激励和奖励的重要性

激励和奖励的重要性激励和奖励的重要性 激励机制和奖励措施是最为有效的管理手段之一 为了支持公司采用新的商业 模式 美孚石油公司改变了以往的评估系统 将员工奖金的30 与评估指标挂钩 借助这一做法 该公司实施新商业模式的能力在不断提高 它在公司层级采用 了非石油业务销售额增长的指标 借此了解渐进式创新为新商业模式带来的价 值 在部门层级则采用了新产品投资回报率和新产品接受率等指标 这些做法 最终让美孚石油公司占据了行业第一的位置 但是 一定要慎重考虑究竟应该奖励哪些行为 一家刚刚被一个大型医药企 业收购的发展迅速的新公司 姑且称它为 ATH 技术公司 面临着如何才能在将 利润上缴给收购企业的情况下 激励员工并实现销售和利润目标的问题 一些 非实物奖励 来自高层管理者的鼓励以及注重个人表现的企业文化已无法帮助 该企业实现目标 于是 高层管理者决定改变现有的激励机制 规定如果员工 可以完成销售额和利润指标 他将得到 相当于其工资总额 30 的奖金和一次 夏威夷双人游 将激励机制与财务指标挂钩非常有效 企业实现了增长目标 然而 夏威夷之旅过后 该企业却发现其产品存在着严重的质量问题 以至于 企业面临关闭的威胁 因此 虽然评估系统和激励机制都是非常有效的管理手 段 但是必须对其进行精心设计 并且要与风险管理等其他管理手段配合使用 激励 人们从事某项活动是因为 可以因此得到奖励 对活动的激情 认为他们会因此得到相应的认可 这是他们的理想 在制定有助于创新的激励机制时 应考虑以上四个因素 有些重要的奖励方式不会出现在企业的正规管理系统中 但它们会体现在人 与人的交往中 如首席工程师在与一位普通工程师喝咖啡时 赞赏后者的工作 团队负责人在团队成员全力以赴 对工作感兴趣 取得了好的成绩 自身也得 到了提高时所表现出的满意 老板对实施一个风险项目所付出的努力表示肯定 尽管该项目失败了 或者个人对自己努力的肯定 我们所采访的一位管理人员 说了这样一句朴实的话 对于技术人员来说 金钱的确很重要 但是精神食 粮更重要 因人而异 在创新工作开始前 就应该制定好根据个人表现进行奖励的激励机制 生产 消费类电子产品的荷兰飞利浦公司在项目开始前 会制定将产品研发团队的奖 金与能否按期完成任务相挂钩的激励机制 奖金的多少取决于实际完成日期与 计划完成日期之间的距离 大众汽车公司将设计团队成员的晋升与表现挂钩 包括员工们是否可以在不超出预算的情况下按期完成任务 与之相反的是 作为一种奖励方式 对员工的认可通常会出现在项目有了结 果之后 即使没有事先约定会将表现与奖励挂钩 通常会根据对价值创造的主 观评估来进行认可奖励 可以在项目成功后邀请开发团队成员去打一场曲棍球 尽管 合同 并没有规定这是认可系统的一部分 还可以让项目负责人去负责 更重要的项目 或者让同事们以自己的方式来认可项目负责人的表现 一家欧洲企业用了几年的时间来开发一种可以用来生产脑部手术止血钳的材 料 传统的金属钳会因磁场作用而在对脑部进行扫描时晃动 而该企业研制的 止血钳可以发挥与现有止血钳一样的功效 但不会受磁场干扰 该公司研发团 队的负责人说 其团队成员之所以长期不遗余力地投身于研发 其中的一个重 要因素是 团队成员都很执著 而且 CEO 有着极高的热情 有些人之所以会去创新 是因为他们对此充满激情 而不是因为可以从中得 到奖励 积极工作的员工通常都是自我激励型的 他们不太容易受到外界因素 的干扰 一位任职于一家主要汽车企业的研发经理介绍说 他的团队成员都对 汽车技术有着极大的兴趣 他们迫切希望想出最佳的创意 并且将其推向市场 渐进式创新适于采用正规的激励机制 这样可以提高生产车间的效率和产品 质量 渐进式创新项目有一个明确的问题要解决 这个问题可以通过将问题转 化为目标 并与奖励措施挂钩的方式来解决 例如 如果问题是产品的价格太 高 那么可以不断对产品进行再设计以达到将成本降低30 的目标 还可以将这 一具体目标与奖励措施挂钩 这样就可以为问题的解决提供有力的支持 由于无法确定明确的目标 并且目标在项目实施过程中经常会发生变化 因 此很难对突破性创新和半突破性创新采用激励机制 大多数突破性创新会采用 认可奖励的方式 将亚特 弗赖伊视为报事贴之父就是给予他的一种主要的 长期性的奖励 采用认可奖励方式使企业可以灵活调整给予每个项目 每个团 队和每位员工的奖励 导致互联网企业失败的部分原因是 它们过分看重回报 公司成立的初衷是 为了获得成功上市的丰厚回报 而不是为了通过半突破性创新和突破性创新创 造出价值和获得满足感 它们没有创造新事物的激情 只关注财务回报 现在 泡沫破灭了 风险投资者又找回了他们的根本 这就是向那些对创新充满激情 的个人和团队所进行的技术和商业模式创新进行投资 激励机制的制定 激励机制应该有助于企业创新战略的实施 无论是必胜战略还是不输战略 好的激励机制可以使员工们团结一致 为实现企业的既定目标而努力 因此激 励机制的制定是至关重要的 日本的相机制造商尼康公司为了设计出下一季的 相机而为团队制定了非常明确的目标 该目标详细列出了推出时间 产品规格 成像质量及最为重要的成本 尼康公司通过制定目标成本和激励机制来保证产 品的盈利性 目标的制定应随项目的不同而不同 制定了目标之后 创新团队和团队成员之间就要签订奖励合同 以正式确认 个人表现与报酬之间的关系 合同中可以明确写明表现及回报 例如 如果按 时完成任务 每个团队成员可以得到1000美元奖金 但是 企业通常会根据对 个人表现的主观评价来进行奖励 强生公司医疗用品和诊断设备事业部会挑选 职能部门的管理人员担任其研发部负责人 领导一个开发团队只是他们全年要 做的工作之一 年终时 产品开发领导的管理者们会共同评估员工并据此决定其所得报酬 对于研发团队负责人来说 他的报酬不仅取决于其表现 而且取决于评估委员 会的评价 对表现进行主观评估的优点是 可以了解评估系统所提供信息的具体含义 以及硬性指标无法全面体现的情况 模式化的激励机制无法根据无法预料的事 件 例如一个主要的技术供应商的无法预料的破产对企业造成的负面影响 来 调整奖励内容 较为主观的激励机制则可以根据这一情况并给予管理者更为公 平的奖励 制定激励机制的最后一个步骤是确定奖励方式 有很多种奖励方式 如发放 奖金 授予大奖 提供股权或升迁机会 这里只提及几种 大型企业多会采用 现金奖励的方式 而新建企业则会将提供股权作为奖励方式 每种方式都有其 优劣 没有关于何时该采用何种奖励方式的规定 管理者应确保其采用的是最 佳的组合方案 激励机制无法独自发挥作用 只有在企业文化和管理系统内部才能发挥作用 激励机制只有与企业文化和管理系统融合在一起 才能奏效 位于硅谷的一个 匆忙进入市场的新公司简单地参照竞争对手的做法制定了激励机制 遭到了员 工们的普遍反对 因为他们觉得该机制很不公平 另外 该机制也不符合该公 司的运营方式和企业文化 最后 该公司只能重新设计适合自己的激励机制 原著节选 持续创新的七条法则 激励和奖励的重要性 作者 达维拉等 托尼 达维拉 哈佛商学院博士 毕业后以其研究成果与两家大型工业企业及一家硅谷的新 创企业合作 共同设计了有利于创新的管理控制和绩效评估系统 现为斯坦福 大学商学院教授 曾在 哈佛商业评论 等诸多著名杂志上发表具有影响力的 论文 来源 监理英才网 正所谓 穿金戴银能怎样 平平凡凡又如何 只要你能知足 就什么都不缺 要知道有的人虽然贫穷 但感觉很幸福 有的人虽然富有 但浮而不实 忧虑重重 当然 人间的一切不幸 几乎都与钱有关 但有了钱并不代表真的幸福 乐观者的幸福府首皆拾 悲观者的幸福高山仰止 幸福到底是什么呢 幸福就是一家老 小 平平安安 团团圆圆 即使吃着粗茶淡饭 也满口香甜 幸福就是拥有一位甘苦与共 风雨 同舟的知心朋友 可以有福同享有难同当 幸福就是拥有一颗平常心 过着比上不足 比下有余的日子 知足常乐 要知道幸福不是你有多少的钞票 也不是你有几座豪华的别墅 开什么牌子的名车 手上佩戴多少克拉的钻戒和多么华丽的衣裳 真正幸福的人 不一定拥有很多财富 但他们内心一定 是踏实快乐的 所谓内心的幸福 是过着和谐的正常生活所感到的快乐 这种幸福和满足是任何金钱换不来的 幸福 其实很简单 不一定是高官显禄 腰缠万贯 而是要懂得怎样生活 只要您不放弃对美好生活的追求 一家人健健康康的活着 开开心心的过着 用一颗平常之心享受平淡生活的 美好 快乐地度过人生中的每一天 这就是幸福 因为平淡是一种 福 它能让我们调整心态 在五味杂陈的大千世界里去发现生活的和谐之美 做到真正的满足 正像黄磊所言 平凡日常的记忆 最关一餐一饭 平淡生活的温暖处 也许就是与家人 孩子在一起分享美食 分享品味美食的愉快心情 无论走多远 最终也只是为了回家 回