保证执行

贵在执行 如何塑造高效能的执行团队 执行管理首先要做的三件事 o 创造团队感、明确利益点：触动员工 o 相互了解、推动关怀文化：感动员工 o 释放话语权、增强责任感：互动员工 管理者在做什么？ 60年代：目标管理（ 计划预算控制系统（ 70年代：矩阵式组织设计 弹性工作制 80年代：内部创业 团队的自我管理系统 90年代：愿景型领导 学习型组织 21世纪：虚拟组织 工作场所的精神管理 传 播 内 部 外 部 培训 会议 广告 公关 思维、行为 应知、应会 产品、服务 精神、理念 案例：传播解决之道 经过几年的发展 ， 公司已经从生存期逐步过度到发展期 。 但是问题也接踵而来 。 目前的部门主管都是技术或业务出身 ， 缺乏职业管理的能力； 以年轻员工为主的团队缺乏凝聚力和工作能力； 员工普遍缺乏危机意识和责任感； 新 、 老员工磨合缓慢 ， 部门之间的沟通协作总是磕磕绊绊 公司高层决定进行一系列的内部培训 。 由你负责设计并实施这一计划 ， 请思考如何针对现有状况设计出传播方案的基本框架 。 终极目标 人治 法治 人治 自治 被治 执行者 您 法律、伦理 润物细无声 惠普的管理之道 惠普的管理之道 用统一的价值观进行管理（伦理） 严格的用人、选人机制（法律） 全方位的员工评估策略（约束机制） 门户开放政策 领导者身体力行的带动 运用职业化意识进行管理 价值观的逻辑关系 1 2 3 4 5 高效执行的 3个原理 o 短板原理 o 蜂王原理 o 渔蛇原理 高效执行力组织的 8个特征 特征一：明确到每个人的目标 特征二：奖罚分明的管理机制 特征三：管理者善于训练员工 特征四：畅通良好的沟通协作 特征五：合理的需求得到满足 特征六：运用团队来进行决策 特征七：能够发挥员工的潜力 特征八： D+Q+蜂王原理 o 领导者的表率是保证执行的关键 o 领导力是对远景的描绘能力 o 领导力通过授权得到体现 o 什么样的领导更有执行力？ 蜂王原理：有执行力的领导人 o 高压式：要求立即的服从 o 权威式：会将大家带向一个远景 o 组织式：创造情感上的联结与和谐 o 民主式：在参与的过程中产生共识 o 前导式：期待卓越的表现和自我领导 o 教练式：培育人才并发挥他人的潜力 渔蛇原理 o 正确的激励才能带来健康持久的执行力 o 小心，错误的诱因带来相反的结果 渔蛇原理：几个常见的错误诱因 o 需要高效率 /奖励看起来最忙碌的人 o 需要高品质 /设定不合理的完工期限 o 需要忠诚度 / 支付新进和威胁要离开的员工高薪 o 需要团队合作 /容忍破坏氛围的强棒 渔蛇原理：几个常见的错误诱因 o 需要和谐的工作环境 / 不惩罚那些最会抱怨而且光说不练的人 o 需要创意创新 /惩罚敢于特立独行的人 o 需要结果导向 /凭主观印象进行评价奖励 马斯洛需求理论 自我实现 尊严 归属 安全 生存 赫兹堡的双因素理论 一些因素能够带来满意，叫“激励因素” 一些因素能消除不满意，却不能真正地激励，叫“维持因素” 赫兹堡的双因素理论 激励因素：满意 没有满意 维持因素：没有不满意 不满意 结论：给付精神薪水 高效执行的保证 执行 文化 环境意味着什么 心境 态度 表现 业绩 安迪 “我们生存的工作环境” 表现不同源于执行文化不同 企业命脉 管理方式 人际关系 对于会议 对于错误 对于竞争 文化力驱动执行力 使命、远景、价值观 利益点 人员构成 信任关系 沟通状况 人际关系 双 “ S” 立方模型 人们以两种方式产生联系 社交性 （ 一致性 （ 双 “ S” 立方模型图 一致性 社 交 性 低 高 高 正 面 网络型 图利型 共有型 散裂型 负 面 对双 “ S” 立方模型的说明 大部分公司同时都包含了各种文化 4种形态的文化显露出一种生命周期 这 4种文化形态，没有绝对的好与坏 每一种形态都可能是有益的或有害的 洞察我们的文化形态 第一步：观测检查表 第二步：企业特征问卷表 第三步：判断文化形态的正负面 第四步：关键事件分析 分析不同的文化形态 网络型文化：广交朋友 见人说人话，见鬼说鬼话 图利型文化：星期天去上班 自扫门前雪，少管闲事 散裂型文化：使你自己有价值 穿着防弹背心去上班 共有型文化：加入大家庭 叫干什么就干什么 调整文化形态的方式 增加或拆散社交性 增加或拆散一致性 调整文化形态的方式 增加社交性 +拆散一致性： 招聘容易合群的新人 增加建立真挚社交活动的机会 一砖一瓦的打造：小而频繁 增加工作场所的公用面积 减少人为的阶层差异 创造关怀文化 使用品质导向的行为评估方法 调整文化形态的方式 拆散社交性 +增加一致性： 对人员的重新配置和安排 勇敢挑战政治活动与苛刻的批评 创造共同的目标与急迫感 使员工深切体会到竞争 建立令人不安的机制 调整奖励的方式 每次会议都要求有结果 高效执行者 你 一切物的因素只有通过 人的因素才能加以开发利用 毛泽东 管理者的效能管理 时间管理 ： 安排工作顺序，以把重点工作摆在正确位置的一门科学。 时间管理的历史 第一代时间管理 第二代时间管理 第三代时间管理 定优先顺序 第四代时间管理 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率 （重要的事优先） 超越时空 （今天管理明天的事） 以人为本的时间观 （人的价值观统一） 系统的而非个人的时间管理 如何面对轻重缓急 紧急 不紧急 重要 不重要 紧急又重要 不紧急但重要 紧急不重要 不紧急不重要 紧急 不紧急 重要 不重要 危机 急迫的问题 有期限压力的作业 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲 不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的事 受欢迎的活动 玩游戏 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动 重要与紧要之区别 ！ (定出时间） 4 ！ （ 马上就做 ） t （别去做了） 重 要 紧 迫 权别人去做 o 成为高级主管的唯一方法 o 拿什么薪水做什么事 o 造成人员离职的普遍原因 o 授权五得利 关于授权 为什么不愿授权？ 无处不在的授权 o 制定标准 o 设立控制点 o 有效传播 o 建立合作网 o 训练提拔员工 授权的原则 o 谁授权谁负责 o 帮他而非替他 o 杜绝越级授权 o 训练被授权者 o 授权而非弃权 o 告之相关人员 o 允许出现不同的工作方式 授权之前 o 动员（给个理由） o 谈判（授权内容） o 约定（立军令状） 授权之中 o 反馈（问题） o 培训（技能） o 核对（进度） 授权之后 o 衡量（结果） o 兑现（承诺） o 检讨（得失） 关于会议的两个问题 为这次会议付出的时间成本是否值得？ 会议能否收到预期的成效？ 会议前的几个“必须” 目的：不是“为什么”，是“为了什么目的” 计划：议程、时间、会议方式 与会者：领导人、主持人、发言人 记时员、记录员 太空生存 先填写个人顺序 再经由讨论得出团队顺序 寻找和总署顺序的差距 高效会议的七个建议