平化后 施加影响的技能变得比 以往任何时候都更为重要 没有一个知识工人能在孤立状态取得杰出成就 作为团队的一员 他们必 须能够影响他人的行为和态度 该流程的目标是填补组织中的 白洞 对于一个紧密协作的团队环境而言 同广泛的个体密切合作对整体的成效关系重大 由于你必须与千 差万别的个性打交道 因此 本流程具有极端重要性 承担主人精神和影响他人构成了知识工作的 交付 部分 如果我们想要提高项目的管理能力 就必 须擅长这些技能 如果不能圆满把工作交付给下一个环节 就会导致工作疏漏 脱期 沟通协调不良 势必无法建立团队 8 8 持续提高员工 产品质量和流程