问题分析与解决的重要性

问题分析与解决的重要性 目录 问题分析解决能力重要性 教训与启示之一 问题是危机 教训与启示之二 问题是机会 问题的定义 一 问题分析解决能力重要性 一 系统思考模式 系统思考模式训练 课程主要开发者是 Charles H Kepner 博士 业界将 系统思考模式 简称 KT 法 系统思考模式主要步骤 情境分析 原因分析 决策分析 计划分析 二 目的和意义 培养问题意识 提高分析问题的能力 培养提出对策的能力 二 教训与启示之一 问题是危机 一 案例之三聚氰胺事件 三鹿集团董事长 田文华 全国人大代表 三八红旗手 获得国务院津贴的专家 三鹿牛奶中添加三聚氰胺出现问题 但是三鹿集团没有视其为问题去解决去反思 最终导 致三鹿集团破产 二 案例之海尔砸冰箱事件 海尔集团对全厂冰箱进行了检查 时任厂长的张瑞敏决定将 76 台有问题冰箱当众砸毁 并 提出 有缺陷的产品就是不合格产品 的观点 三 教训 问题出现是危机的前奏 及早发现并解决问题 三 教训与启示之二 问题是机会 一 提倡积极的思维 问题 珍珠 机会 主动寻找问题 寻找改进 二 问题的正面作用 问题的发现与解决是企业与社会进步的契机 三 案例之华为 直面冬天 华为创始人任正非在 2000 年 2004 年和 2008 年三次提醒员工 华为的冬天很快要来临 四 问题的定义 一 问题的一般定义 不理想 下降 亏损 差距 不足 危机 风险 二 问题分析解决的流程 分析现状 抓住关键问题 分析问题的可能原因 找到真正的原因 提出对策方案 方案评估及风险防范 正式实施及标准化 问题意识 形势评估 分析问题 讲师 莫勇波 1 形势评估和判断 2 何为问题意识 3 敏锐观察能力的重要性 4 平静表面下隐藏着问题 5 漠视问题比存在问题更可怕 一 形势评估和判断 一 形势判断的目的在于发现问题 从形势中找出差距 找出不利事件 找出差距 找出未达标的地方 二 何为问题意识 问题还未露出水面的时候 要敏感的感知问题即将出现 或明白问题有多大多严重 要有敏锐的观察能力 找碴 三 敏锐观察能力的重要性 问题 1 王永庆共发现了哪几个方面的问题 2 王永庆是如何解决问题 视频案例 王永庆卖米的故事 1 日常工作可以发现很多细节问题 2 针对问题提出解决方式 克服问题 实施改进 3 业绩比别人做得优秀 质量比别人好 四 平静表面下隐藏着问题 大家习以为常 见多不怪 很久没有进步了 工作久久打不开局面 对比别人自己没有优势的 外来搅局者进来了 领导喜欢能解决问题的人 领导请你来是解决问题 而不是制造问题 如果你不能发现 问题 或解决不了问题 你本人就是一个问题 五 漠视问题比存在问题更可怕 邓小平 没有问题是最大的问题 为何会问题意识差 1 心态上 差不多 没关系啦 无所谓 2 能力上 没能力 不懂 没经验 3 面子上 过不去 不能有问题 掩盖问题 4 意识上 缺乏创新意识 满足现状 现在的是最好的 问题的分类 讲师 莫勇波 目录 轻微性问题与一般性问题 重复性问题 发展性问题 紧急性问题 现在的问题与将来的问题 一 轻微性问题与一般性问题 一 轻微性问题 对工作影响不大的问题 无足轻重的问题 例如 某员工今天心情不好 某角落卫生状况欠佳 二 轻微性问题的判别 判断依据 对工作造成的影响的大小 判断标准 严重程度 三 一般性问题 应当的绩效 实际的绩效 偏差 一般性问题未达到严重时 不应该盲目去否定 二 重复性问题 每周三某台机器不能运转 持续一周又恢复正常视觉 公司网站时常不能正常登陆气味 每天下午四点后工人操作容易出错 二 重复性问题注意点 重复性问题容易使人麻痹 关键是找出导致问题反复出现的内在因素 问题解决的急迫度不高且可能代价很高 要追求精益化和优异 则必须解决 三 发展性问题 一 工作中存在的发展性问题 某分厂年初定的生产目标未能按时完成 客户愿意付出的成本 本公司的今年的 VIP 客户数量增长过慢与客户的沟通 本厂人员素质水平偏低 进取精神不足 公司面临的外部客户环境恶化 关系不佳 二 案例教训 柯 达 面对外部形势的发展 没有及时转型 导致倒闭 李宁实体店 没有改变销售模式 被电子商务等网络销售方法逐渐取代 三 发展性问题的重要性 发展性问题 是新领域开发经常遇到的问题 适应未来 逆水行舟 不进则退 四 紧急性问题 一 日常存在的紧急性问题 突发性事件 财务危机 失窃 政府制裁 媒体不利报道 信心危机 信誉危机 核心机密外泄 二 解决紧急性问题的要求 有敏感的神经 有迅速的应对能力 有根治措施 五 现在的问题与将来的问题 发生型问题属于脱离现有基准的问题 将来的问题 设定未来目标 机会 回避问题 风险 问题的整理 合并与评估 讲师 莫勇波 目录 1 问题的处理程序 2 问题的整理 分解 3 问题的整理 分类合并 4 评估问题的优先 级 一 问题的处理程序 问题查找 方法 问题整理 问题评估 优先排列 客户调查 同行比较 目标差距确认 异常信息 事件危机 三不检查 六大任务检查 4MIE 检查 材料 人 设备 方法 环境 二 问题的整理 分解 一 前提 描述问题 5W2H 法 When 何时发生问题 Where 何地发生问题 Who 何人发生问题 What 是什么问题 Why 为什么会发生这个问题 How 如何发生这个问题 How much 发生程度 范围 二 工具 问题整理一览表 麦肯锡逻辑树与议题树 问题的分解 麦肯锡 逻辑树 四 评估问题优先级 1 重要度 与其它问题比较 这 个问题对目标完成的影 响重要吗 影响范围大吗 2 紧急度 不立刻处理是否会 导致严重后果 3 发展度 如果搁置 其影响 或程度是否会扩大 决定要优先着手解决的问题 查找真正原因的分析步骤 一 目录 查找问题原因的分析步骤 查找问题真正原因常用工具一 比较法 查找问题真正原因常用工具二 检验法 一 查找问题原因