人力资源培训

人力人力资资源六大模源六大模块块 模块一人力资源规划 1 职业生涯发展理论 2 组织内部评估 3 组织发展与变革 4 计划组织职业发展 5 比较国际人力资源管理综述 6 开发人力资源发展战略计划 7 工作中的绩效因素 8 员工授权与监管 模块二人力资源培训 1 理论学习 2 项目评估 3 调查与评估 4 需求评估与培训 5 培训与发展 6 培训建议的构成 7 培训 发展与员工教育 8 培训的设计 系统方法 9 开发管理与企业领导 开发自己和他人 10项目管理 运作管理 项目开发与管理惯例 模块三人力资源的薪酬管理 补偿 激励和收益 1 薪酬 2 构建全面的薪酬体系 3 福利和其他薪酬问题 4 评估绩效和提供反馈 模块四人力资源管理与竞争 1 人力资源管理与竞争优势 2 人力资源管理的发令及环境 3 人力资源规划 4 工作分析 5 人员招聘 6 培训和发展员工 7 员工绩效评估 8 提高生产力方案 模块五员工和劳动关系 1 就业法 2 劳动关系和社会 3 行 行业业关系和社会关系和社会 4 劳资谈劳资谈判判 5 工会化和 工会化和劳资谈劳资谈判判 模模块块六安全 保安和健康六安全 保安和健康 1 安全和健康 安全和健康项项目目 2 安全和健康的工作 安全和健康的工作环环境境 3 促 促进进工作工作场场所的安全和健康所的安全和健康 4 管理 管理执业执业健康和安全健康和安全 HR六大模六大模块块的基本流程的基本流程 选选 育 用 留 是 育 用 留 是HR的核心的核心 组织组织管理管理 主要主要实现对实现对公司公司组织结组织结构及其构及其变变更的管理 更的管理 对职对职位信息及位信息及职职位位间间工工 作关系的管理 根据作关系的管理 根据职职位位 的空缺的空缺进进行人行人员员配配备备 按照 按照组织结组织结构构进进行人力行人力规规划 并划 并对对人事成本人事成本 进进行行计计算和管理 支持生算和管理 支持生 成机构成机构编编制表 制表 组织结组织结构构图图等 等 人事信息管理人事信息管理 主要主要实现对员实现对员工从工从试试用 用 转转正直至解聘或退休整个正直至解聘或退休整个过过程中各程中各类类信息信息 的管理 人的管理 人员员信息的信息的变动变动 管理 提供多种形式 多种角度的管理 提供多种形式 多种角度的查询查询 统计统计分析手段 分析手段 招聘管理招聘管理 实现实现从从计计划招聘划招聘岗岗位 位 发发布招聘信息 采集布招聘信息 采集应应聘者聘者简历简历 按 按岗岗位任位任 职资职资格遴格遴选选人人员员 管理面 管理面 试结试结果到通知果到通知试试用的全用的全过过程管理 程管理 劳动劳动合同合同 提供提供对员对员工工劳动劳动合同的合同的签订签订 变变更 解除 更 解除 续订续订 劳动劳动争争议议 经济补经济补 偿偿的管理 可根据需要的管理 可根据需要 设设定定试试用期 合同到期的自用期 合同到期的自动动提示 提示 培培训训管理管理 根据根据岗岗位位设设置及置及绩绩效考核效考核结结果 确定必要的培果 确定必要的培训训需求 需求 为员为员工工职业职业 生涯生涯发发展制定培展制定培训计训计划 划 对对培培训训的目的目标标 课课程内容 授程内容 授课课教教师师 时间时间 地点 地点 设备设备 预预算等算等进进 行管理 行管理 对对培培训训人人员员 培培训结训结果 培果 培训费训费用用进进行管理 行管理 考勤管理考勤管理 主要提供主要提供对员对员工出勤情况的管理 帮助企工出勤情况的管理 帮助企业业完善作完善作业业制度 主要包制度 主要包 括各种假期的括各种假期的设设置 班置 班别别 的的设设置 相关考勤置 相关考勤项项目的目的设设置 以及置 以及调调班 加班 公出 班 加班 公出 请请假的管理假的管理 迟迟到早退的到早退的统计统计 出 出 勤情况的勤情况的统计统计等 提供与各等 提供与各类类考勤机系考勤机系统统的接口 并的接口 并为为薪薪资资管理系管理系 统统提供相关数据 提供相关数据 绩绩效管理效管理 通通过绩过绩效考核可以效考核可以评评价人价人员员配置和培配置和培训训的效果 的效果 对员对员工工进进行行奖惩奖惩激激 励 励 为为人事决策提供依据 人事决策提供依据 根据不同根据不同职职位在知位在知识识 技能 能力 技能 能力 业绩业绩等方面的要求 系等方面的要求 系统统提供多提供多 种考核方法 种考核方法 标标准 允准 允 许许自由自由设设置考核置考核项项目 目 对员对员工的特征 行工的特征 行为为 工作 工作结结果等果等进进行定性行定性 和定量的考和定量的考评评 福利管理福利管理 福利管理系福利管理系统统提供提供员员工的各工的各项项福利基金的提取和管理功能 主要包福利基金的提取和管理功能 主要包 括定括定义义基金基金类类型 型 设设置基置基 金提取的条件 金提取的条件 进进行基金的日常管理 并提供相行基金的日常管理 并提供相应应的的统计统计分析 基分析 基 金的日常管理包括基金定金的日常管理包括基金定 期提取 基金的期提取 基金的补缴补缴 转转入入转转出等 此外 提供向相关管理机关出等 此外 提供向相关管理机关报报送送 相关相关报报表的功能 表的功能 工工资资管理管理 工工资资管理系管理系统统适用于各适用于各类类企企业业 行政 事 行政 事业业及科研及科研单单位 直接集成位 直接集成 考勤 考勤 绩绩效考核等数据 效考核等数据 主要提供工主要提供工资资核算 工核算 工资发资发放 放 经费计经费计提 提 统计统计分析等功能 支持工分析等功能 支持工 资资的多次或分次的多次或分次发发放 放 支持代扣税或代支持代扣税或代缴缴税 工税 工资发资发放支持放支持银银行代行代发发 提供代 提供代发发数据的数据的输输 出功能 同出功能 同时时也支持也支持现现金金 发发放 提供分放 提供分钱钱清清单单功能 功能 经费计经费计提的内容和提的内容和计计提的比率可以提的比率可以进进行行 设设置 置 人事六大模人事六大模块实际块实际要怎么要怎么应应用用 一人事工作流程一人事工作流程 1 执执行并完善企行并完善企业业的人事制度与的人事制度与计计划 培划 培训训与与发发展 展 绩绩效效评评估 做估 做 好好员员工保工保险险 福利等方 福利等方 面的管理工作 面的管理工作 2 组织组织并并协协助各部助各部门对门对各各类类管理人管理人员员 技 技术术人人员员及一般及一般员员工的招工的招 聘工作 聘工作 对对培培训计训计划划进进行行 编编排与排与实实施 施 对对新新进进人人员员及在及在职员职员工的培工的培训规训规划及督划及督导执导执行 注行 注 在人才市在人才市场场 包括网上 包括网上 对对人才信息人才信息进进行收集 与大中行收集 与大中专专院校 技工学校及院校 技工学校及职业职业高中建立人高中建立人 材招募渠道 材招募渠道 3 执执行并完善行并完善员员工入工入职职 转转正 正 调动调动 离 离职职等相关政策及流程 等相关政策及流程 对对 员员工考勤 考核 工工考勤 考核 工资资 奖奖金 晋升的管理及作金 晋升的管理及作业业 对对人人员员的离的离职职解聘解聘处处理 理 4 对员对员工人事信息管理与工人事信息管理与员员工档案的工档案的维护维护 核算 核算员员工的薪酬 福利工的薪酬 福利 的事宜 的事宜 5 调查处调查处理各种重大工作失理各种重大工作失职职 违规违纪违规违纪案件 案件 调查处调查处理理员员工投工投诉诉 调处劳资纠纷调处劳资纠纷 6 根据企 根据企业业人力需要开人力需要开发发短 中 短 中 长长期人力期人力资资源 源 7 组织组织督促各部督促各部门编门编制部制部门规门规章制度 工作章制度 工作计计划 工作划 工作总结总结 业务业务 管理程序 开好管理程序 开好办办公列公列 会 并会 并负责负责跟跟进进 检查检查 监监督 考核 督 考核 8 办办好好总经总经理交理交办办的工作 的工作 二二劳资劳资关系关系 1 当新 当新录录用人用人员进员进厂后 厂后 设设定一周的定一周的试岗试岗期 期 试岗试岗期期满时满时 由主管 由主管 部部门对试岗员门对试岗员工按照企工按照企 业员业员工考核体系工考核体系进进行行试岗试岗考核 若考核 若发现发现有任何不符合有任何不符合录录用条件者 用条件者 随随时时解聘 解聘 2 新 新录录用人用人员试员试用期用期为为三个月 三个月 试试用期用期满时满时 由本人提出 由本人提出转转正申正申请请 总经总经理理办办会同部会同部门门主主 管管对试对试用人用人员员工按考核体系工按考核体系进进行行试试用期考核 若用期考核 若发现发现有任何不符合有任何不符合 录录用条件 随用条件 随时时解聘 考解聘 考 核合格后 核合格后 经总经经总经理批准 理批准 转为转为公司正式公司正式员员工 公司与之工 公司与之签订劳动签订劳动 合同 同合同 同时设时设立立劳动劳动人事人事 档案 档案 办办理保理保险险等相关福利事等相关福利事项项 在 在签订劳动签订劳动合同 形成正式的合同 形成正式的劳劳 动动关系关系应应注意一些事注意一些事项项 签订劳动签订劳动合同的注意事合同的注意事项项 1 提供企 提供企业业的的劳动劳动手册 手册 2 履 履历历表 表 3 在 在办办公公场场所当所当场签场签 4 体 体 检检 3 在技 在技术术开开发发 销销售售领领域涉及到了如何保域涉及到了如何保护护企企业业的秘密和防止不的秘密和防止不 正当正当竞竞争争问题问题 应应在在劳动劳动 中中约约定解除定解除劳动劳动合同合同时对时对企企业业造成造成损损失 失 劳动劳动者者赔偿赔偿下列下列损损失 失 1 企企业录业录用其所支付的用其所支付的 费费用 用 2 企 企业业支付的培支付的培训费训费用 双方另有用 双方另有约约定的按定的按约约定定办办理 理 3 对对 生生产产 经营经营和工作和工作 造成的直接造成的直接经济损经济损失 失 4 劳动劳动者者竞业竞业避止和保密条款 其中以避止和保密条款 其中以竞业竞业 避止和保密条款最避止和保密条款最为为 重要 用人重要 用人单单位位应应当与知悉本当与知悉本单单位商位商业业 技 技术术秘密的高秘密的高级级管理人管理人员员 和技和技术术骨干在骨干在劳动劳动合同中合同中 约约定 在定 在终终止或解除止或解除劳动劳动合同后的一定期限内 合同后的一定期限内 负负有保密有保密义务义务 并 并 且不能到生且不能到生产产同同类产类产品或品或 经营经营同同类业务类业务 且有直接 且有直接竞竞争关系的其他争关系的其他单单位任位任职职 保密期限通常 保密期限通常 以某以某类产类产品或者服品或者服务务的寿的寿 命周期命周期为为限 一般限 一般为为一到三年 一到三年 应应当当详细约详细约定定违违反反竞业竞业避止和保密避止和保密 条款的条款的赔偿赔偿数数额额或者或者计计算算 方法 由于竞业避止肯定会限制劳动者的劳动能力 凡有这种约定 的用人单位也应向有关人 员支付一定数额的补偿费 其中培训费包括外派学习的费用 4 企业因生产特点或工作性质等原因 在一段时间内必须进行连 续生产或工作 而采用集 中工作 集中休息 轮休调休 弹性工作时间等方式 确保职工的休 息休假权利和完成生产 工作任务 实行不定时工作制和综合计算工时工作 衣机的生产 销售有淡 旺季之分 三薪酬 对新员工的薪酬起点 以企业薪酬管理体系所对应的级别或岗位对 号入座 制定薪酬应作如下考虑 1 同当地其他企业比较底薪 2 同原薪比较 使企业的薪资更具有竞争力 3 如果是企业岗位所需的 引进后足以填补某项空白或其才干 业 务水平而足以担当所在部 门的业务骨干 他的薪水理应当高于同岗位的其他员工 4 对实际工作考核和评价 视其所创造价值的大小予以合理加薪 5 额外的激励措施 满一年的骨干员工 在年终奖发放时 设立特别 赠予奖 以表彰为企业 做出的贡献 员工在企业服务年限越长 奖金累计就越大 薪酬结构 固定薪酬 职务工资 可变薪酬 绩效工资 间接薪酬 福利政策 据查 当地企业 生产型 1 车间工人 试用期600元 月 3月试用期 不足月针对辞职和解聘 的员工按天计算 20 元 天 一般行政人员 试用期900元 月 3月试用期 不足月针对辞职和解 聘的员工按天计算 30元 天 2 转正后 车间工人工资按计件算 绩效工资 福利 转正后 行政人员工资1200 绩效工资 福利 绩效工资由部门经理和总经理根据本人表现确定 答案补充 四企业的组织架构 职责 权限明确并文件化 五考评 1 每个月企管部提供员工百分考评情况 人力资源部对每人的百 分考核进行分类 统计记 录 2 人力资源部同时对员工病事假情况进行统计 定期进行换算成 百分制 3 日常工作中 每个部门主管 负责对本部门员工工作行为表现 典型事件进行记录 并 按规定进行加减分 部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情 况进行评定 企管部负责 收集资料信息上交人力部 4 每半年人力资源部进行收集汇总百分考评 出勤情况 各部门三 个月的记录和评定表 每年七月初组织半年度的综合考评 作为日常考评记录成绩的补充 占绩效考评总成绩的一 小部分比例 5 每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分 采取科学的折 合方法 把员工的各项成 绩换算成可比较的百分制成绩 并按一定的比例划分出优秀 良好 中 差 6 每年七月底 人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上 报 同时把每人成绩反馈 到部门和员工 要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进 计划上报人力部 作为下 半年考评的依据 答案补充 注 绩效改进面谈期间同时也是 考核申诉期间 具体按考核申诉 规定执行 7 每年八月初 人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩 提出 奖惩 薪级调整 岗位 调动 人才储备 培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理 审批 批准后具体实施 8 每年底员工考评如半年度考评 再加上上半年绩效考评成绩 综 合后为员工全年的员工 绩效考评成绩 9 下一年的第一个月中旬完成年度考评 下旬完成成绩汇总和信 息反馈 第二个月提出奖 惩 薪级调整 岗位调动 培训发展教育 人力储备等各项结果处理 措施建议方案 批准后 执行 人力资源管理的方案 六培训 一 内部培训 1 由人事部 用人部门对试用人员进行基本的岗前培训 2 人事部负责安排对新员工不超过二个工作日的培训 新员工培训的主要内容 1 企业道德教育 讲解企业各项规章制定和相关的财务 法律知 识 2 企业的历史 现状及远景 3 与产品相关的专业知识 4 职业化团队塑造 5 企业基本业务运作 各部门基本运作模式 答案补充 二 年度培训 1 年初由人事部负责制定全年的培训计划报经理批准 2 由人事部负责组织全年培训计划的实施 3 请公司相关人员作系列专题培训 培训的内容 1 行业最新动态 2 企业文化 3 提升业绩 4 团队建设 5 综合素质 三 外派培训 根据企业的发展需要选派外派人员 并与企业签订合同 在以上三个培训中 培训必须做到 1 无故不得缺席 2 不迟到 不早退 不喧哗 3 培训直接与每个人的绩效考核挂钩 4 培训后测试不合格者 要参加下次同内容的培训直到合格为止 答案补充 七人力资源规划 1 企 企业战业战略及人力略及人力资资源需求分析 首先分析企源需求分析 首先分析企业战业战略和略和发发展目展目标标 根据根据战战略和目略和目标标的要求 的要求 分析要达到分析要达到战战略和目略和目标标要求所需要的人力要求所需要的人力资资源要求 其中包含在源要求 其中包含在战战 略略阶阶段内需要的不同段内需要的不同结结构构 员员工的素工的素质质要求 数量要求 需要的要求 数量要求 需要的时间时间等 等 2 人力 人力资资源源盘盘点 点 对对企企业现业现有人力有人力资资源状况源状况进进行行调查调查 分析和 分析和统计统计 工作 主要内容有人工作 主要内容有人员员 结结构分析 素构分析 素质调查质调查 结结构分析包含构分析包含员员工年工年龄结龄结构 学构 学历结历结构 构 职务职务 结结构 技能构 技能结结构 构 业务业务 结结构等构等调查调查分析 素分析 素质调查质调查包含包含员员工价工价值观值观 工作 工作态态度 工作能力 度 工作能力 并分析并分析现现有有员员工是否适工是否适 合合现现有有岗岗位以及位以及轮岗轮岗 晋升的可能性等方面 晋升的可能性等方面 调查调查手段一般是采用手段一般是采用 人人员员基基础础数据并数据并结结合合员员工工 素素质调查质调查表和表和业绩业绩分析等方式分析等方式进进行 答案行 答案补补充充 3 人力 人力资资源供源供应预测应预测 预测预测包含企包含企业业内部供内部供给预测给预测和外部供和外部供应预测应预测 内部根据 内部根据战战略分析略分析对对 人力人力资资源的要求的源的要求的预测预测和人力和人力资资源源盘盘点内容点内容预测预测分析将来相分析将来相应时应时 期内 企期内 企业业内部可以自行供内部可以自行供 应应的人才的人才类类型和型和总总量 其中包含量 其中包含稳稳定供定供应应情况及人情况及人员员流流动带动带来的来的结结 构构变变化情况 如化情况 如员员工离工离职职 轮岗轮岗 晋升与降 晋升与降职职等等预测预测 外部分析内容主要是在当前 外部分析内容主要是在当前经济环经济环境 境 人事政策 各人事政策 各类类人才供需人才供需 状况等条件下企状况等条件下企业业从外部可能从外部可能获获得的人才 在得的人才 在这这一一过过程中必程中必 4 人力 人力资资源源规规划策略的制划策略的制订订 结结合人力合人力资资源需求分析 源需求分析 盘盘点和人才点和人才 供供应预测结应预测结果分析供果分析供应应 和需求之和需求之间间的差距 制的差距 制订订科学合理的人力科学合理的人力资资源源对应对应策略 策略 解决人解决人员员短缺的政策和措施有 短缺的政策和措施有 1 培培训训本本组织职组织职工 工 对对受受过过培培训训的的员员工据情况工据情况择优择优提升提升补补缺并相缺并相 应应提高其工提高其工资资等待遇 等待遇 2 进进行平行性行平行性岗岗位位调动调动 适当 适当进进行行岗岗位培位培训训 3 延 延长员长员工工作工工作时间时间或增加工作或增加工作负负荷量 荷量 给给予超予超时时超工作超工作负负荷的荷的 奖奖励 励 4 重新 重新设计设计工作以提高工作以提高员员工的工作效率 工的工作效率 5 制定招聘政策 向 制定招聘政策 向组织组织外外进进行招聘 行招聘 6 采用正确的政策和措施 采用正确的政策和措施调动现调动现有有员员工的工的积积极性 答案极性 答案补补充充 解决人力解决人力资资源源过过剩的一般策略有 剩的一般策略有 1 永久性地裁减或辞退 永久性地裁减或辞退职职工 工 2 通 通过过人力消耗人力消耗缩缩减人减人员员 劳动劳动力力转转移 移 3 重新培 重新培训训 调调往新的往新的岗岗位 或适当位 或适当储备储备一些人一些人员员 4 减少工作 减少工作时间时间 随之亦减少相 随之亦减少相应应工工资资 5 由两个或两个以上人 由两个或两个以上人员员分担一个工作分担一个工作岗岗位 并相位 并相应应地减少工地减少工资资 须须注意所能注意所能获获得人力得人力 资资源的源的结结构构类类型 素型 素质质 数量等要素 做到真 数量等要素 做到真实实准确的描述 准确的描述 如果不懂怎如果不懂怎样样做人力做人力资资源管理工作 就照上面的内容和源管理工作 就照上面的内容和发发放去做就放去做就 好了 工作好坏与公司大好了 工作好坏与公司大 小无关 有关的是你究竟想把工作做到怎小无关 有关的是你究竟想把工作做到怎样样个程度 可以混 也可个程度 可以混 也可 以做得更完善 但做人力以做得更完善 但做人力 资资源的人都知道 如果你不能源的人都知道 如果你不能创创造价造价值值 你就没有存在的价 你就没有存在的价值值 培培训课训课程开程开发发七步法七步法 通常 通常 课课程开程开发发的形式有自主式开的形式有自主式开发发 合作式开 合作式开发发与外包式开与外包式开发发 其中合作式开其中合作式开发发形式形式 较较多采用 自主式开多采用 自主式开发对发对培培训训人人员专业员专业要求要求较较高 不高 不仅仅需要多年培需要多年培 训训管理管理经验经验的的积积累 同累 同时时 更需要更需要对对理理论论知知识识的掌握和的掌握和实实践践经验经验的沉淀 合作式开的沉淀 合作式开发发因因选择选择合合 作方作方进进行行课课程开程开发发 培 培训训 部部门门主要是主要是负责项负责项目管理及目管理及过过程程监监控工作 控工作 在开在开发过发过程中 作程中 作为为企企业业培培训训部部门门如何就关如何就关键键点点进进行把控 行把控 对对于于项项 目成果及培目成果及培训训效果起效果起 着至关重要的作用 根据项目经验 可总结出以下七个步骤 见图 表1 序号 步骤 分解 标准 根据选定课程 提出课程开发立项申 请 其中包括课程开发目的及可行性 1 制定项目计划 分析 待确认后 制定项目计划 其 中包括课程开发组织结构 开发阶段 及进度安排等 根据具体课程 与项目组人员就具体 细节进行分析 形成课程开发任务 书 其中包括开发课题 培训对象 2 分析 培训时长 培训目的 并根据对培训 对象的分析形成初步的培训内容及 主要培训方法 1 确定调研内容和调查对象 2 设计调研方法 3 培训需求调研 3 调研进度安排 4 调研实施 5 调研进度安排 1 1 课程要素包括 课程目标 课 程内容 课程模块 课程策略 1 2 课程设计的原则 相关性 与企业生产经营实践结 合 符合经营发展趋势 有效性 既满足学员需求 又反映 培训的需求 价值性 避免 习惯导向 领导 导向 员工导向 与生产经营 相结合是判断的关键 4 课程内容设计 1 3 设计成果 此部分工作需要产出几项成果 学员 手册 授课PPT 案例集 讲师手册 可在示范课后着手做 其中 讲师手册是讲师讲解课程的参 考手册 主要内容包括 授课目的 培训对象 课程大纲 授课时间安排 教学方法与技巧 解决学员问题的技 巧 案例的引用和分析等 用于指导 讲师将教学内容和学员情况有效结 合 高效完成教学任务 讲师手册一 定要做到 傻瓜化 图文并茂 便 于讲师据此操作 5 试讲及优化 6 定版及转移 7 修订 第一步 制定第一步 制定项项目目计计划划 根据根据选选定定课课程 提出程 提出课课程开程开发发立立项项申申请请 其中包括 其中包括课课程开程开发发目的及目的及 可行性分析 待确可行性分析 待确认认 后 制定后 制定项项目目计计划 其中包括划 其中包括课课程开程开发组织结发组织结构 开构 开发阶发阶段及段及进进度度 安排等 安排等 见图见图表表2 3 第二步 分析第二步 分析 根据具体根据具体课课程 与程 与项项目目组组人人员员就具体就具体细节进细节进行分析 形成行分析 形成课课程开程开发发 任任务书务书 其中包括开 其中包括开 发课题发课题 培 培训对训对象 培象 培训时长训时长 培 培训训目的 并根据目的 并根据对对培培训对训对象的分析象的分析 形成初步的培形成初步的培训训内容及内容及 主要培主要培训训方法 方法 见图见图表表4 第三步 培第三步 培训训需求需求调调研研 从从该阶该阶段开始段开始进进入入课课程开程开发执发执行行阶阶段 培段 培训训需求需求调调研是其中最重要研是其中最重要 的一个的一个环节环节 培 培训对训对 象的象的选选取和取和调调研研过过程的把控都会影响需求程的把控都会影响需求调调研的效果 研的效果 培培训训需求需求调调研一般采取研一般采取访谈访谈法 法 问问卷法 卷法 观观察法等方式 其中察法等方式 其中访谈访谈 法根据法根据访谈规访谈规模又分模又分 为为一一对对一一访谈访谈与小与小组访谈组访谈两种两种类类型 培型 培训训需求需求调调研的方法和步研的方法和步骤骤一一 般包括 般包括 确定确定调调研内容和研内容和调查对调查对象象 在正式在正式调调研开始前确定研开始前确定调调研内容 根据掌握的研内容 根据掌握的资资料信息以及疑料信息以及疑问问点点 确定要 确定要调调研的内容 研的内容 完成完成访谈纲访谈纲要 根据要 根据调调研内容和研内容和职责职责分工 确定被分工 确定被调查对调查对象 象 为为准准 确全面的确全面的获获取信息 可以取信息 可以 采取采取360度度访谈访谈法 即法 即访谈访谈培培训对训对象及其上 平 下象及其上 平 下级级 样样本量的确定是一个本量的确定是一个难难点 一方面没有理点 一方面没有理论论的依据 具体的依据 具体选选取多少取多少 百分比的百分比的样样本量本量较较合合 适 另外 不能适 另外 不能够够得到相关部得到相关部门门的配合 的配合 样样本量的确定只能尽力而本量的确定只能尽力而 为为 往往不能 往往不能满满足需求 足需求 设计调设计调研方法研方法 根据不同的根据不同的调调研内容和被研内容和被调查对调查对象特点 象特点 选择选择合适的合适的调调研方法 研方法 针针 对对高高层层及重点及重点调调研研对对 象采用一象采用一对对一一访谈访谈 其他 其他调调研研对对象可采用小象可采用小组访谈组访谈 另外 另外 问问卷卷调调 研可作研可作为辅为辅助助调调研方法 研方法 因因问问卷卷调调研不好掌控 通常会受到被研不好掌控 通常会受到被调调研研对对象配合和重象配合和重视视程度的影程度的影 响 很响 很难难准确地收集信息 准确地收集信息 所以所以这这种种调调研方法可以作研方法可以作为辅为辅助方法助方法为访谈为访谈法提供法提供进进一步的一步的补补充充 和支持 和支持 问问卷卷调调研可以广撒研可以广撒 网争取多捕网争取多捕鱼鱼 若 若课课程开程开发项发项目目团队对团队对培培训对训对象的工作内容不熟悉象的工作内容不熟悉 需利用 需利用现场观现场观察 察 现场现场 观观察法察法较较耗耗时时 但可以从 但可以从专专家角度家角度发现发现培培训对训对象工作中亟待解决的象工作中亟待解决的 问题问题 确定培 确定培训训重点 重点 调调研研进进度安排度安排 在正式在正式调调研前 与研前 与调查对调查对象 培象 培训训委托人就委托人就调查调查方法和方法和进进度度进进行充行充 分沟通 得到他分沟通 得到他们们的的 确确认认和支持后 方可和支持后 方可进进行行调调研 研 调调研研实实施施 为为保保证调证调研效果和有效研效果和有效记录记录 一般 一般调调研都是采取一个主研都是采取一个主调调研人和一研人和一 个助手搭配个助手搭配进进行 主行 主 调调研人研人负责负责提出提出问题问题 深入挖掘 深入挖掘问题问题 分析确 分析确认认回答等 而助手主回答等 而助手主 要要负责记录负责记录 保 保证调证调研信研信 息息结结果的完整 果的完整 调研一般在相对安静 不被打扰的环境中进行 尤其是访谈式调研 要保证调研过程不 会被打扰 访谈式调研由主调研人组织和控制整个调研进程 把握 好进度 控制节奏 在调研过程中 一定要保持记录的完整性 因为在调研结束后唯一 能够全面体现调研成 果的只有记录 调研总结 调研结束后 需要对调研记录进行整理与加工 通过对调研记录的 分析 确定课程内容 设计方向 并从中提取课程所需案例 同时 根据调研结果应当输 出调研报告 输入到课程 开发过程中 Y K d4x4 7on X9b7I0q 鉴于目前企业内部培训工作人员缺乏自主开发能力 主要借取于外 部力量 但在此过程 中应有意识的提升自主开发能力 例如 要求合作方提供访谈原始 资料并提供案例编写辅导 或请合作方提供访谈方法集 案例编写集等方法论以帮助内部员工 提升 第四步 第四步 课课程内容程内容设计设计 课程内容设计 课程要素包括 课程目标 课程内容 课程模块 课程策略 课程目标 根据环境的需求而定 提供了学习的方向和要达到的标 准 课程目标的书写 可以引用ABCD法 Audience培训对象 Behavior行为 Condition 环境 Degree标 准 即 在什么样的环境下做什么样的行为可以达到什么样的水平 这项标准不仅可以用 于书写目标 而且可以用于验证 真假课 W q6J F0f Y7p w 此外 课程方案的设计可以依据课程内容 课程模块 课程策略展 开 其中课程内容包 括范围 即内容在水平方向上的安排 和顺序 即内容在垂直方向上 的组织 课程模块是 指学习活动的安排和教学方法的选择 促进认知发展和行为变化 课程策略 也就是教学策 略 作为学习活动的一个内在部分 与学习活动有同样的目的 见 图表5 课程设计的原则 相关性 与企业生产经营实践结合 符合经营发展趋势 有效性 既满足学员需求 又反映培训的需求 价值性 避免 习惯导向 领导导向 员工导向 与生产经营相 结合是判断的关 键 设计成果 一般而言 此部分工作需要产出几项成果 学员手册 授课PPT 案 例集 讲师手册 可 在示范课后着手做 其中 讲师手册是讲师讲解课程的参考手册 主要内容包括 授课 目的 培训对象 课 程大纲 授课时间安排 教学方法与技巧 解决学员问题的技巧 案 例的引用和分析等 用 于指导讲师将教学内容和学员情况有效结合 高效完成教学任务 讲师手册一定要做到 傻 瓜化 图文并茂 便于讲师据此操作 审核 企业培训负责人对于学员手册和授课PPT要严格审核 主要关注内 容设计的逻辑性 与公司情况相结合 第五步 第五步 试讲试讲及及优优化化 在内容初步设计完成后 开展示范课教学 征集学员意见以优化课 程 示范课后组织学 员召开课程研讨会 引导学员反馈对课程的意见 同时 如果在前 期访谈中未搜集到较充分 的案例 也可通过示范课再次搜集 为保证课程开发项目顺利完成内化转移 在此环节建议邀请内训师 加入 一方面使内训 师了解课程内容设置并提出修改意见 同时 观摩 学习外请讲师 讲课风格及逻辑 试讲的次数需要根据培训对象 外请讲师的水平来定 通过前期调 研 已经对培训对象 进行了基本分析 根据培训对象的工作领域 能力现状或学历层次 等划分类别 针对不同类 别分别开展示范教学 以全面了解学员意见 同时 外请讲师的水 平在很大程度上影响学员 对于课程的反应 因较多学员从主观角度评价课程 而讲师授课效 果直接影响到学员对于课 程的感受 容易将对课程内容的意见与对讲师的意见混为一谈 所 以选择合适的讲师更有利 于项目负责人准确把握课程优化的方向 示范课程后 根据课程内容设计的原则 选择性考虑学员的意见 并同时考虑组织对培 训的要求对课程内容进行适当调整 在此阶段对于课程模板不作调 整 主要是在课程深度 顺序和时间安排方面做调整 另外 案例是经常会被学员提到的 指出案例需要补充或不具 代表性 第六步 定版及第六步 定版及转转移移 课程定版后 如何能够顺利转移是需要考虑的问题 但转移的工作 不可能一蹴而就 所 以不能仅限于在此环节进行 是应该贯穿于课程开发的全过程 我们在实践中摸索出内训师培养 七步法 经过多次项目实践 证 明是非常行之有效 的课程内化和转移方式 讲师选拔 随着项目启动 就需要开始讲师选拔工作 让内训师介入到整体课 程开发项目中 参与 课程设计 优化等 有助于深入了解课程内容 示范课试听 待课程设计完毕 进入试讲环节 应邀请内训师参与 使内训师了 解课程内容设置并提 出修改意见 同时 通过观摩 学习外请讲师讲课风格及逻辑 从讲 师的角度去观察 了解 授课基本套路 培训师培训 无庸置疑 培训师培训被众多公司采用 被看作是内训师培养的关 键环节 但该环节不 仅仅是两天培训课程如此简单 仍然需要分层分级去执行 建议主 要通过三方面去操作 通 用培训技巧培训 课程逻辑拆解培训和实战模拟 通过通用培训技 巧课程 使内训师了解并 掌握基础培训技巧 在此基础上 进一步讲解本次开发的课程的设 计逻辑 帮助内训师了解 课程设计思路 更好的掌握课程内容 为巩固培训效果 在训后需 跟进实战模拟 请内训师 就某一部分展开讲解 同时请外请专家点评指导 内训师在这一阶 段感觉到的进步最为明显 教研组活动 因内训师多为所在部门骨干力量 本职工作繁忙 没有时间备课 培训部门可定期组织 教研组活动 一方面 帮助内训师进一步熟悉课程 完善授课技巧 另一方面 可通过组织 培训技术工作坊 使讲师了解课程开发 案例教学等方面知识 有 效补充专业知识 标标准准课试课试听听 很多有很多有经验经验的培的培训讲师说训讲师说 要想快速要想快速实现实现上台上台讲课讲课 最 最简单简单的的办办法法 就是就是 模仿模仿 反 反 复看复看视频视频 模仿成熟 模仿成熟讲师讲师的每一句的每一句话话确确实实是非常有效的一种方法 是非常有效的一种方法 所以在内所以在内训师训师培养中 也培养中 也 要借要借鉴这鉴这一成功一成功经验经验 在了解 在了解课课程的程的设计设计思路后 思路后 组织讲师组织讲师参加参加标标 准准课试课试听 反思自身 向听 反思自身 向 外外请讲师请讲师学学习习 集体集体备课备课 集体集体备课备课是内是内训师训师上台的最后一重保障 在开上台的最后一重保障 在开课课前前组织组织集体集体备课备课 能能进进一步提升自信 一步提升自信 并可相互切磋交流心得 并可相互切磋交流心得 登上登上讲讲台台 通通过过一系列培一系列培训训和和辅导辅导活活动动 帮助内 帮助内训师训师成功登台 成功登台 顺顺利完成授利完成授课课 任任务务 第七步 修第七步 修订订 随着企随着企业业内外部内外部环环境境变变化 化 对课对课程程进进行修行修订订是必是必须须的 一般是的 一般是规规定定 一年修一年修订订一次 或者一次 或者 根据根据组织组织要求和培要求和培训对训对象象变变化等情况适化等情况适时对课时对课程程进进行修行修订订 以适 以适应应 形形势势所需 所需 能力模型能力模型 不知不知觉觉做做软软件开件开发发已已经经有有6年了 回看自己的年了 回看自己的经历经历 可以 可以说说是相当是相当 有成就感 有成就感 6年中通年中通 过过不断的学不断的学习习的的实实践 从一个菜践 从一个菜鸟鸟成成长为长为一名一名软软件架构件架构师师 这这个个过过 程可以程可以说说充充满乐满乐趣 通趣 通过过 学学习习各种理各种理论论 技 技术术 方法 并有在 方法 并有在实实践中践中应应用 用 观观察它察它们们的效果 的效果 思考它思考它们们之之间间的关系 的关系 再把不同事物融合在一起 形成一个完整的能力体系 以此来挑再把不同事物融合在一起 形成一个完整的能力体系 以此来挑战战 更更艰艰巨的巨的软软件开件开发发任任务务 我我现现在是一个框架在是一个框架师师 所以看 所以看问题问题喜喜欢欢从从总总体架构出体架构出发发 所以我 所以我认认 为为人的能力也有一个人的能力也有一个 架构存在 每个的能力架构都不一架构存在 每个的能力架构都不一样样 有的人能力架构比 有的人能力架构比较较合理 合理 有的人有的人则则不那么合理 合不那么合理 合 理的能力架构能理的能力架构能让较让较少能力元素 知少能力元素 知识识 技能 方法等 技能 方法等 发挥发挥出出较较大大 的作用 不合理的能力的作用 不合理的能力 架构会浪架构会浪费费人的能力 人的能力 让让所学无所用 所学无所用 什么什么样样的能力的能力结结构是比构是比较较合理的呢 合理的呢 这这不是一个不是一个简单简单的的问题问题 这这里里 我根据自己的我根据自己的经验总经验总 结结提出一个参考模型 提出一个参考模型 这这个参考模型采用我个参考模型采用我们们常常见见的分的分层层架构模式架构模式 我 我认为认为一个一个软软件开件开发发人人 员员的能力大体的能力大体应该应该分分为为四个四个层层次 次 最高最高层层 过过程控制和管理程控制和管理 第三第三层层 方法 思想和理 方法 思想和理论论 第二第二层层 具体技 具体技术术 语语言和工具言和工具 最底最底层层 基 基础础原理 基原理 基础础知知识识 层层以以层层之之间间存在一定的关系 上一存在一定的关系 上一层层必必须须以下一以下一层为层为基基础础 而上一 而上一 层层又反又反过过来影响下一来影响下一 层层 最底 最底层层是基是基础础原理和基本技原理和基本技术术 包括 包括计计算机原理 算机原理 电电路 数据路 数据结结 构 数据构 数据库库原理 原理 编译编译 原理 操作系原理 操作系统统等 等 这这些知些知识识是很基是很基础础的有了一定的基的有了一定的基础础才能更好才能更好 的学的学习习其它能力其它能力 第二第二层层是具体技是具体技术术 语语言和工具 包括各种言和工具 包括各种编编程程语语言 开言 开发环发环境 数境 数 据据库库 开 开发发框架等 框架等 每每显显然 一般情况下要学然 一般情况下要学习习第二第二层层的内容必的内容必须须要有以最底要有以最底层层的能力的能力 为为基基础础 当然也有人没有 当然也有人没有 任何基任何基础础就能学就能学习习第二第二层层的能力 但是一般的能力 但是一般这样这样学学习习效果很差 知效果很差 知 其然不知其所以然 遇到其然不知其所以然 遇到 一些一些问题问题也会不知所措 另一方面第二也会不知所措 另一方面第二层层的学的学习习又会反又会反过过来影响最来影响最 底底层层的能力 它能巩固基的能力 它能巩固基 础础知知识识的学的学习习 能暴露出你在基 能暴露出你在基础础方面的不足 方面的不足 还还能能驱动驱动你你对对基基础础 知知识识的学的学习习 当我 当我还还是个是个 程序程序员员的的时时候 学候 学习习的内容主要集中在的内容主要集中在这这两个两个层层次 次 第三第三层层是方法 思想和理是方法 思想和理论论 包括面向 包括面向对对象思想 象思想 设计设计原理 原理 设计设计模模 式 需求工程 式