如何有效批评下属

1 / 15如何有效批评下属 如何有效批评下属 有赞扬就应该有批评。在领导的工作中，批评也是一种必要的强化手段，它与表扬是相辅相成的。不过，作为一个现代社会的领导者，批评的同时就应该尽量减少批评所产生的负作用，减少人们对批评的抵触情绪，从而保证批评效果能尽可能的理想。 批评应讲究的基本原则。 任何人在批评别人的时候，都应该首先对自己与别人有一个正确的认识。要想到自己应承担的责任，想到自己的不足。同时，应以理解的态度去看待对方的过失，考虑一下自己在同等条件下是否也会出现过失，不要以一贯正确的口吻去批评别人。尤其是自己也确有或大或小的失误时，自我批评更应该诚恳。正如一位哲人所说：我们只有用放大镜来看自己的错误，而用相反的方法来对待别人的错误，才能对于自己和别人的错误有一个比较公正的评价。 相关的研究结果与实践经验也表明，大多数人在听到批评时，总不像听到赞扬那样舒服。这是因为，人在本能上对批评都有一种抵触心理，人们喜欢为自己的行为辩解，尤其是一个人在工作中已付出很大努力时，对批评会2 / 15更为敏感，也更喜欢为自己辩解，以便使自己和他人都相信他是没有错误的。从心理学角度看，这也是认知不协调的一种表现。 而解决这种认知不协调的方法，就是批评者替对方进行辩解或创造条件使对方觉得无法辩解。欧美一些企业家主张使用“三明治策略” ，即赞扬批评 赞扬。也就是说，在批评别人时，先找出对方的长处赞美一番，然后再提出批评，而且力图使谈话在友好的气氛中结束，同时再使用一些赞扬的词语。由于这种方式是两头赞扬、中间批评，很像三明治，故由此得名。其实，这种方式也比较符合人的心理适应能力。当批评者在诚恳而客观的赞扬之后再进行批评时，人们会因为赞扬首因效应的作用，而觉得批评不那么刺耳。 常用的批评技巧。 经过大量的实践检验，以下是几条颇有艺术性的批评方式，领导者应加以灵活运用。 一是暗示式。如领导发现某位员工迟到了，就指着对方的手表问道：“帮我看一下现在几点了？”这就是典型的暗示式批评。 二是模糊式。如在员工大会，领导者为了整顿劳动纪律，便说：“最近一段时间，我们单位的纪律总的来说是好的，但也有个别同志表现较差，有的迟到早退，有的3 / 15上班吹牛谈天”这里就用了不少模糊语言。如“个别” 、“有的” ，等等。这样既照顾了一些人的面子，又指出了问题所在。 三是说服式。也就是说，领导者在批评别人时，应设身处地地替别人着想。如要考虑对方的实际情况和具体情况。同时，需要注意的是，对新员工的要求与老员工也要有所不同，对年轻员工的工作失误也不应光以自己的经验、能力去衡量。 四是请教式。如领导者对一位下属说道：“如果按你这种做法，那这个计划是不是都得重新制作？”这个时候，被批评者大多会自动修正自己的错误。 五是安慰式。这里可以用一个有趣的故事来说明：一次，年轻的莫泊桑向著名作家布耶和福楼拜请教诗歌创作。两位大师一边听莫泊桑朗读诗作，一边喝香槟酒。布耶听完后说：“你这首诗，句子虽然疙里疙瘩，像块牛蹄筋，不过我读过更坏的诗。这首诗就像这杯香槟酒，勉强还能吞下。 ”批评既严厉，却又给了莫泊桑相应的余地。 当然，如果要仔细进行总结，常用的批评技巧还不止以上这些。如：启发式，即要使对方从根本、从内心认识到自己的错误，需要批评者从深处挖掘错误的原因，晓之以理，动之以情，循循善诱，帮助他认识、改正错误；幽默式，即在批评过程中，使用富有哲理的故事、双关语、4 / 15形象的比喻等，以此缓解批评时紧张的情绪，启发批评者思考，从而增进相互间的感情交流，使批评不但达到教育对方的目的，同时也创造出轻松愉快的气氛；警告式，即如果对方犯的不是原则性的错误，或者不是正在犯错误的现场，就可以用温和的话语，只点明问题，做到点到为止，起到一个警告的作用；等等。 批评中的四忌。 一是切忌恶语伤人。每个人都有自尊心，领导者批评下属同样应在平等的基础上进行，态度上的严厉不等于言语上的恶毒，切记只有无能的领导才去揭人疮疤。因为这种做法除了让人勾起一些不愉快的回忆，于事无补；而且除了使被批评者寒心外，旁观的人也一定不会舒服。同时，恰当的批评语言，还透示出了一个领导的心胸和修养。所以，批评下属时绝不可恶语相向，不分轻重。 二是切忌捕风捉影，主观行事。上面已经谈到，上级批评下级，要使下级达到心悦诚服，没有以权压人，以势压人之感，很重要的一条就是要做到实事求是。所以，上级批评下级，切忌捕风捉影，主观行事。这就要求领导者必须心胸豁达，最忌讳神经过敏、疑神疑鬼、听信流言，无中生有，必须牢记“没有调查就没有发言权” 。 三是切忌喋喋不休，没完没了。有效的批评往往能一针见血地指出问题的实质，使下属心悦诚服，而絮絮叨5 / 15叨的指责却会增加下属的逆反心理，而且即使他能接受，也会因为你缺乏重点的语言而抓不住错误的症结。所以，如果下属能自我反省，承认错误，就不应太过苛求。 四是切忌针对个人，伤及自尊。这条非常重要。正确的批评应该做到“对事不对人” ，这也是一条被无数事例所验证的法则。虽然错误与犯错误的人也是密不可分，但对事不对人的批评却更容易为下属所接受如何有效批评下属 怎样正确的批评下属依照错误的大小批评下级 小错在事后立刻批评，大错则应该隔一段时间再行训诫，这是批评的基本要领，也是心理学重要的一课！依照错误的大小批评下级 小错在事后立刻批评，大错则应该隔一段时间再行训诫，这是批评的基本要领，也是心理学重要的一课！首先，给诸位讲一个真实的故事：有位大百货商店的经理，他唠唠叨叨的习惯在近百位营业员中颇为有名。他对下级的管理相当严格，甚至到了苛刻的地步。如何有效批评下属 如果你今天上班迟得了，他会冲你大发雷霆；如果你站在柜台前衣冠不整，他会将你严厉地斥责一番，并要求你当6 / 15面立即纠正才肯罢休；如果你某件商品摆放不妥，他也会批评你一顿，丝毫不留点滴情面?在广大营业员心中，他简室成了凶神，大家都小心翼翼地工作，唯恐哪些地方有些闪失而遭到到经理的斥责。有一天，一位营业员犯了大错误。他卖给一个顾客一件价值 350 元的皮大衣，竞然忘记了收款，这位顾客也悄然而逃了，晚上结账时，货款自然对不上，经过反复核对、回忆、思索、检查?最后，终于拔出了原因，然而，已经无济于事了。这位营业员心理十分紧张，彻夜未眠，一、支持式批评编者按：经理人在面对犯了错误或表现不佳的员工时，如果碍于情面而睁一只眼闭一只眼，则事态必将恶化；但如果果劈头盖脸地狠批一顿，又不啻火上浇油。不妨借鉴支持性对抗的概念，以宽容的态度，从帮助员工改进和提高的角度出发，和员工开诚布公地交流，让他发现问题所在、找到解决问题的方法。一名客服员工正7 / 15一如往常地玩着电脑纸牌游戏，他的同事们则在旁边忙得焦头烂额，因为要求提供帮助的客户实在太多了。大家对这种状况早已习以为常，因为谁都知道他就是那种问题员工-工作吊儿郎当，麻烦不断还不服管教。经理绞尽脑汁试图挽救他，希望他能对团队有所贡献，但收效甚微。后来在一次私下会面时，经理使用了支持性对抗的方法，让这名员工明白，公司快要失去耐心了，如果他想保住这份工作，就必须改掉身上的坏毛病，向组里的同事道歉，并恢复干劲，与大家一起协作。在不仅如此，支持性对抗还揭示了一个更为严峻的事实，那就是：解决问题的出路在于员工本身。他得承认自身的不足，承认需要帮助，并且请求公司提供支持。这些做法有助于员工将解决问题的过程转化为一个学习、发展与进步的机会。起点：领导以身作则要做到坦诚而直接的对抗其实并不容易，最大的障碍之一便是：不论谁犯了错，大家都会出于某种共同利益的考虑而讳莫如深。虽然这个共同利益并没有明确说出来，但是员工与经理都深知其中的乾坤。如果你不揭我的短，我也不会告你的状-8 / 15-正是这种潜规则使得员工们都言语谨慎甚至保持沉默，很多本该暴露出来的问题也就因此被隐藏起来了。必须下定决心去纠正对方的错误，并不惜得罪人，你才能学会如何正确面对别人的不足与缺陷。如果不这样做，对方的不规范行为与糟糕的绩效表现势必给周围的人带来负面影响。当员工发现领导在面对错误行为时无动于衷，团队的士气与工作动力就会一落千丈。如果是领导自身的行为出现了问题，而他本人浑然不觉，那么下属的工作效率都会因此而降低。一位个性强硬、脾气暴躁的企业领导召开了一个会议，要求下属给自己提意见，并当面告诉他有哪些需要改善的地方。但是，谁也不敢吭声。最后，一位低层管理人员勇敢地提出了自己的想法。她说，虽然他一再向大家表示，自己的大门是为所有员工敞开的，随时欢迎大家与他沟通，可他很少离开办公室，甚至很少走到员工当中。而且，即使是受到了批评，他似乎也并不乐意为自己辩解。在员工们看来，他把自己从集体中孤立出去了，大家认为他向他们隐瞒了很多信息。并且，员工们很难从他那里得到必要的领导与支持，因而难以达到他提出的工作要求。这名女士的批评9 / 15虽然非常严厉，但这一支持性的对抗令那位企业领导茅塞顿开。他原以为自己已经向员工敞开了大门，并且随时愿意与他们沟通，但事实并非如此。他还发现，自己原来一直在下意识地回避别人的批评。他当众感谢了那位提意见的基层管理人员，然后努力让自己变得更加平易近人，并且向下属传递了他不但不害怕批评，而且非常重视批评意见的信息。从某种意义上来说，批评是赞扬与忠诚的最高形式之一。发现哪儿不对是明白该怎么做的准备：确定沟通原则当你准备进行支持性对抗时，首先要做的就是放弃你对对方的性格、动机及意图所持的成见，带着共同学习与提高的目的与对方真诚沟通。支持性对抗不是让你将自己的等级优越感或道德优如何有效批评下属 越感施加于他人身上的工具，而是你借以表达对对方、自己及你们之间支离破碎的关系负责的一种手段。它显示了你愿意与他一起克服这些共有的问题并且从中吸取教训。为给接下来的沟通创造一个有利的氛围，双方首10 / 15先应就建设性对话的基本原则达成共识。这样，双方都可以直抒心意，坦诚相待。要明确说明此次对话的内容都是保密的，将遵从双方都认同的形式而展开，你还应向对方表达希望这次对话能取得双方都认同的建设性目标的愿望。在展开支持性对抗前，最好先与使用“夹层技术” 。批评的时候，要对事不对人。具体方法有三层：首先，积极评价该员工的工作绩效和品格，以建立他的自信心；接着，向他说出你的批评意见；最后，让他保证今后改正错误。做好自卫的准备。即使是最有艺术性的批评，也有可能导致对方的消极情绪。因此，你要为此做好准备。当该员工对你的批评产生抗拒情绪时，你要尽量着眼于最终的结果，而不是立即做出反应。做个善于纠错的好领导时间：XX-05-16 15:09:58 用户：orchids 专业度： 6436611 / 15人难免会犯错，伟人也好，普通的人也罢，随时都可能出现和存在过失，但不管是谁，当他做了错事的时候，内心总是充满愧疚、悔恨、自责甚至恐惧。因此，在指出和纠正别人的过失当中是大有讲究的，尤其是各级领导者或部门主管在指出和纠正下属和员工的过失时，应运用心理学原理，对人类共同的心理特点进行分析，运用“换位思考”的方法，多站在对方立场上，因人因事指出和纠正他人的过失。对此，美国杰出的教育家戴尔？卡耐基在美好的人生一书中提出了很好的建议，读之感触颇深，并结合工作生活感受，总结出一些基本方法：1.纠错时请保足对方面子卡耐基说：“让他人有面子，这是十分重要的事。有些人却很少想到这一点，经常残酷地抹杀他人的感觉，又自以为是，比如在他人面前批评一位小孩或员工，找差错，发出威胁，甚至不去考虑是否伤害到别人的自尊。 ”通常，批评人不给人留面子由两个原因使然：一是不愿给他人留面子，二是不会给他人留面子。不愿给人留面子，完全是“官本位”思想在作怪， “权威”思想太严重， “家长”作风太盛，认12 / 15为对下属和员工的批评斥责甚至咆哮怒骂都是应该的，是情理之中的，批评太“温和”了，对他起不到触动作用，其他人也受不到教育。如果是这样的领导者，自身应该深刻地从思想根源上找找原因，多些民?意识，多些宽容胸怀。不会给人留面子是因为做思想工作的方式方法掌握不够，不懂得如何去批评人，不知道怎样批评人才是最有效的方法，才能达到最理想的效果。卡耐基说得好：“如果经过一两分钟的思考，说一句或两句体谅的话，对他人的态度作宽大的了解，都可以减少对别人的伤害，保住他人的面子。 ”因此，当你要批评他人时，请事先想好方法吧，既达到指出他人过失、使当事者受到教育的效果，又不要让别人丢了面子，伤了自尊。2.避免因为批评而遭人厌恨卡耐基说：“当面指责别人，这只会造成对方顽强的反抗；而巧妙地暗示对方注意自己的错误，则会受到爱戴。 ”如果在纠正他人的失误时，首先针对出现过失的这件事，肯定他已经作出13 / 15了努力，但天不如人愿，出现失误也在情理之中。当在帮助对方开脱责任的同时，再提出当事者存在的不足，共同查找失误的原因，研究补救的办法，总结经验教训，他一定不会因为你的批评而心怀不满，并会积极地采取措施尽快改正。3.适当的时候给他顶“高帽子”卡耐基说：“给人一个超乎事实的美名，就像用灰姑娘故事里的仙棒，会使他从头至尾焕然一新。 ”你若要在某方面去改变一个人，就把他看成他已经有了这种杰出的特质。假如你真想在困难的领导方法上超越自我，来