项目外包有很多优点

项目外包有很多优点 但最主要的一点也许并不是为了降低开发成本 而是为 了解决企业内部人力资源的限制 使得企业不用招聘新员工就可以上马大型项 目 本文作者在项目管理方面有十多年的实践经验 他将为我们举例说明曾经 面临的困境 接着条分缕析找到原因并指出解决方法 相关文章 如何进行 信息技术外包管理 一次失败的经历一次失败的经历 在亚洲四小龙经济全盛时期 笔者在某公司亚太区总部负责该区的软件开 发 为了应付业务迅速增长所带来的需求 公司在各地都需要进行一些大型项 目 包括主机的转换与安装 应用系统开发等项目 总公司要求我们把部分开 发工作外包 这样一来可以降低开发成本 同时也为了能在这一段时间内保证 有足够人力来完成项目 最后 我们决定利用公司本身的资源在区内各计算机 中心内进行软件核心功能模块的开发 周边功能模块则实行外包 我们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件 因 为这两个地区有大批新兴的软件企业 所需的开发费用只是项目基线的四分之 一而已 首先 我们对两地一些有规模的软件企业进行严格审核 包括对这些 企业的技术人员数量 技术水平 财务状况 可靠性等各方面进行深入的评估 然后在每地选择一家从事外包 我们制定了有关程序的规格说明 然后把这些 说明交给对方进行编程和模块测试 当接到第一批交回的程序时 我们从测试报告中已经发现结果跟我们的期 待有很多不同之处 我们在进行测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接 更有些程序不能在主机上运行 我们除了对交回程序的质量感觉失望之外 更 知道这会全面影响整个项目的进度 相关文章 信息化 不要盲目登上 外 包 的贼船 建立良好合作模式建立良好合作模式 外包开发的软件不能达到企业的质量要求 我们往往会在第一时间把罪过 推给外包商 但实际经验告诉我们 很多失败的原因是企业本身没有提供一套 完整的软件系统规格说明 没有跟进开发的进度 没有定期与外包商沟通与协 调 没有在开始时建立好质量指标和测试流程或者没有做出适当的技术和开发 环境的评估 但最重要的一点 是没有在决定软件外包时处理好双方合作模式 与关系的建立 相关文章 如何采取信息技术外包战略 千万不要认为软件外包可以减少企业的管理时间 相反 外包项目有时需 要双倍的管理时间 在我们决定外包软件开发的时候 我们首要决定是整个应 用系统的开发由外包商承包 还是只有部分应用模块的程序交由外包商编写 前者需要管理整个外包项目的生命周期 跟企业内部软件开发的管理没有差异 只是开发的地点 环境和资源比较陌生而已 后者则需要了解企业本身是否能 提供优质的规格说明 是否能够提供外包商所需的质量标准和测试数据 外包 商是否有类似企业本身的开发平台和环境 以及外包商的技术资源水平是否与 企业内部开发时所需的技术指数相符 明确自身所需和服务要求 是决定外包 项目的先决条件 选择适合的外包商 并不能单以服务价格来做最终决定 优质的服务需要 付出较高的代价 企业应根据自身对软件质量的要求来决定服务的代价 按照 国际企业的衡量指标 外包投入比本身开发的净投资 以各技术员工的基本薪 资为标准 并不包括企业对员工所提供的福利 假期和奖励计划等开支 多付 15 20 也就是说 如果企业本身开发需要 30 万元的话 那么合理的外包 服务价格大概是 34 万元到 36 万元 既然外包不能立竿见影地带来经济利益 为什么还要外包呢 最主要的原 因是企业在项目完成后不需要继续照顾这批开发人员 不需要为这些开发人员 提供福利条件 外包费用是一次性的营运开支 不像雇员薪资这样成为企业的 长期营运成本 假如企业有些一次性的大型项目需要马上启动 但缺乏足够的 资源 或者企业本身没有相应的技术人员来执行的时候 外包不失为一个可行 的解决办法 如何进行外包项目的管理如何进行外包项目的管理 一些项目经理往往认为外包开发项目与企业内部开发项目的管理没有多大 分别 唯一不同是外包项目需要更多时间去沟通 协调 跟进和监控 总体来 说 这种想法是对的 但事实上外包项目的管理比企业内部开发项目的管理更 复杂 担负更大的风险 需要更紧密的进度和质量监控 相关文章 如何控 制信息技术外包的风险 保障沟通保障沟通 内部开发项目所需人力资源大致分为两组 一是技术人员 另一组是配合 技术人员的业务人员 他们是所建信息系统的潜在用户 外包项目除了需要 部分技术人员和用户群体参与外 更增加了一组外包商的资源 有些外包商更 会指派一名联络人员负责联系与协调 而他们的技术人员只在后方负责项目的 开发 这种运作模式要尽量避免 因为外包商指派负责联系的人员往往是业务 人员的背景 对技术的细节不能全面把握 把有关信息传达到技术人员的时候 便会有所差异 所以我们的首要任务是让外包商明白负责项目联系的人员必须 是开发小组的主管 这名开发小组主管是直接参与开发项目的主要人员 如此 才能够有效地进行沟通和监控 做好计划做好计划 项目经理首先需要做出一个详细的 完整的项目计划 并在计划中详细地 列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力来共同执行 在计划中的每一个进度 都需要进行确认才能继续 例如外包商在完成系统分析后 需要把分析的结果 让客户理解 好让企业能够确认外包商对整个系统的理解和分析与企业本身对 项目的需求和分析达成一致 这样才能让外包商进行其后的模块设计 不然设 计出来的模块组合便有可能与企业的需求不太一样 存在质量和最后上的差异 这些差异也将会引发企业将来在系统维护 更新 增加功能模块 升级 集成 等各方面的严重问题 避免延误避免延误 要避免项目发生延误 计划中要预留足够的时间来进行上述确认工作 由 于双方工作地点的缘故 原本只需一天的确认会议便可能耗费两天或三天的时 间来完成 议程中所达到的共识也可能需要时间来让外包商做出适当的修改才 能让企业正式确认 也只能在正式确认后才能够进一步继续接下来的工作 如 果没有预留足够的时间用于协商 当一个项目经过七八个确认会议之后 也许 已经延误了一个月的时间 相关文章 外包 越包越贵 还是越包越便宜 外包 越包越贵 还是越包越便宜 外包 越包越贵 还是越包越便宜 收藏此页 打印 推荐 挑错 作者 刘磊刘磊 2005 05 16 内容导航 内容导航 外包 越包越贵 还是越包 第 1 页 外包 越包越贵 还是越包越便宜 IT168 IT168 编者按编者按 IT 外包近两年在国内吵得很火 先不说真正能够胜任 IT 外包业务的服务商有多少家 光看国内企业 IT 基础也能猜得出 IT 外包究竟有 多大吸引力 尽管国内 IT 外包市场增长速度还算令人满意 可真正能够合理运 用 IT 外包从而节省成本的企业又有多少 随着全球最大一笔外包业务的半途而 废 对 IT 外包的置疑也愈演愈烈 目前的问题主要集中在企业如何区分核心业 务与非核心业务 如果连这个问题都搞不清楚 即使企业做了外包 也必定事 倍功半 将非核心业务外包 你就能大幅度降低企业运营成本 还能提高工作效率 这是一直以来惠普 IBM 等从事 IT 或非 IT 服务的企业对他们的客户一直灌输 的理念 但事实究竟是否如此 不久前 德勤咨询公司发表的题为 外包市场呼唤改革 的研究报告发出 了不同的声音 那些已经进入 IT 和商务流程外包市场的大型企业 正在试图收 回外包业务或者正在探索替代的方式 尤其具有讽刺意味的是 受访者对外包 业务最大的不满 正是那些原本被认为在外包之后就能获得改善的地方 比如 削减成本和降低管理复杂性 在那些曾经的业务外包支持企业当中 有 70 的企业有过负面的经历 一 朝遭蛇咬 十年怕井绳 他们现在接触到外包业务都非常谨慎 有四分之一的 企业则是认识到自己干比外包还好 或者反而会降低成本之后 把外包的业务 收回了 有 44 的企业则表示 他们根本没有看到由于外包降低了企业开支 还有几乎一半的企业表示 在管理外包计划时 隐性成本是最普遍的问题 今天那些对外包效果感到失望的企业 往往都对外包曾经有着过高的期望 尤其是在降低成本方面 其实外包往往不能被简单解释为价格低 更好或者更 快的服务 而是具有更复杂的内涵 不过不管原来参与外包业务的企业有多少 原因 降低成本 缓解执行的压力 灵活性和公司内部能力不足 还是有许多 公司发现 外包不仅没有简化运营 而且还出人意料地增加了复杂性 增加了 成本并且影响到了企业的价值链 需要更高级的企业官员关注和更高级管理技 巧 这样看来 外包不是越包越便宜 反而是越包越贵了 其实未必 也许正 是对于外包远景的狂热和服务公司的甜言蜜语使得一些本不应该将业务外包的 企业 或者本不应该将某项业务外包的企业 签订了这一协议 也就此成为了 服务外包的失败案例 不过用户也并非没有办法将这种风险降到最小 比如 将长期的外包合同 6 年至 10 年 缩短为短期的外包合同 最多 5 年 就能增加灵活性和讨价 还价的力量 与多家外包厂商合作 就能减少对一家公司的依赖 在外包合同 中增加利润增长的共享条款 就能使企业与接包企业形成一种合作伙伴的关系 IT168IT168 编者注编者注 如果您对本文章或本频道内任何解决方案 成功案例或其他 内容有话要说 欢迎您将观点发送邮件至 57 同时您也可以登录本 频道的信息化论坛发表您的观点 我们将会择优采用精彩观点并予以一定的稿 费回报 信息化 不要盲目登上信息化 不要盲目登上 外包外包 的贼船的贼船 收藏此页 打印 推荐 挑错 作者 IT168IT168 信息化专家委员会副主任王汝林信息化专家委员会副主任王汝林 2005 02 09 内容导航 内容导航 信息化 不要盲目登上 外 第 1 页 信息化 不要盲目登上 外包 的 IT168 专稿 编者按编者按 早几年开始 信息化外包便开始在中国大地开始生根发芽 什么 爱尔兰的公司也开始想吃点中国的金融业信息化外包服务蛋糕 而到 2004 年底 各行各业都来总结 1 年成绩并预测明年走势的时候 关于信息化 外包 的鼓 噪变得更多了 大有山雨欲来之势 然而 信息化外包就合适吗 或者说怎么 的信息化才能外包 怎样才能外包信息化 在对 2004 年信息化工作进行岁末盘点的时候 我们听到的关于信息化 外 包 的鼓噪越发多了 许多人自恃 仙人指路 般的对企业家说 信息化需要外包 ERP 需要外包 这话听起来那么温柔 那么动听 那么具有 成功之道 在信息化效果不佳的今天 突然站出来一堆 活菩萨 似乎他们的仙手 一指 企业信息化就会佛光普照了 是这样吗 我看未必 我听着这些关于外包的鼓噪 似乎有点街上卖大梨膏的味道 当前的外包鼓噪者 有三种人 当前的外包鼓噪者 有三种人 一种人明着就是软件商的 托 他们这边鼓噪 那边接单 他们的鼓噪完 全是一种套子活 是软件商营销战略的一部分 也还有第二种鼓噪者 这些人多是一些 概念玩家 或者说美其名曰 信息化咨询师 你说他不懂吧 他能讲出一火车概念 你说他真懂吧 他还真 讲不出个么六来 别看夸夸其谈了那么多的 盲点 拐点 到底企业信 息化的入手点在哪 到底企业信息化的赢利点在哪 拿出鲜活的案例说话 还有一种人多是书斋里的学者 他们对信息化很用心 也很着急 但是 现代学人有一种坏毛病 就是只注重概念研究不住重实证研究 概念当不了饭 吃 也档不住 ERP 大量失败的结局 这些人很少研究活生生的现实 他们的眼 镜长在天棚盖上 从外国人的书上找着一个墨点 他们就能说发现了新大陆 俨然成了当代的哥伦布 想想看 信息化发展到今天有多少概念是需要重新审视的 我们一定要用 清醒的头脑审视那些 说客 的鼓噪 决不能听了风 就是雨 企业信息化巨大的市场空间引来了众多的咨询精英 他们或是标榜有博士 的头衔 或是自吹有海归的经历 或是有给跨国集团当过 名医 的历程 或 是在 全球整合中心 做过总裁 人们真的弄不清 这个 世界整合中心 是不是一个比联合国秘书长还大 的官 还有一位自称为 咨询大师 的先生 今年只有 37 岁 居然在简介中说 自己曾在 17 家跨国企业做过要职 这些话越听越有点 斜呼 了 我算了算 他每在一家跨国企业工作的时间不足 7 个月 不知这位先生是职位越升越高 还是频频被跨国公司解雇 这样的人是真的具有跨国企业高层管理的经验 还 是具有的是频频跳糟的技能 企业信息化咨询是出水必看两腿泥的活 不是一条领带 一台笔记本电脑 一副洋腔 一阵胡侃就行的 企业信息 化咨询得玩真的 干实的 讲干的 想当 概念玩家 一顿云山雾罩就能把 咨询费拿走是不行的 说道这里可能有人会说 是不是你反对外包 我并不反对外包 但是我反对无原则的外包 企业信息化不能 自己的孩子叫人养 那种无原则的外包说 依然是条 贼船 企业和企业家千万不要随便 登上那条客船 不错 在国外信息化发展的进程中不乏信息化外包的成功案例 但是 当 我们对这些案例进行进一步的审视后会发现 他们的外包是在企业的专有技术