三力合并打造有动力的企业培训体系

三力合并打造有动力的企业培训体系三力合并打造有动力的企业培训体系 你可以拒绝学习 但你的竞争对手不会 一句话把学习和培训的重要性及紧迫性表 达的淋沥尽致 然而培训天天搞 可是培训效果却差强人意 老板是不见效益不肯花钱 内部讲师是赶鸭子上架 本人曾自嘲某些讲师是抬死鸭子上架 学员是迫于无奈 身在 曹营心在汉 众人怨声载道 培训管理者是吃力不讨好 综观其原因 本人认为与培训体 系的建设有很密切的关系 虽然培训的经济效益不好评估 可没有哪个老板不重视培训的 学员虽有惰性 是人 都有惰性 可没有哪个不怕 落后就要挨打 的 所以 建立全面 高效 有动力的培训 体系是当务之急 有启发于海尔张瑞敏的 斜坡球体论 与 ISO9000 的 PDCA 模式 现归纳 出 三力 培训体系 供同行们参考与讨论 培训需求培训需求 企业战略是公司前进的方向 也是培训的方向 属于长远的培训需求 也是最重要的 需求 根据岗位任职资格与绩效考核评估出来的培训需求是近期的需求 目前大多数企业 的人力资源管理或培训还未达到战略的高度 参政议政的机会缺乏 所以对培训的战略需 求即培训的方向认识不足 把握不够 另外 由于层级的关系 培训管理者缺乏与公司高 层对话的能力 三力之一 牵引力三力之一 牵引力 激励激励 不管是学员还是讲师 胡萝卜 的魅力远胜过 大棒 的威力 但前提是公司的前景要 好 学员的直属上司晋升的潜力要高 公司的晋升体系要通畅 否则胡萝卜的激励是乏力 的 是缺乏长期效应的 牵引力从宏观方面讲应该是企业文化 包括公司的价值观 使命 感 危机意识 进取心 创新意识 三力之二 推力三力之二 推力 考核考核 人们只会做你检查的事 不会做你希望的事 由于大多数公司培训模块与人力资源其 它模块脱节 导致融合不够 培训首先要和新员工转正 老员工晋升机制结合起来 其次 培训要和每年一次或两次的调薪结合起来 包括年终的奖金或分红 最后 培训必须与淘 汰考核机制结合起来 要做到以上三点结合 公司高层必须支持 认可培训 否则是很难 推行下去的 三力之三 止动力三力之三 止动力 惩罚惩罚 由于培训需求的调查或分析不够 内部讲师的水平不高或付出不够 培训设施和环境 不好及其它原因导致学员的积极性不高 三天打鱼 两天晒网 是不能做好培训的 所以 适当的惩罚是必需的 如 学员退到 早退 缺勤 考核不及格 讲师未事前通知临时不 上课等 以上三力按止动力 推力 牵引力依层次递增 牵引力是 胡萝卜 推力是 大棒 止动力是 挡板 只有这样 按照 PDCA 无限循环 培训体系才会日臻完善 并更上一层楼 培训体系的基础培训体系的基础 预算 制度 流程预算 制度 流程 不做预算 没有预算的培训体系是空中楼阁 是 只要爱情不要面包 的柏拉图式精神 恋爱 有了预算 还要规范培训制度 培训流程 正所谓 没有规矩 不成方圆 接下来 简单谈谈 PDCA 的培训执行模式 Plan 培训计划 制定培训计划的前提是在做好培训需求调查 评估的基础上 首先是三五年的长期计 划 很少有公司做这样的计划 再才是年度计划 做过 ISO9000 的都知道做年度计划 然后要分解成季度或月计划 最后落实到每一次的培训计划 Do 培训实施 培训实施有四个不可或缺的主体 讲师 学员 课程 教材 设施 包括环境 一切培训活动是以学员为中心 所以培训前要做好学员的需求调查 了解学员的背景 区 分学员的层次 培训中要注意与学员互动 培训后要收集学员的反馈 指导 督导学员将 知识技能用于工作实践 努力提供或创造学于致用的机会和环境 Check 培训评估 培训结束后做好学员反应和知识的评估 课后七天 一个月或更长时间做好学员行为 绩效的跟踪 这里讲的评估 当然还包含对讲师的评估以及对培训组织者的评估 Action 改进没有最好 只有更好 在 Do 和 Check 之间我建议加一个环节 转化 这是大多数培训管理者容易忽视的一个 环节 也是最重要的一个环节 没有转化 我们仅仅能做第一 二级评估 没有转化 学 员永远学到的只是知识 不是技能 没有技能提升 不会产生效绩 也不会得到老板 学 员的认可 知识不是生产力 知识的运用才是生产力 如果仅仅是口头上要