中层管理者明确目标的五步十九法

中中层层管理者明确目管理者明确目标标的五步十九法的五步十九法 一 TPPPI 法则 T 目标 P 根本问题 P 项目管理 P PDCA I 激励制度 二 第一步 T 目标 有效的管理思维 1 目标的三要素 有困难 有压力 有风险 拒绝明确的目标 高难度的目标的理由 时间太紧 认为不可能完成 内心不想干 能力不足 2 用四个角度规划目标实现的路径 财务角度 项目目标 财务目标 客户角度 卓越的运营 内部流程角度 企业持续成长靠利润 学习与成长角度 平衡记分卡 3 计划项目的六种分解法 按部门 按人员 按时间 按渠道 按方法 按产品 4 一个组织的生存风险 企业内部在对公司发展目标的认识上争论不休 目标的压力逐级递减 最后为零 5 目标的价值 目标是企业发展的灵魂 对员工有无形的激励作用 是提高管理效率和执行力 的基础 6 预算表 踩西瓜皮管理法 滑到哪里算哪里 毫无计划可言 预算的八项基本元素 计划目标 为完成项目需要进行的项目名目 项目预算 成本 项目预计结果 项目执行人 检查人 项目预计结果的检查时间 费 用的使用时间 三 第二步 P 根本问题 善于分析 发现根本问题 1 正向法与反向法的理解 正向法 将一个更为复杂的系统应用于简单的系统中 往往适得其反 反向法 通过逆向思维去发现根本问题 从而将一件看起来十分复杂的事情用简单 的方法完成 例 驾校实行考勤打卡制度是为了学员能够更好地学习而不是约束学生 根本问题不是 在于打卡 而是如何才能提 高教学质量 2 5whys 五个为什么 可见原因 浅层原因 中层原因 深层原因 根本原因 停止了对对问题背后问题的追踪 绩效就有可能下降 根本原因的特点 利益问题 观念原因 3 A D C 法 Analyzing Doing Changing 分析 Analyzing 不要发怒 失去理智只会失去机会 不要没有系统性地 灭 火 避免只讨论现象 应描述现象的影响范围 后果以及严重程度 发生频率 要注意是否经常发 生 做 Doing 知识 习惯 观念 个体利益 改变 Changing 行为改变会促进新观念的产生 4 要事第一原则 用独立的意志处理最根本的问题 要勇于说 不 自检 用两分钟时间回忆并列举昨天所做的六件大事 事务的分类 重要且紧急 重要不紧急 处理事务的最高境界 紧急不重要 不紧急也不重要 紧急不紧急 重要 危机 急迫的问题 有期限压力的 计划 防患于未然 改进产能 发掘新机会 规划 休闲 不重 要 不速之客 某些电话 信件与报告 会议 必要而不重要的问题 受欢 迎的活动 繁琐的工作 信笺 某些电话 浪费 时间的事 有趣的活动 忙于处理各类事情的后果 紧急不紧急 重要压力 精疲力竭 危机处理 收拾残局有远见 有理想 平衡 纪律自制 少有 危机 不重要 短视近利 危机处理 轻视目标计划 缺乏自制力 怪罪他人 人际关系浮泛 甚至破裂 巧言令色 全无责任感 工作不保 依赖他人或机构 维生 5 不可能 绝非事实 而是 观点 观念决定思路 思路决定出路 6 企业管理中的群体黑洞与三个死结 群体黑洞特征 看不见事实 不愿意承认事实 有意识地阻碍事实的公布 改革者 正确者 很难找到 知音 有意识地谋杀改革者 正 确者 拼命地保护个体的 既得利益 发展受阻 危险愈积愈大 逐步 濒临绝境 形成原因 领导者的思维习惯和个体利益 团队成员的惟命是从 明哲保身 竞争者不强 不足以刺激企业 予以警醒 打破方法 内部创新机制 产生 激励 反馈 更换 企业家的精神 智信仁勇严 革命性的运动及其它 三个死结分类 价值观 个体利益 心理素质 特点 存在于无意识中 破解死结是一种痛苦 旧的死结解开 新的又 将形成 人们最终生活在自己选择的死结中 四 第三步 P 项目 1 安排工作的四要素和五力源 项目负责人 项目完成的标准 项目完成的最后期限 结果的考核评估 经理人的领导力 2 工作布置表的内容 项目名称 负责人 完成期限 过程 标准 完成结果 考评 3 关键路径计算与控制 五力源四要素 五 第四步 P PDCA Plan Do Check Action 1 PDCA 与管理会议 意义 制定项目执行计划 反馈信息 闭环信息的关键一环 沟通 理解 保持组织中各部门的协调统一 缺陷 有讨论无决策 项目计划要素不全 反馈不畅 熟练的无能 沟通中总是一团和气 组织中各部门间的协调统一过程中存在着推诿 沉默 指责 保护 的情况 总结 仅有好的观念和好的想法是不能创造价值的 管理会议 P Politics 政治环境 E Economy 经济环境 S Society 社会环境 T Technology 技术环境 S Strength 优势 W Weakness 劣势 O Opportunity 机会 T Trap 危险 管理层会议 市场 销售 技术会议 人力资源 财务 客服 物流 各部门协调 执行层会议 晨会 夕会 周会 月会 项目执行会议 2 会议五要素 目的明确 人员合适 时间固定 频率适中 会议纪要 3 老鼠会议 权力 利益 观念 性格 心情的会议 熟练的无能 知道有问题 有什么问题 但就是不给予指出 老鼠会议的结果 一种妥协的方案 对探究根本原因的妥协 对寻找正确方法的妥协 对维护客户价值的妥协 不正确的方案 对既得利益者的妥协 4 主持会议的五步曲 确定计划的目标 确定实际完成的量 算出实际与计划的差距 找出产生差距的原因 制定解决差距的方案和执行计划 5 会议产出 纪要 时间 地点 主持人 参加人 议题 交流内容 各自的意见 过程 PEST 大多数人接受的方案 决策 层会议 SWOT 效果 过程是否有效 PROCESS 产出 是否发现根本原因并制定计划 Output 气氛 Culture 六 第五步 I 激励制度 1 人性管理学 ABC 理论 X 人性本善 A 用尽可能低的成本去获取尽可能高的 利益 Y 人性本恶 B 在 A 的基础上确保组织里每个人通 过努力获取尽可能多的利益 Z 同时存在 C A 与 B 同时使用 2 管理力和两种承诺 管理力 大小 监管 惩罚力度 两种承诺 内在承诺 契约性的服 从 方向 激励 外在承诺 负责 产生源 追求最大利益的原动力 3 赫尔伯格双因素理论 保健因素 只能保持积极性 维持现状 激励因素 稳定性较好 满意 的对立面是 没有满意 而不是 不满意 人员稳定但不积极 不满意 的对立面是 没有不满意 而不是 满意 人员积极而不稳定 激励因素包括 工作表现机会和工作带来的愉悦 工作上的成就感 由于良好的工作成绩而得到的奖励 对未来发展的期望 职务上的责 任感 七 第 5 5 步 成长试纸 问题是自己发现的还是外部发现的 严重度 涉及的范围 是否涉及机制 制度 成长点 态度是基础 方法是关键 项目 项目唯一负责人 OWNER ONLY 人性的假设 XYZ 理论 经济学角度 ABC 理论 授权给下属 让他充满激情 地去做 双因素使用的多 元化 个性化 应激励结果 管 理过程 非激励 过程 忽视结果 问 题 点 成长试纸的五个部分 完成标准 STANDER 完成的底线 DEADLINE 检查落实 INSPECTER 执行 激励结果 管理过程 知识已经到了自己能力的上限 行为习惯己经不适应新的环境 思维观念己经不适应新的环境 八 复习 TPPPI 五步十九法 第一步 T 目标 1 用 四个角度 规划目标的实现路径 2 对计划目标进行毛系列分解 3 预算表 第二步 P 根本原因 4 解决问题的正向反向法 5 五个为什么 6 A D C 法 7 要事第一 8 不可能 绝非事实 而是观点 9 企业管理中的群体黑洞与三