将战略转化为计划

将战略转化为计划 并有效监控执行 下午 3 点 50 分 A 公司的管理中层会议终于结束了 接下来 人力资源部经理开始安 排研发部的绩效考核会议 该会议事先通知 3 点 30 开始 但由于前边的会议占用了一段时 间而被迫推迟 这个时候研发部经理提出 现在都快四点了 绩效考核会能不能不开了 人力资源部经理 还是开吧 都安排好了 研发部经理 我认为绩效考核很难做 公司在整我们 人力资源部经理 这是公司统一安排的 做起来再说吧 我在人力资源部推行 效果不 错呀 研发部经理 做起来是可以 但是搞的不好 反而起反作用 谁来负责 这种场景 相信很多公司的 HR 经理都有经历过 辛辛苦苦制订的绩效考核办法无法推 行 部门管理人员和员工产生抵触情绪 对于考核或敷衍了事或互相推诿 致使人力资源经 理疲于应付 处境尴尬 事实上 中国企业在绩效管理方面遇到了各种各样的难题 以上案例表现出来的问题 比较典型 但它只是绩效管理问题 冰山 中的一角 难怪在国内一家权威管理刊物的调查中 如何建立有效的绩效管理系统 被列为最困扰中国企业十大管理难题之首 企业寄希望于通 过绩效管理来落实企业的战略目标和经营目标 但效果显然很不理想 为什么企业战略难以有效执行 罗伯特 S 卡普兰在 战略中心型组织 中指出 只有不到 10 的战略得到了有效的实 施 问题到底在哪里 勿庸置疑 战略本身不明晰或者应付了事是主要原因之一 所以 要 让战略有效执行 战略本身也应该是明确和清晰的 从系统的角度看 需要明确构成企业战 略的五个要素及其相互关系 企业必须通过战略五要素的有机组合 系统地解决企业 做什么 和 如何做成功 这两个 基本问题 以华为公司为例 我们探讨一下她是如何构思这五个要素的 使命和愿景是企业的目的和追求 是企业的梦想 不管是华为早期提出的 三足鼎 立 与欧洲 北美的电信设备巨头比肩 还是后来 华为基本法 提出的 华为的追求是在 电子信息领域实现顾客的梦想 成为世界一流的设备供应商 都明确表达了华为的抱负 为企业未来的发展指明了方向 业务范围即企业要做什么样的业务 定位于什么样的市场和产品 在 94 年左右深 圳房地产热潮中 很多人鼓动华为投身房地产 但华为决定只做通信设备 抵御住了房地产 市场的巨大诱惑 如果当时华为去做房地产 也许中国多了一家优秀的房地产公司 但就没 有了今天迈向世界级企业的一流电信设备供应商 华为基本法 更是通过 我们将永不进入信息服务业 的承诺 表达了华为技术专注 于通信设备业务的决心 当然在 有所为 有所不为 的抉择中孕含着巨大的风险 华为也因 未选择 小灵通 业务和 CDMA95 业务而遭受了挫折 增长向量代表了企业的成长方向和路径 华为在市场成长上沿用了中国革命 以 农村包围城市 的基本策略 在产品发展上则从交换设备起步 逐步发展到接入网 传输 移动 数据通信 业务软件和终端 从而成为全方位的电信设备制造商 华为成长的轨迹正 是中国高科技企业由弱到强 由小到大的典型写照 竞争优势是企业成功的根本 华为之所以能在与国际通信巨头竞争中屡屡获胜 正是在性能和功能与国外对手不相上下的前提下 利用价格和服务优势获得客户的认可 在 局部战役上 华为强调集中优势兵力 在客户关系上舍得投资 甚至不惜采用人海战术 最 终赢得胜利 资源协同是战略取得成功的保证 不管是人力资源 财务资源还是技术 经验 等知识资源 都应该发挥其协同效应 尽量实现资源共享 华为一直未实行事业部制 而是 实行产品线管理模式 正是为了构筑公司统一的技术平台 达到技术资源的充分共享 而这 正是华为产品繁荣的基石 尽管如此 华为在 2001 年提出了华为最大的浪费是经验的浪费 强调要提高经验的积累和共享 战略的构思和制订固然重要 但是实践表明 70 80 的战略不成功原因不在于 战略的制订而在于战略的实施管理 绩效管理系统是战略实施管理的核心 所以 企业绩效 管理没有有效运行是战略难以执行的根本原因之一 绩效管理的三个阶段 对绩效管理主要有两种典型的理解 一 绩效管理是管理者和员工双方就目标及如 何达到目标形成共识 并促成员工成功地达到目标的管理方法 二 绩效管理是将公司的战 略 资源 业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系 很明显 不管就管理 方法而言 还是从管理系统来讲 绩效管理的根本目的都是为了将战略有效执行 思捷达咨询经过大量的研究和实践 认为国内企业应用绩效管理将经历三个阶段 如下图 第一阶段是绩效考核 这是过去大多数企业对绩效管理的看法 强调指标的设定并 通过考核传递压力 在绩效考核阶段 企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式 典型的原 因 一是对绩效考核的目的缺乏充分沟通和达成共识 二是主管绩效管理的意识和技能不到 位 无法区分差距 拉不开面子 三是考核方案的针对性 可操作性不强 四是没有推行部 门考核 部门主管的考核动机不强 第二阶段是过程绩效管理 从单一考核向包括绩效计划 绩效辅导 绩效评估 绩 效回报 绩效改进全过程转变 强调通过过程管理产生结果 这是目前多数企业对绩效管理 的认识 在过程绩效管理中 最大的问题则是绩效管理与业务运营脱节 典型的原因在于 1 缺乏体现公司战略和经营模式的 KPI 体系 2 经营计划制定过程中对目标和策略的分解不全面不具体协调沟通不足 3 各部门缺乏一致和整体的目标缺乏协作机制 4 各部门主管对绩效管理和预算管理认识不足参与不够 5 人力资源部和财务部缺乏对业务的了解 无法深入参与到业务循环中 6 数据基础薄弱缺乏信息系统的支撑影响绩效反馈的及时性和准确性 7 财务预算与业务计划联系不紧密 权威性不够 预算分析与业务分析脱节 8 缺乏对经营计划绩效管理和预算管理的日常工作进行统筹领导和协调 不管是绩效考核 还是过程绩效管理 都无法有效承载战略实施管理的功能 作为 第三阶段的企业绩效管理 BPM 代表了绩效管理的最新发展 它将绩效管理活动贯穿于战 略执行和日常经营的循环中 强调通过绩效管理驱动企业运营 使绩效管理系统真正成为战 略执行系统 随着三个阶段的递进 绩效管理对企业运营的影响会越来越大 尤其是发展到 企业绩效管理阶段 将对企业战略和运营形成直接推动 企业绩效管理 BPM 让战略落地 企业绩效管理 BPM 标准化组织对其作了如下定义 一 BPM 是一组集成闭环 的管理与分析流程 这些流程由技术支持以满足财务及运营活动的需要 二 BPM 是设定 策略目标 衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器 enabler 使设立 衡量与跟进策略 目标成为可能 三 核心的 BPM 流程包括财务及运营计划 合并报表及报告 建立模型 经营分析 KPI 监控 全球领先的 BPM 解决方案提供商 美国海波龙 HYPERION 公司认为 BPM 主要 实现以下三个方面的功能 1 将战略转化为计划 2 监控执行过程 3 洞察并提升绩效 为此 HYPERION 将 BPM 划分为以下六个步骤 设立目标 建立模型 计划及预 算 监控 分析 报表报告 如下图 由上可见 BPM 首先从企业战略出发 采用平衡记分卡等工具设立目标 通过建 模和模拟确定可行的方案 然后转化为可执行的计划和预算 在计划执行过程中 依据 KPI 体系和基准比较随时监控执行情况 对出现的问题及时分析 采取针对性的解决措施 同时 提供全面反映企业经营管理状况的报表和报告 总之 BPM 在战略和日常运营间建立一个 桥梁 使战略真正落地 KPI 体系 将战略转化为计划的前提 一套有效的 KPI 体系应该能够表达企业如何实施其战略 换言之 KPI 体系可以帮 助企业有效地将战略转化为计划 KPI 体系本质上要回答的问题是 企业如何成功 换言之 就是通过产出哪些关键 结果来促成企业战略目标的实现 而决定这些结果的是企业的业务流程 所以从原理上来讲 KPI 的识别和设计 一是要体现实现战略目标的关键成功因素和达成路径 二是要指向流程 的产出 也就是应该基于战略和流程来设计 KPI 体系 但是 企业在设计 KPI 体系时往往忽略了 KPI 首先是为战略服务的这一初衷 过 于看重 KPI 的考核功能 一上来就面向部门和个人来设计 KPI 在这种思路下 要么靠拍脑 袋抛出一些 KPI 然后强加给各部门和个人 要么生吞活剥地借助一些工具 如 BSC 弄 出一套四不象 KPI 体系 这种 KPI 体系执行后 问题十分明显 表现为 战略牵制功能不 足 部门及个人无法将自己的目标与公司战略相联系 有些指标并没有反映实现战略的关键 成功因素 造成部门及个人努力方向的偏差和资源配置失当 而有些反映关键成功因素的指 标又未找出来 没人管 资源配置不足 直接影响战略及经营目标的达成 过于部门化的指 标导致部门间的边界更加明显 各部门只关注自己局部的指标 本位主义加剧 影响部门的 协作 整体运作效率反而下降 所以 KPI 的设计首先得解决 做正确的事 这一问题 基于战略和流程的 KPI 设 计方法 正是从战略分析和梳理出发 通过关键成功因素和达成路径的分析 对关键业务流 程进行界定和梳理 然后设计出一套行之有效的 KPI 体系 基于战略和流程的 KPI 体系设计方法具体可以划分为 6 个步骤 1 企业战略分析和梳理 2 应用 BSC 确定公司 KPI 3