没有“危机感”的国企改革.doc

没有“危机感”的国企改革 没有“危机感”的国企，怎么改革？任何改革，都不是顺风顺水的。 面对改革，要顺势而为、因势利导。 实践证明，“危机”或“危机感”是一种非常重要的“势”。 从上世纪九十年代到今天，很多国有企业都在“危机”或“危机感”中推进过三项制度改革；有在利润下滑、竞争剧烈的困境中主动改的，也有在同行业兄弟单位纷纷都改的大环境下被动改的，还有在上级部门要求下不得不改的。 时至今日，真正还没伤筋动骨改革过的，往往是资源型、垄断性、远离市场或有限竞争的企业，比如煤炭、电力、水务等等。 随着全球性资源价格的上涨，凭借既有的资源优势，经济效益显著提升，股价市值一路看涨，即使对外部市场的变化不敏感，员工日子也过得舒舒服服，这些企业实在没有什么“危机感”可言。 “为经营上台阶，管理求变”和“经营不下去，管理不得不变”，前者的难度显然更大。 这类改革是内生性地“革自己的命”，往往面临着改革动力不足、员工承受风险能力差等困难。 对于这类改革，必须把眼光放长远，把心态摆平和，布好整盘棋局。 急了，过了，都可能满盘皆输。 结合电力企业三项制度改革的实践，谈几个观点。 改革原则不求快速运行，但求进入轨道。 国企改革如果既能建立新机制，又能马上见成效，那当然最好了。 但对于资源垄断、改革动力弱的企业，很难做到。 比如，一些电力企业在改革当年根本不缺钱，工资总额比上年还多，而且工资必须当期发完，不能结转。 在这种情况下，试图以岗定薪，薪酬与市场接轨，不太现实。 针对这类国企，“成效”与“机制”相权衡，建立“机制”在改革中更应先行一步。 必须认识到，企业和员工的关注点是不同的，员工关注改革会否带身利益的得失，会带来多大的不确定性和风险性。 对企业而言，个体结果是否发生变化（某个员工有没有配置到理想岗位，薪资有没有调整）并不重要，重要的是，新的机制有没有运行开来，企业这辆列车有没有进入预定轨道。 只要新机制起步了，上轨的列车必然会积攒起越来越足的正向惯性，进而形成一种氛围和气场，将看起来很棘手的现实问题消解于无形。 当然，机制能够真正启动的前提，是改革方案一定要给员工留足后路，确保和谐与稳定。 有时候，看上去改革进度是慢的，但慢就是稳，稳就是快。 今天的慢，为明天的快，为未来的加速，创造了可能。 改革方案少针对“人”，多考虑“事”。 国企很多问题的产生，源于“人”的因素。 正是由于人的背景、资历、关系、面子，才形成了因人设岗、以人定薪的局面。 实际上，在国企中评估某个特定人的价值和贡献非常困难，实施起来很容易变形。 怎么办？在制度方案设计的过程中，可以有意识地走走“极端”，多考虑甚至只考虑“岗位”因素，把所有“人”的因素都纳入实施中的过渡办法。 举例说，薪资制度的设计，一般要综合考虑岗位价值和个人能力两种因素，依据个人能力的不同，在同岗薪级内区分不同薪点。 但是，只要对人做区分，就要有标准、有评估，“麻烦”也就随之而来，那些薪点最终变成了套改工具，“老人”稳稳占据薪资表的高端位置。 与其如此，不如在改革的第一年，彻底实行“一岗一薪”制。 在无法评估人的时候，暂不评估，先把岗位理顺摆正，把岗位价值的高低秩序建立起来。 在套改办法中，为“老人”设立过渡性的保留工资。 再举个例子，某电力企业原来根本没有绩效考核，绩效奖金就是每人每月发几百块钱。 无论是企业的文化氛围，还是管理者承担责任的能力和意愿，都不适合大力推行绩效考核。 对于这家企业，第一步最好是淡化个人考核，重点做部门考核，部门内部以岗位价值系数为主，进行二次分配。 这样的结果，首先保证高岗比低岗拿的多，至于同样岗位不同人的区分，则是下一步的事情。 改革策略把握住底线，找准撬动点。 有句老话不怕慢，就怕站（停）。 “推行，动起来”，比“精美的方案，却原地不动”有用的多。 通常情况是，即使方案设计得再好，在实施的过程中，考虑到利益平衡、内外环境、员工心理承受力、政策变化等因素，也不得不一退再退。 后退没什么，但后退时必须把握住“稳定”这个改革底线。 想要往前推进，一定不要期望整个管理体系都发生变化如某发电公司的改革，组织架构是动不了的，因为牵涉到权力和利益的再分配；岗位也只能是先定方向、传递信号、逐步调整，作为当地最大的企业，要承担起社会责任，“人人有岗位”是改革的底线。 真正有文章可做的，其实是薪资体系。 原有薪资体系的特点，一是岗位工资透明化，依照职务级别确定；二是绩效工资实行部门二次分配，部门自定分配办法，有些部门管理者采用“平均分配”的做法。 这套体系的最大问题，是挫伤了关键员工的积极性，进而引发人才流失。 对于这家企业，改革的撬动点即绩效工资，通过绩效工资改革，确保关键员工的利益。 只有激发他们更好地创造价值，公司效益才能有效增长，才能为改革“老人”提供足够的财务资源。 改革推进激发管理者，成为改革中坚。 改革动到最后是动“人”，人的观念，人的利益，人的心理感受，绝对不容忽视。 国企特别关注内部平衡，部门之间的比较、同级人员的比较，很容易引起争议。 因此，在方案设计时，重点把框架搭好，不宜做过细的区分，也不宜做硬性的对比。 管理者是企业经营的主体，注定是企业改革的中坚力量，要争取他们成为改革的支持者和推进者，而不是评论者或对立者。 但管理者也是人，也有自身的利益。 在方案设计框架中，应首先考虑管理者的需求；在方案实施时，应优先考虑管理者的实施。 对于管理者，不要让他们做是非题，完全设计好方案，然后发布“最后通牒”或“等待评说”；而要做填空题或选择题，留一定空间给他们发挥，比如部门限编、自设岗位，绩效管理制度统 一、自主制定部门绩效考核办法，等等。 没有危机感的国企改革，须格外小心翼翼、步步为营。 虽然，看上去不那么