真正的管理,就是越简单越有效

1 真正的管理 就是越简单越有效 管理是必须落实到实践的 很多管理者深谙那些高深莫测 的管理理论 精通各种管理门道 但一到管理团队 就会发现 以往的积累就像是空中楼阁 对具体的事件和问题无甚用处 大道至简 有效的管理 也应该是至简的 当前 有的企业有个不太好的现象 有的管理者学完 MBA EMBA 回到企业却反而不知道怎么 管理了 其实是常识的东西 本质的东西被蒙蔽了 自己把 自己搞复杂了 1 管管理理不不高高深深 也也不不神神秘秘 说到底 管理是洞察人性 比如人才管理过程中 无论是基于战略的提前规划布局 问题 还是人才结构问题 或者人才到底怎么培养的问题等 等 其实回归到常识来想 就是一个问题 你你要要培培养养什什 么么样样的的人人 管理一定要回归常识 回归本质 没有太神秘的专用的 东西 管理的东西一说就明白 如果听不明白 就一定是假的 也一定是错的 所以 一说大家都听明白了 那就是真的 是对的 从团队的角度来讲 人才一定要有悟性 而悟性是可以 培养的 一个有悟性的人通常都有三个表现 第第一一 有有悟悟性性的的人人一一切切从从目目的的出出发发 招人的时候 培 训的时候 都要牢记一点 目的是什么 很多员工在做事 的时候 走在路上忘了方向 只是去做事情 却把目的忘了 不知道为什么去做 甚至为了专业而专业 看起来搞得像模 2 像样的 但目的不对 这是有问题的 第第二二 有有悟悟性性的的人人一一切切从从现现实实 实实际际出出发发 有的解决 方案之所以做不好 是因为没了解实际情况 都是套工具 模式和理论 只要一件事干不了 就想着是因为没有掌握神 秘的工具 实际是不了解具体情况 不明白到底是什么造成 当前的局面 只要把实际情况掌握之后 解决方案就出来了 第第三三 有有悟悟性性的的人人找找规规律律 找找关关键键 再再去去学学习习人人家家是是怎怎 么么干干的的 有了前面的两点 才学得对 学得快 很多人是反 过来做的 先去学 但目的是朦朦胧胧的 实际也是朦朦胧 胧 似是而非的 2 四四个个方方面面打打造造组组织织能能力力 很多企业在二次创业阶段会遇到一些问题 这个阶段最 根本的问题是组织能力与战略发展的缺口 这是必然的发展 缺口 因为经营增长拉动管理 管理滞后于经营半步 那么 怎么去解决组织能力和战略发展的缺口呢 要提升组织能力 主要是四个方面 1 1 企业文化 是组织能力的灵魂企业文化 是组织能力的灵魂 文化不是虚的 它体现了方方面面 体现了企业塑造的 氛围 强化企业文化建设 要塑造的是大家在一起做一番事业 是意义和兴趣所在 是因为这事真的很有意义 员工在这里 很快乐 将来一起去攻山头 一起去讲故事 所以企业文化要落地 就要形成这样的组织氛围 要让 大家去讲 企业文化更多的是组织对员工的承诺 同时也是员工对 组织的承诺 其实是一种精神锁定 是一种心灵契约的锁定 3 所以企业文化要塑造的氛围事实上是一种承诺 员工在 这种组织氛围下 无形之中会做出一种承诺 也不是说是组 织强硬地要求怎么样 而是一种氛围 组织中的一群人都是 这样的 如果自己将来不是这样 自己会受煎熬 同时 企业文化最重要的且最终是一种选择机制 企企业业文文化化不不是是解解决决所所有有的的问问题题 不不是是所所有有人人都都会会这这样样 而而是是尽尽量量减减少少未未来来动动荡荡的的风风险险 2 2 人才梯队人才梯队 人才梯队是根据企业的增长来匹配的 只能提前一点点 不能提前很多 提前很多会造成浪费 但一定要有梯队 因为没有梯队 后面的机制是会失灵 的 没有梯队 机制会失灵 没有评价 机制会死机 没有 选择 组织会板结 这三点非常重要 比如要换一个人 没有梯队就换不了 结果一不换 这 个员工是有感觉的 最后就形成负循环 这个员工会认为 组织想换我 我要留一手 开始考虑 个人利益 作为组织来说 因为这个业务还得做 企业还要 活下去 没有更好的人 还得用他 这样 员工和组织之间 开始博弈 相互提防 进入一种负循环 这这个个事事情情是是一一定定要要解解决决的的 而而且且没没有有太太好好的的办办法法 只只有有 粗粗鲁鲁的的办办法法 招招人人 就就是是人人才才优优化化 增量有增量的办法 存量有存量的办法 就只有这么两 种 3 3 组织体系组织体系 组织体系不是组织结构 其实是组织能力平台 比如像 华为的人力资源体系 IPD IS 体系等 为什么不叫组织结构而叫管理体系平台呢 因为战略运 4 营体系 干部管理体系 审计体系 IPD 研发体系 CRM 客 户关系管理体系 ISC 供应链体系 等等 这些体系形成了 一个组织的营盘 形成了一个 依依靠靠人人但但是是不不会会过过于于依依赖赖人人的的 组组织织营营盘盘 4 4 机制体系机制体系 通过价值创造 价值评价 价值分配 形成一种激发大 家去持续奋斗的机制体系 机制体系最核心的是导向 评价不要去追求数量精确 而是要追求导向明确 很多企业在做评价的时候 这个人 96 分 那个人 95 分 96 分一定比 95 分好吗 关键看导向 华为在选拔干部的时候 优先从优秀团队选拔 优先从 一线选拔 优先从艰难困苦的地方选拔 优先选拔出那些培 养出人才的人 优先选拔那些自我批判的人 现在很多企业做评价的时候 有的时候是被专业绑架 追求经济 最后结果是错的 结果不是自己想要的 所以 一定要导向为中心 要根据企业的导向去评价 要根据企业的导向去选拔 要根据企业的导向去分配 如如果果按按照照分分数数去去选选拔拔 有有很很多多是是错错的的 而而按按照照导导向向选选拔拔 出出来来的的人人一一定定是是对对的的 企业在草创阶段的时候 这方面恰恰做得很好 相反 有的企业建完系统和机制之后 为了专业却反被专业绑架 反而把过去的成功经验给弄丢了 之前有北京的一家企业 收购了内蒙古的一个药厂 企 业主安排一项工作 因为路远 对方就说这个事情不能干 为什么不能干 因为他不了解实际情况 听起来很有道理 他说不过人家 但他感觉这又是个问题 怎么办 后来他找我问这个事情怎么弄 我说这个事情很简单 就做两件事情 5 第一件事是我帮你把股权激励方案的思路拉出来 拿出 一定的股权 把每年的评价作为计分系统 然后股改的时候 按照这个计分系统去进行股改 第二件事 做个简单的绩效评价 绩效评价只有简单的三类指标 第一类指标是企业的整 体业绩要增长 第二类指标是关键任务要完成 最核心的是 第三类指标 即行为指标 放了40 分 因为刚开始说不清 楚的 不知道哪些是关键任务哪些不是关键任务 所以就定 了 4 个行为指标 交交代代的的事事情情马马上上去去干干 能能够够发发现现问问题题 能能够够提提出出解解决决方方 案案 能能够够带带领领大大家家去去把把事事情情解解决决掉掉 做做出出有有挑挑战战性性的的成成绩绩 这四点其实都是导向性行为 导向是什么 第一 一定指向公司要增长 要成长 第 二 真的去挑战问题 真的去把问题解决 年底去晒 透明 化 透明的压力是很大的 评价也要导向 和战略目标有关系 是战略导向 比如 企业要成为行业第一 那么 增长一定要比行业 内的其他任何企业都要快 如果说内部评价分数都很高 结 果外部竞争地位在下滑 即便是120 分 都应该打 C 这也 反映了导向 我不反对有一个具体的分