第四章：绩效管理.docx

第四章：绩效管理1、简述绩效管理系统的构成，以及绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系。答：绩效管理系统的定义：是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工和纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。1、组成要素：考评者与被考评者、绩效指标、考评程序与方法、考评结果2、结构方式：横向分工与纵向分解绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系：极为密切的关系1. 工作分析是绩效管理的基础，是绩效指标设定的基础；2. 绩效管理为员工培训提供了依据；3. 绩效管理为人员配置提供了依据；4. 绩效管理是薪酬调整的依据。2、说明如何建立企业的绩效指标体系。答：绩效管理系统的构成：由三个子系统组成：绩效指标体系、考评运作体系、结果反馈体系设计的具体步骤：前期准备工作指标体系设计绩效管理运作体系设计考评结果反馈体系设计制定绩效管理制度。绩效考评指标体系设计：（一）经济增加值EVA：企业税后净营业利润企业所占用资本的成本之后的剩余利润。其核心思想是：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。红利库计划和杠杆期权计划，延期支付（二）绩效棱镜：理论的出发点：是利益相关者，而不是企业战略五个棱面：利益相关者满意、战略、流程、能力、利益相关者贡献（三）关键绩效指标体系的设计（如何从平衡记分卡的角度进行设计和分解）3、简述绩效考评运作体系基本内容。答：绩效管理运作体系设计：（一）考评组织的建立：绩效管理委员会、下设绩效日常管理小组（二）考评的组织实施：横向分工、纵向组织（三）考评方式与方法设计组织的KPI、PRI、WAI、NNI都作为组织领导人对应绩效考评+自己的PCI考评得分最终得分1、根据指标类别选择考评方式：考核（考量+核算，对数量化指标）、评议（评价+议论，对定性指标）2、依据考评者与被考评者关系选择：上级考评、360考评3、KPI（关键指标）与PRI（岗位职责指标）考评：两种方式：自下而上、直接由上级制定指标4、PCI考评：与员工的职业发展规划联系最密切。适用360考评或180考评（上级+同级）5、绩效合同：在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字形式确认，作用施行绩效指导方向、考评对照标准、绩效面谈的纲要及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。6、绩效考评的程序：确定考评指标、考评者和被考评者确定考评的方式和方法确定考评的时间进行考评计算考评的成绩绩效面谈与申诉制订绩效改进计划（辅导）4、简述绩效管理系统基础理论-关键绩效指标与目标管理理论的内容和特点。答：关键绩效指标(KPI)：麦肯锡的丹尼尔提出，由斯隆管理学院的罗卡特普及应用其精髓是：指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩关键绩效指标体系的设计：（如何从平衡记分卡的角度进行设计和分解）1、战略地图：组织如何创造价值，在企业战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，从四个层面：财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。其作用：完成战略分解、提炼企业年度KPI的制定2、任务分工矩阵：完成任务分工、分解企业的KPI3、目标分解鱼骨图：石川提出，也叫石川图，从管理、人、物资、方法、机械、环境六个方面分析原因4、确定关键绩效指标的原则：SMART：明确、可测、可达成、相关性、时限性5、关键绩效指标的内容：完整的KPI应包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期6、关键绩效指标的分解岗位职责指标PRI岗位说明书内容1、基本资料岗位标识2、岗位职责职责、权限、内容3、工作条件与环境4、任职资格5、绩效考核与管理工作态度指标WAI：工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”岗位胜任特征指标PCI：仅适用于对人的考评，而其他既适用对人也适用对组织。建立胜任牲模型的前提是：找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系否决指标NNI：是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标目标管理理论：（MBO） 德鲁克管理的实践基本思想：以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素5、简述绩效考评面谈的程序和技巧，并举例说明如何应用绩效考评的结果。答：绩效考评结果应用体系设计：作用：既是重要收尾阶段，也是一个承上启下的转换阶段。通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果，帮助汲取成功经验、总结失败，找出工作中存在的关键问题和主要不足，并提出具体改进计划。绩效反馈面谈的程序：1、为双方营造一个和谐的面谈气氛2、说明面谈的目的、步骤和时间3、讨论每项工作目标考评结果4、分析成功和失败的原因5、与被考评者讨论考评的结果，围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标7、对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议8、双方达成一致，在绩效考评表上签字。面谈的技巧：主要三大环节：1、反馈，2、倾听（人力部面谈为主），3、辅导（直线经理面谈为主）1、面谈不是宣讲，而是沟通，为同向关系2、通过正面鼓励，关注和肯定长处3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实4、鼓励被考评者参加讨论，发表意见5、针对考评结果，与被考评者协调，提出未来计划。6、说明平衡计分卡的内容和特点。答：平衡计分卡的产生及其背景：美国哈佛商学院教育罗伯特卡普兰和复兴国际总裁大卫诺顿创建平衡记分卡的内容：财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面，体现人力、物力、财力的平衡财务方面：强调企业要从股东及出资人的立场出发，只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本财务方面：企业三大战略方向：成长、保持（维持）、收获对应三个财务性主题：收入成长、成本降低生产力改进、资产利用投资战略财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标客户方面：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率内部流程方面：革新过程、营运过程、售后服务过程内部流程指标：评价企业创新能力、评价企业生产经营绩效、评价企业售后服务绩效学习与成长方面：指标为：评价员工能力、评价企业信息能力、评价激励、授权与协作。平衡计分卡的特点：一是外部衡量和内部衡量之间的平衡；二是期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡；三是定量衡量和定性衡量之间的平衡；四是短期目标和长期目标之间的平衡。7、如何运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系？答：设计绩效管理系统（体系）可以按照“准备工作、指标体系设计、运作体系设计、结果应用体系设计、制度设计、方案实施”等步骤进行。运用平衡计分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡计分卡的理论，进行企业KPI指标体系的设计。其主要程序是：1.建立企业愿景与战略。2.围绕企业的愿景和战略，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡，设计企业层面的KPI。3.利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡，即企业下属组织单位的平衡计分卡。4.设计岗位（个人）的平衡计分卡。5.将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，即从平衡计分卡的角度建立企业的KPI库。8、平衡计分卡区别于传统的绩效管理工具的特点有哪些？答：1.平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。相比于传统的绩效管理工具，平衡计分卡还具有不可比的优点，突出表现在四种“平衡”上，即：一是外部衡量和内部衡量之间的平衡；二是期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡；三是定量衡量和定性衡量之间的平衡；四是短期目标和长期目标之间的平衡。2.平衡计分卡作为绩效管理工具，克服了单纯利用财务指标进行绩效管理的局限，它将关键性衡量指标分类为：结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。3.平衡计分卡作为战略管理工具，将战略规划落实为具体的经营行动，并对战略的实施加以实时控制，从从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面关注企业，是一个战略管理工具。9、如何处理平衡计分卡指标数据？答：平衡计分卡的指标可以分为两种类型：一类是定性指标；另一类是定量指标。1.定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。因此对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷，为避免主观判断所引起的失误，增加定性指标的准确性可采用隶属度赋值的方法，将定性指标分为5个档次（好、较好、一般、差、很差），分别对应5到1分。用加权平均法进行结果计算。2.定量指标的处理，按照指标的释义和企业的具体情况进行收集，需要不同部门配合。不进行必要的技术处理，难以保证评价结果的可靠性和正确性。因此，必须将各类指标进行无量纲处理，即将定量指标原值转化为评价值。3.确定平衡计分卡的评价指标的