8D报告模板范文

8d8d报告模板范文报告模板范文 8D工作方法马达斌发表于xx年04月18日16 31阅读 1 评论 0 分类个人日记举报方法简介8D又称团队导向问题解决方法 8D问 题求解法 8D Problem Solving 是福特公司处理问题的一种方法 亦适用于制程能力指数 低於其应有值时有关问题的解决 它提供了一套符合逻辑的解决问题 的方法 同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁 8D工作方法的起源二战期间 美国政府率先采用一种类似8D的流 程 军事标准1520 又称之为 不合格品的修正行动及部署系统 1987年 福特汽车公司首次用书面记录下8D法 在其一份课程手册 中这一方法被命名为 团队导向的问题解决法 Team OrientedProblemSolving 当时 福特的动力系统部门正被一些经年累月 反复出现的生产问 题搞得焦头烂额 因此其管理层提请福特集团提供指导课程 帮助 解决难题 8D适用范围该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题 8D方法就是要建立一个体系 让整个团队共享信息 努力达成目 标 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径 但它是解决问题的一个 很有用的工具 亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的 解决 面对顾客投诉及重大不良时 提供解决问题的方法 8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法 曾在供应商中 广泛推行 现已成为国际汽车行业 特别是汽车零部件产家 广泛 采用来解决产品质量问题最好的 有效的方法 8D的目标提高解决问题的效率 积累解决问题的经验 提供找出 现存的与质量相关的框架 杜绝或尽量减少重复问题出现 8D格式 的原则上针对出现的问题 找出问题产生的根本原因 提出短期 中期和长期对策并采取相应行动措施 8D法可跨部门建立小组来加 强部门间的协调 推进问题有效解决 从而改进整个过程的质量 防止相同或类似问题的再发生 以保证产品质量 8D工作方法的运用不合格的产品问题 顾客投诉问题 反复频发问题 需要团队作业的问题 8D工作方法的8个步骤8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步 骤 但在实际应用中却有9个步骤D0征兆紧急反应措施D1小组成立D2 问题说明D3实施并验证临时措施D4确定并验证根本原因D5选择和验 证永久纠正措施D6实施永久纠正措施D7预防再发生D8小组祝贺 D0 征兆紧急反应措施目的 主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决 如果问题太小 或是不适合用8D来解决的问题 例如价格 经费 等等 这一步是针对问题发生时候的紧急反应 关键要点 判断问题的类型 大小 范畴等等 与D3不同 D0是针对问题发生的反应 而D3是针对产品或服务问题 本身的暂时应对措施 D1小组成立目的 成立一个小组 小组成员具备工艺 产品的知识 有配给的时间并授予了权限 同时应具有所要求的能解决问题和实施 纠正措施的技术素质 小组必须有一个指导和小组长 关键要点 成员资格 具备工艺 产品的知识目标分工程序小组建设 D2问题说明目的 用量化的术语详细说明与该问题有关的内 外部 顾客抱怨 如什么 地点 时间 程度 频率等 什么东西出了什么问题 方法质量风险评定 FMEA分析关键要点 收集和组织所有有关数据以说明问题问题说明是所描述问题的特别 有用的数据的总结审核现有数据 识别问题 确定范围细分问题 将复杂问题细分为单个问题问题定义 找到和顾客所确认问题一致 的说明 什么东西出了什么问题 而原因又风险等级 D3实施并验证临时措施目的 保证在永久纠正措施实施前 将问题 与内外部顾客隔离 原为唯一可选步骤 但发展至今都需采用 方法FMEA DOE PPM 关键要点 评价紧急响应措施找出和选择最佳 临时抑制措施 决策 实施 并作好记录验证 DOE PPM分析 控制图等 D4确定并验 证根本原因目的 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在 原因 将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相 互隔离测试并确定产生问题的根本原因 方法FMEA PPM DOE 控制图 5why法关键要点 评估可能原因列表 中的每一个原因原因可否使问题排除验证控制计划 D5选择并验证 永久纠正措施目的 在生产前测试方案 并对方案进行评审以确定所 选的校正措施能够解决客户问题 同时对其它过程不会有不良影响 方法FMEA关键要点 重新审视小组成员资格决策 选择最佳措施重新 评估临时措施 如必要重新选择验证管理层承诺执行永久纠正措施 控制计划 D6实施永久纠正措施目的 制定一个实施永久措施的计划 确定过程控制方法并纳入文件 以确保根本原因的消除 在生产中应用该措施时应监督其长期效果 方法防错 统计控制关键要点 重新审视小组成员执行永久纠正措施 废除临时措施利用故障的可测量性确认故障已经排除控制计划 工艺文件修改 D7预防再发生目的 修改现有的管理系统 操作系统 工作惯例 设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生 关键要点 选择预防措施验证有效性决策组织 人员 设备 环境 材料 文件重新确定 D8小组祝贺目的 承认小组的集体努力 对小 组工作进行总结并祝贺 关键要点 有选择的保留重要文档流览小组工作 将心得形成文件了 解小组对解决问题的集体力量 及对解决问题作出的贡献必要的物 质 精神奖励 一般8D文件都是以表格形式出现 对8D工作方法的评价1 优点发现真正肇因的有效方法 并能够采 取针对性措施消除真正肇因 执行永久性矫正措施 能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统 逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力 预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段 2 缺点8D培训费时 且本身具有难度 除了对8D问题解决流程进行培训外 还需要数据挖掘的培训 以及 对所需用到的分析工具 如帕累托图 鱼骨图和流程图 等等 进 行培训 8D和6 的差异8D和6 都是用于解决质量问题的有效工具 但两 者之间又存在一定的差别 1 关于工作步骤8D解决问题的8个工作步骤和6 解决问题的DMAIC 过程大致可以分为4个部分 如表 表8D和6 对照表1 第1部分对于一个原因的问题 8D质量方法的第 一步是成立一个交叉功能小组 小组成员应具备有关工艺 产品知识以及解决问题和采取措施的技 能 小组应指定1人为小组长以组织协调小组工作 并对小组的工作进度 及成效负责 问题说明就是陈述 什么东西出了什么问题 6 也是依靠小组解决问题的方法 6 和8D都需要成立项目组 不同之处是8D小组长是在小组成员中指 定1人担任 而6 项目组长由黑带 绿带担任 对于6 来说 不是所有的问题都适合用6 方法解决 在选择6 候选项目时 应该考虑以下问题是否是反复出现的事件 范围是否狭窄 是否存在测量尺度 是否能在合理时间内确定测量系 统 是否能对过程进行控制 项目是否提高了顾客满意度 如果以上所 有问题的答案是 是 那么这是一个顾客导向6 的良好候选项目 在确定阶段 需要采用适当的步骤来明确所选6 项目是否符合以上 要求 项目小组首先要通过调查研究以确定顾客抱怨什么 抱怨的程度如 何 并且将顾客的抱怨转化成关键质量特性 CTQ 即从顾客角度确 定对顾客最重要的产品和服务特性 并对该特性进行量化 确定该特性 好 到什么程度顾客才满意 从而编制出关键质量特性的可操作性定义 在确定阶段6 还提供了过程流程图 鱼骨刺图 因果矩阵等细化项 目范围的工具 帮助项目小组对项目范围进行细化 以确保项目范 围足够狭窄 使项目在较短的时间内 一般黑带项目为6个月 能够关 闭 2 第2部分8D在问题说明后 下一步就是确定和实施临时措施 而6 在确定问题后 并不急于立即采取措施 而是进行测量 用数 据进行分析 首先要对顾客抱怨的输出进行测量 以确定目前的输出处于什么水 平 从而建立一个 基点 还要对产生输出的过程以及输入进行测量 在这一步骤中 虽然8D确定了要寻找并确定根本原因的一个原则 并建议可以用鱼骨图等分析工具 但可操作性不强 但6 却提供了一整套完整的测量和分析方法如过程能力分析 柏拉 图 运行图 方框图 散点图等 并提供了专用的分析软件工具 使我们能够寻找和论证影响输出的根本原因 3 第3部分8D在验证并确定永久纠正措施时 容易凭经验判断而缺 少数据支持 有些公司通过用户的反馈信息来验证改善措施 不但耗费时日 而 且效果也难以保证 所以难免发生永久措施实施后问题却没有改善的情况 6 在改善阶段提供了头脑风暴法 试验设计 DOE 等工具帮助确定 改善方案 改善方案确定后并不立即投入生产 而是要在一个小范围内试行 并且用在测量阶段建立的测量系统对改善后的输出进行测量和分析 然后与 基点 进行对比 用数据证明改善措施是否确实改善了 输出 只有确实有效的改善措施 才能够在生产中施行 4 第4部分8D和6 都需要采取措施巩固小组取得的成果 8D要求将与问题有关的管理系统 操作系统 工作惯例 设计与规 程进行调整或修改 以防止这一问题和所有类似问题重复发生 而6 则通过防错策略控制输入并对生产产品或提供服务的过程进行 持续监控以确保同样的问题不再发生 另外 6 强调预防的事先性 要求将生产产品或提供服务的过程设 计或改造成能生产出6 质量的产品或服务的过程 以防止缺陷产品 或服务的产生 8D一般是用于解决已出现的问题 2 关于改进目标8D方法提出小组通过8个步骤改善问题 但没有明 确提出改进的目标 6 的目标非常明确 即追求零缺陷 当然 6 的目标并不是只通过1个6 项目就能达到 而是通过一个 又一个6 项目 持续改进 不断地向目标迈进 3 关于理念与文化6 不只是一种质量改进方法 而且是一种新的 理念和文化 6 认为质量不只是某个部门的事情 而是公司每个员工的工作 公司要求员工 拥有 他工作的质量 强调全员参与及行为的无边 界性 追求完美成为公司每个员工的行为 从而相互协作 形成共同的目 标和价值观 因此 在某种意义上 6 不单纯只是质量改进活动 更多的是一种 业务活动 公司的所有员工都有责任学习和贯彻6 方法 换句话说 6 使公司的需求 顾客的需求和个人的需求相统一 从 而克服了其他质量方法部门之间相互脱节 员工之间相互推诿 公 司目标和顾客需求不一致的缺点 同时 6 引导公司的各项活动的决策 分析和改进必须基于对经过 量化的客观数据作为事实而进行 更加强调科学性和客观性 8D还没有上升到一种理念和文化 6 不仅可以用于质量改进 而且可以用于组织各个方面的改进 管理 设计 采购 制造 市场 维修 服务等各个领域都可以应 用6 方法进行改进 而8D则主要是用于质量改进 4 关于实施要求6 的实施比8D具有更高的组织构架要求和人员资 格要求 在组织构架方面 8D并没有提出特殊的要求 而6 有一整套严密的组织构架 由高层执行领导 指导 高级黑带 黑带 绿带组成 在人员资格方面 8D要求小组成员具备工艺 产品知识 而6 比8D 具有更高的要求 黑带候选人需要具备相应的专业知识背景 即要具备相关专业知识 更要具备统计学知识 一般经过至少4个月的黑带课程培训并完成 2个黑带项目 然后申请参加并通过黑带资格考试 才能取得正式黑 带资格 正式黑带经过高级黑带课程培训才能成为高级黑带 绿带需要经过至少1个星期的绿带课程培训 而且黑带和绿带需要向所有项目小组成员教授6 知识 使每个小组 成员都能够用6 的思维方法思考问题 用6 工具解决问题 5 关于成效要求用8D方法解决问题没有明确提出成效要求 而6 则提出了明确的成效要求 6 作为质量改进工具 不是单纯为了质量而追求质量 6 只有在 能够为顾客和企业带来价值时才追求质量 如福特汽车公司要求每个黑带每年完成4至6个6 项目 每个项目完 成后要将缺陷率降低70 平均每个项目至少要收益250000美元 包 括实际的税前年利润 TGW的降低带来的销售收入等 8D工作法的运用举例 采用8D工作法实施纠正措施 1 ISO9001 20 00标准8 5 2条款指出 组织应采取措施 以消除不合格的原因 防止不合格品再发生 近年来 中国航空工业总公司四川I泛华航空仪表电器厂引进并采用 美国Ford公司解决问题的8D 八个步骤 32作法 对重要的 复杂的 技术质量问题实施纠正措施 取得了较好的效果 现结合一案例 将8D工作法的内容及实施步骤作一介绍 第一步成立小组在不合格发生时 组建一个小组 小组成员应具备充足的时间 权限 解决问题的能力和相关技术素 质 小组应有一个被指定的负责人 xx年6月 我厂为某主机厂配套的一种继电器因外场 三包 故障品 率超标 收到了主机厂的质量信息单 要求我厂整改 工厂立即成立了以总质量师为组长 设计 工艺 质量 销售等人 员为成员的解决问题小组 第二步说明问题用可量化的术语 详细说明问题 1 界定问题 问题出现的时间 发现问题的时间 问题持续的时间 等 问题发生的地理位置和故障的部位 问题发生的数量或频率 现场专家及售后服务工程师的观点 经过上述界定 该继电器使用过程失效问题 自2000年9月初开始时 有发生 本次共从主机厂返回 三包 产品28只 外场故障率为0 6 经检查发现 主要由于触点烧蚀引起继电器失效 2 问题的严重性 顾客意见 态度对销售量及组织竞争优势产生的 负面影响 对产品性能 可靠性 安全性 舒适性的影响 现场拆换 维护造成的直接经济损失 与同类产品的差距 主机厂给我厂的质量问题信息单明确表示了对我厂的不满 继电器失效将导致车辆的电喇叭无声 影响行车安全 主机厂要求我厂立即整改 并计划从6月份开始对该继电器进行质量 跟踪考核 若故障率仍高于0 3 将对我厂实施惩罚性措施 这对我厂的产品销售及企业形象影响较大 3 确定解决问题的结果确定解决问题的结果即根据顾客需求设定应 达到的指标 小组设定整改后的继电器外场故障率 0 25 以满足主机厂及最 终顾客的要求 第三步实施并验证临时性措施1 采取相应的措施接到质量问题信息 单后 我厂立即对产品进行隔离 将所有主机厂库存产品空运回厂 进行复查 筛选 2 采取临时性措施采取临时性措施的目的在于最大限度减少顾客损 失 临时性措施包括100 检查 代用 返工 维修等 小组必须制订合 格标准 并通过统计技术对采取措施前后的数据进行分析及比较 在时间的安排上不能太长 而且不应引起新问题的出现 由于该继电器为我厂独家供货 为不影响主机厂的生产 我厂采取 了100 筛选 维修的临时性措施 具体技术方案为 检查该产品电气参数 经打开外壳检查磁间隙 触点压力 超行程等 发现触点压力普 遍偏小 小组认为 触点压力应保证大于0 5N 筛选后 剔除了触点压力小于0 5N的产品 约占有问题产品的40 对该产品进行环境应力筛选试验 高低温动作筛选 随机振动动作 筛选 又剔除了O 2 有问题的产品 及时发出筛选后的产品 满足主机厂装车进度要求 并通知驻外 服务组重点跟踪 同时 分别抽取触点压