向三星学习变革与创新

滨滨江学院江学院 管理咨询课程论文管理咨询课程论文 题题 目目 向三星学向三星学习变习变革与革与创创新新 姓 名 许许 於於 洁洁 学 号 院 系 经经 贸贸 系系 专 业 物流管理物流管理 得 分 任课教师 陈陈 抗抗 2013 年年 6 月月 15 日日 向三星学习变革与创新向三星学习变革与创新 许於洁许於洁 南京信息工程大学南京信息工程大学 滨江学院滨江学院 1010 物流管理物流管理 摘要 金融危机 使韩国多家公司道到重创 3O 家大企业中有 12 家破产 而三星公司却一枝独秀 借金融危机之机腾飞起来 迅速发展 以致取代现代集团头把交持的地位 三星的发展虽然占了天时 靠的却不是天踢 而是艰辛的努力与管理 生产 和营销方面的创新 关键字 营销 变革 新经营 战略 一 一 公司介绍公司介绍 成立于 1969 年的三星电子 通过数码技术创新不断地改变着我们的世界 市场以及人们的生活方式 超越时间和空间的界限 创造无限的可能 所有这些改变的最终目标就是使消费者和投资者在三星电子 的引领下享受到更好 更优质的生活方式 为了成为数码集成领域的领导者 三星电子分别在家庭 移 动 办公以及核心零部件领域制定了相应的商业战略 三星电子通过在各个领域中独特的实力已成为世 界最好的电子公司之一 目前 三星电子的业务主要集中在四个核心业务领域 通过发挥所有机构的最 大效率 凭借最强的竞争力 三星电子已经跻身于数码集成领域的前端 三星电子业务涉及多个领域 主要包括半导体 移动电话 显示器 笔记本 电视机 电冰箱 空调 数码摄像机以及 IT 产品等 三星电子在动态存储器 静态存储器 CDMA 手机 电脑显示器 液晶电视 彩色电视机等近 20 种产品中保持着世界市场占有率第一的位置 2006 年世界财富 500 强企业 评选中 三星电子全球排名 27 位 2005 年是以 719 亿美元的销售额位居全球排名第 39 位 商业周刊 中公布的 INTERBRAND 品牌价值排名中 三星以 150 亿美元的品牌价值名列第 20 位 在五年当中品牌价值逐年上升 成为品牌价值上升最快的公司之一 在 中国出口 500 强企业 排名中 三星所属的 9 家法人进入 200 强 企业 15 家法人进入 500 强企业 二 二 三星的营销策略三星的营销策略 1 公共关系营销 三星电子重视对公众和社会的责任和贡献 秉承这样的价值观 三星电子作为 官方无线通讯设备合作伙伴 参与了 1998 年长野冬奥会 2000 年悉尼奥运会和 2002 年盐湖城冬奥会 作为 2002 年釜山亚运会和三星国家杯的主赞助商 三星电子还热情赞助了当地社区的公益活动 不仅如 此 三星电子还积极参与资助伤残人士 保持环境清洁和建立通讯设施等公益活动 使我们生活的世界 变得更好 2 顾客至上营销理念 三星电子努力朝着 Digital Company 数码电子公司 的方向发展 并加 速在管理方面的革新 以增加未来的商业机会 三星电子非常关注核心科技的发展 通过拥有先进科技 的下属分公司来建立全球标准 在强化简单 速度 自控及管理职责方面的同时 三星电子还将在品牌 声誉和产品质量方面进一步强化其作为世界领先的电子公司的形象 三星电子明确意识到公司未来的命 运掌握在客户的手中 客户是否满意是最重要的 因此 三星集团将通过提供优质的产品和满意的服务 为客户创造崭新的丰富多彩的生活 提高人们的生活品质 3 准确的市场定位 1995 年 受产业衰退的影响 三星集团的利润由 1995 年的 32 亿美元锐减到次 年的 1 9 亿美元 亚洲金融危机爆发后 三星的负债率超过 200 处在破产边缘 形势迫使三星调整了 战略 把挑战转化为机遇 开始向创新和自有品牌转型 提出 引领数字化革命 的口号 三星将力量 集中到一个拳头上 集中发展电子 金融等核心行业 三星突破传统的 低价争市场 观念 给产品注 入 数字技术的领先者 高档高价值 时尚 等元素 令消费者将三星产品的 高价 与 质优 联系起来 三星 进入了高档产品的行列 4 品牌策略 许多女性朋友都爱买三星的产品 因为 三星的产品很漂亮 看着就让人喜欢 曾领 导三星设计室的金元泰说 三星不可能把所有顾客的品味都统一起来 所以最好的做法就是为顾客提 供尽可能多的选择 为了增加品牌的独特性 从 2000 年开始 三星每年增加设计预算 20 30 在伦 敦 洛杉矶 旧金山 东京和上海都建立了设计中心 目前三星设计竞争力的中心是 设计银行 这是 一个汇聚三星设计师创意的仓库 他们可以根据任何时期的流行趋势 从这个银行取出适宜的设计 这 使新产品投入市场的时间提前了几个月 在许多国家都可以看到韩国美女为三星产品所做的广告 全球 统一的营销和广告策略 提升了三星的品牌形象 三 三星遇到的问题三 三星遇到的问题 1 内忧外患 韩国最人们习惯于把那些成功的世界级企业当成学习的榜样 实际上 很多这样的巨 无霸企业却在为自己利可奈何地崩溃时 这种危机可能会演变成韩国民主利润的高速增长和社会地位的 不断上升而苦恼 而三星义和市场经济的总体危机 正在遭遇这样的烦恼 三星也早就开始努力试图把 民众的这些不满引导三星集团的崛起壮大不仅在韩国是个奇迹 也让到 正确 的方向上去 三星方面 经过内部分析表示亚洲乃至整个世界为之侧目 到 2007 年 随着韩国社会转变为平等和多元化的底 三星集团在 70 个国家和地区建立了三星在韩国的渗结构 企业的作用进一步增大 而且从金融 300 多个 法人及办事处 员工总数 19 5 万人 业务涉及电子 金融 机械 化工等透不应该成为质危机结束之后 三星与其他集团之间的差距进一步拉大 从而引发了这种现象 另外 它拥有大约 60 家子公司 而作三 星人士在公开场合认为 三星不仅对国家中的 15 家为上市公司 全部市值超过 3000 亿为一家公众公经 济做出了贡献 还通过各种社会活动促进美元 三星旗下公司 2007 年总收入约 1500 了社会发展 其他 企业跟不上三星发展速亿美元 相当于韩国 GDP 总量的 1 6 2009 年成为全球第一大电子厂商 三星集 团的崛起和壮大 和李健熙的领导分不开 当然三星的强大也让李健熙在韩国享有 特权 英国 经济 学家 指出 他在 1996 年因为行贿被判刑 2 年缓期执行 而到 1997 年却得到豁免 路透社则这样形容 李在韩国的独特地位 公众场合罕见他的身影 他说话轻声细语 但只要他咳嗽 韩国就会感冒 作为韩国经济发展的动力引擎 三星电子承诺今年将新增 17000 个就业机会 并投资 579 亿美元发 展国家经济 尽管三星及李健熙在韩国有如此的影响力 但韩国社会 公众对李健熙这样的富豪印象并 不好 据一次韩国的问卷调查 你对富豪是否尊敬 有 40 的被访者作了否定回答 肯定的只有 33 而 2005 年 高丽大学授予李健熙荣誉博士学位时 因遭到该校学生的强烈抵制而差点流产 目前 反三星 在韩国正成为一种潮流 潮流的起因集中在李健熙的丑闻上 他们担心李会被豁免 同时 对李健熙为儿子争取继承权的问题感到不满 朝鲜日报 主编姜天锡认为 反三星 的思潮背 后是社会底层隐藏着一种不安 即三星以及和三星有着直接或间接关系的企业可能想跨越企业的界限 干涉 掌握并支配政治 社会 文化 艺术 媒体等领域 有不少国民担心 等到支撑大韩民国的各种 组成要素之间的独立性和自主性在三星狂风面前无拿出了 8000 亿韩元这个有史以来的最高捐献额 希望 能平息此前的反三星舆论祸端 不纳税的经营权继承 不过 检察机关却并没有就此松手 在民众 中的收效也甚微 近期 特别检查组对三星调查细节的披露也引发了公众的反感 即使进行传唤 三星 方面也不予理睬 并千方百计阻碍调查 面对公众的批评 政府的限制 三星等财阀以及韩国右翼媒体 则认为 这种 反三星 论调是韩国社会出现的 反企业 反市场 情绪 三星集团与韩国国民的冲 突只是跨国公司与民众间冲突的一个缩影 随着跨国公司的兴起 在全球化浪潮下 为了更为有效地管 理和控制各种风险 各个跨国公司都在自觉或不自觉地宣扬一种全球治理的观念 全球治理竭力突出权 力运行向度的多元性 它强调管理机制不能主要依靠政府的权威 而是要靠合作网络的权威 在这个意 义上 全球治理是一种 网络治理 而跨国公司在这里拥有更多的话语权 虽然跨国公司在权力追求上 存在着合法性的不足 协调的不足 服从的不足等问题 但他们在权力的追求上依然孜孜不倦 类似于 三星这样的公司的商业决策具有非常重要的政治影响 但受到这种影响的公众却无法通过政治活动对这 样的决策表达自己的意愿和施加影响 这或许是造成 众怒 或者 公愤 的主要原因 面对这种看起来几乎不可调和的 众怒 或者 公愤 德国著名社会学家乌尔里希 贝克站在政治 的角度 提出了解决方案 用分化的政治来取代中心的政治 按照贝克的说法 三星在韩国向政治等各 领域的渗透并不应该成为国民质疑的焦点 而作为一家具有强大社会影响力的公众公司 三星也必须服 从韩国国民的意愿 接受国民的民主控制 批判和监督 这就对韩国国民观念和三星的内部治理都提出 了严峻挑战 不过 随着韩国经济的持续发展 三星在韩国股市中权重正在不断下降 而三星国际化布 局还在不断加速 它与韩国本土企业和国民的联系也正相对减少 这也都客观上有利于缓和三星和国民 间的矛盾 在国内矛盾严重的 内忧 之外 三星也不得不面对国外产业巨头的 外患 三星电子一贯坚持的 各种产品都由自己工厂生产 与各巨头配合较少的策略 这在 OEM 盛行 合作共赢的时代与各巨头们理 念显得有些格格不入 而三星规模化大生产的成本优势也让巨头们 感到了威胁 各家跨国企业从 2004 年起 也组织了 反三星 同盟 对三星展开了集中牵制 参加牵制 的企业有诺基亚 英特尔 东芝 TCL 等多家世界一流企业 牵制的主要目标正是三星电子的三大支柱产 业 手机 闪存 LCD 2 月 26 日 索尼公司正式宣布与夏普联手成立第十代液晶面板公司 这令三 星电子如临大敌 整个三星集团都陷入了一片恐慌中 因为这意味着三星将独立支付数十亿美元去独立 建设面板生产线 不过随着索尼在 4 月追加和三星合资的面板工厂的投入 这终于让三星松了一口气 但事件过后 在产业链上如何和其他巨头们合作共赢 以避开各大巨头的追剿 正考验着三星电子和三 星集团的观念和勇气 2 标杆管理成与败 三星 2008 年第一季度的业绩比预期要好很多 三星电子专务李仁用说 今年的净利润或将再创历史 新高 三星电子业绩好转令其股价迅速攀升 年初 51 万韩元的股价在 4 月 1 日已高达 63 6 万韩元 尽 管三星第一季度的业绩有了很大的提升 但三星高管们仍忧心忡忡 三星内部人士告诉 当代经理人 业绩提升主要得益于汇率变动 这与 根本性的好转 还相去甚远 只不过是数字游戏罢了 有人甚至 认为 因为在接受特检调查期间三星未能进行强硬的竞争对手 而进行的一种持续不断地研究并学习 模仿 竞争对手的过程 1993 年 李健熙提出了新经营活动后 正式启动了 在现代看来正是 标杆 管理 的战略 三星在消费电子领域学习的对象是索尼和松下 重工业领域学习的对象是三菱 库存管理领域学习的 是西屋电器 苹果计算机 联邦速递 顾客服务参照的是施乐 生产作业管理学习的是惠普和飞利浦 新产品研发学习的是摩托罗拉 索尼 3M 三星的学习领域涉及了流程管理 业务管理和战略管理的各 个方面 三星通过全方位学习 针对每个跨国公司 学习它们最擅长的一部分 确保使自身成为 全能 冠军 目前 三星已经成长为多个领域的领跑者 很多它原来模仿的对象转而向它学习 在它看来也已 经很难再找到模仿对象了 事实上 在标杆管理中 在现有优势方面保持好的绩效与建立竞争优势还有 不同 企业竞争优势的实质在于 比那些模仿你竞争优势的竞争对手们能更快地创造出明天的竞争优势 因此 只有在实施旨在改进目前绩效的标杆战略的同时 注意培养自己获取 整合和创新知识能力的企 业才有可能培育出真正的竞争优势 这意味着 在绩效上获得巨大成功的三星还要在外部细分领域发掘 新的标杆对象 从而推动自己不断学习创新 事实上 企业在进行标杆管理时 往往是对标杆的模仿和 学习 从而忽略了原生性和自发性创新 不过 三星集团内部对于这种近似于分拆措施的悲观情绪仍在上涨 三星集团的一位相关人士表示 现在我们能做的都做了 但令人担心的是 三星变成这个样子还能在全球竞争中生存下去吗 四 三星三星 新经营新经营 战略及其借鉴战略及其借鉴 韩国三星公司于 1938 年创立 在其后的 60 多年中 三星业务涉及电子 金融 服务 化学 造船 等诸多领域 如今三星已成为世界知名品牌 在世界品牌排名中 三星品牌的位次及价值分别为 2000 年 43 位 52 亿美元 200 年 42 位 64 亿美元 2002 年 34 位 83 亿美元 2003 年 25 位 108 亿美元 2004 年 22 位 126 亿美元 2005 年 20 位 149 亿美元 近年来 三星品牌价值的迅速提升 引起了全 球经济界的关注 研究表明 三星公司的迅速崛起 主要得益于它在 1993 年推出的新经营战略 1 1993 年 三星宣布实行 新经营运动 这是一场旨在通过企业的积极变革 实现从 数量经营 到 品质经营 的转变 进而实现世界一流企业目标的经营革新运动 以 新经营 为契机 三星开 始实行全方位的品质经营和世界顶级战略 并实施了 选择和集中 的业务发展策略 对发展不顺利或 前景不看好的业务及时进行清理 对前景乐观的业务进行集中投资 并加大研发的力度 2 三星实施 新经营 战略内容 首先 上下班时间改为 7 4 制 早上 7 点至下午 4 点 巧妙地避开了上下班高峰期 开会采 用沙漏计时法 使 效率 观念深入人心 其次 果断烧毁价值 500 亿韩元的不合格产品 改变评价体 系 质量与数量的份额从 6 3 5 变为 9 1 使 质量 观念深人心 第三 采取 再次雇佣离职工人 提拔技术人才特别是海外人才 培养内部人才的策略 并辅之以内部培训 比如员工每年的受训时间不 少于 15 天 每人必须懂得两门 或以上 外语 而且每会一门外语就加薪 使 人才 的观念深入人心 第 四 大力支持研发 不让别人以技术掐住自己的咽喉 积极申请专利 使 技术 观念深入人心 第五 实 行标杆管理 比如三星电子以 SONY 松下为标杆 库存管理以西屋电器为赶超对象 生产作业以 HP 菲利为学习榜样 顾客服务瞄准施乐等等 3 三星 新经营 战略的形成及环境分析 1 外部环境分析 首先 我们回顾一下三星 新经营 事件的起因 三星电子部门出口产品评价会议 该会议是 1993 年在洛杉矶举行的 身为三星会长的李健熙亲自到场 但他发现价格低廉的三星产品却无 人问津 而索尼则门庭若市 于是 三星把竞争对手的产品与自己的产品放在一起进行比较 他们发现 与 世界一流产品相比 三星产品无论是设计还是性能都存在着巨大的差距 正是这次会议 使三星最高管 理层意识到自己的不足 同时也切身体会到国际市场竞争的残酷性 三星领导层还进一步发现 在全球 500 强中 企业平均寿命短的仅有 30 年 每隔 10 年就有 13 个行业的 首领 被后起之秀取代 2 行业环境分析 行业分析所采用的模型一般为波特的五力模型 五力 为替代品威胁 供应商的侃 价能力 买方的侃价能力 潜在进入者 竞争对手 三星当时所处的行业环境是 信息的网络化 公 开化使得买方 供应商的侃价能力均有所上升 具有众多的潜在竞争者 最具威胁的是竞争对手 比如 三星家电比松下迟了 51 年 半导体业务比 INTEL 迟了 10 年 手机比诺基亚晚了 12 年 因此 如何超越 是 三星面临的最大难题 3 资源能力分析 三星成立较早 在资本积累方面具有相对优势 在实物资源方面较有保障 在技术资 源方面则初具规模 但三星在人力资源 声誉资源等方面不占优势 三星很多人 才是在实行新经营战 略后才获得的 当时三星产品在美国人眼中是廉价品的代名词 三星的管理能力特别是高层的管理能力是 超强的 李健熙当上会长之前在三星工作了 21 年 对三星文化及内部机制有着深入的了解 五 三星如何合理确定变革五 三星如何合理确定变革 1 调整企业战略方向 聚焦到所谓的种子产业 苗圃产业和果树产业 退出枯木产业 三星公司在 1998 年亚洲金融危机之后就确立了以电子产品和电信产品为主打业务的战略 连续出售和舍弃了下列业 务部门 三星重工业的建设机械部门 三星物产的流通部门 韩国惠普的股份 三星电子的能源设备部 门 军事产业 飞机产业 卡车 船舶用发动机 卫星 寻呼机 工程机械 汽车部门及配套设施 三 星的这种战略调整奠定了三星集团发展的基础 三星快速退出了自己不擅长 没有发展前景以及发展潜 力比较小的领域 从而将更多的资源和精力集中在发展潜力大的新型工业 信息通讯产业 2 整合内部相关产业和事业部 实现资源优化 李健熙将三星电子 三星半导体和三星无线通信进行了 合并 历史上第一次重新组合优化各内部大机构 这样的业务整合不仅节约了公司的经营成本 同时还 增强了三星公司有效运用资金与人力等资源的能力 3 加大科技开发投入力度 不断开发核心技术 三星公司拥有 13000 多名研究人员 在研发方面每年投 入巨资 2007 年三星全球用于研发的费用已超过 90 亿美元 接近韩国政府当年的国家科研费用 104 亿 美元 三星的高投入也获得了高额的回报 连续多年入选 十大美国专利大户 在 1997 年金融危机最 严酷的时候 大多数企业都削减研发资金 三却加大投入 积极在全球招聘优秀人才 600 人的博士队伍 迅速超过了 1000 人 在 2012 年 12 月 23 日 海南海口 三星公司在第二届海南国际社会公共安全产品 博览会上设的产品展区 危机的最严峻时刻 李健熙说出了那句流传甚广的话 如果问我五年或者十 年之后三星做什么 其实要做的事情非常多 但是第一 第二 第三都是开发核心技术 这就是我的工 作 4 建立各类研究机构 发动设计革命 三星逐步设立了分布全球主要城市的四大研发中心 三星综合技 术院 三星创新设计实验室 三星艺术与设计学院等研究机构 通过这些机构 三星吸引了众多优秀技 术和设计人才 此外还重金聘请了一些国际著名的工业设计师加盟 这些措施 使得三星在 2000 年以后 连续获得美国工业协会年度工业设计大奖 5 建立品牌协调机制 打造高端品牌形象 三星原来有 55 个广告代理商 1999 年时任 CEO 尹钟龙统一了公司的品牌代理机构 为各种不同的产品设计了统一的宣传口号 三星数字世界欢迎 您 为了贯彻定位高端的品牌战略 三星采取了一系列的营销动作 展开了大力度 全方位的营销攻势 外部 从参加奥运会 TOP 计划到赞助各种体育赛事 内部 在新经营运动中全面提升产品质量 迅速提 升了三星的产品形象 六 总结六 总结 当然 三星也并非完美无缺 三星的成功之路一直充满争议 三星是最为典型的韩国家族大企业 集 儒家理念 家族纽带和政府影响力于一身 腐败和官商勾结的指控 贪污丑闻的定罪 导致大企业结构 摇