建设工程项目策划书

第 1 页 共 11 页 建设工程项目策划书建设工程项目策划书 一 概述 企业作为一种社会经济组织 其存在和发展的 前提是它拥有足够的资源 并有充分多的资源不断积 累起来 而这种资源的积累并不能依靠某种外在的给 予 即通过价值转移来实现 唯一的途径就是通过获 得投入和产出之间的正向增长差来实现 这也就要求 企业要精打细算 最大限度地降低消耗 提高产出效 率 这也就决定了成本控制在企业发展中的意义和作 用 如何降低消耗 在保障产出数量和质量不变的 情况下 减少投入的费用和成本 这是任何一个企业 的经营都必须解决的重大课题 谁能充分好地解决这 一课题 谁就在市场竞争中拥有优势 谁就有机会赢 利更多的客户 获得更多的赢利 积累更多的资源 实现更充分的发展 企业成本控制体系建设也就直接 是服务于解决这一课题的目的的 进行成本控制 绝不是在为客户提升价值满足 的过程偷工减料 而是通过对企业组织运行过程进行 科学的设计 化小成本控制单位 明确各种费用投入 的具体责任 变由企业老板一个人关注减少成本投入 第 2 页 共 11 页 降低费用消耗为企业每一个员工都高度关注减少成本 投入 降低费用消耗 最终达到在产出不变的情况下 实现投入的最小化 二 项目实施可解决的问题 1 投资和费用不分 企业有效率没效益 产品 有市场没利润 2 没有明确的成本责任分析界定 没有人对资 源投入的效果负责 诸多投入都成了没有效益的浪费 3 只有企业老板一个人关注投入的效益问题 企业组织运行过程中大量的浪费都是视而不见 见而 不理 4 没有投入效果的分析论证 有众多的人希望 从这种没有控制的投入中捞取个人的灰色收入 5 企业组织的运行 没有投入预算 也没有投 入效果的核算 企业组织内部的大小活动 都集中在 企业统一的财务部算总账 6 企业员工只对工作过程负责 不对工作成效 负责 承担的工作 无论大小都是尽力争投入 没有 人对投入的回报承担责任 7 员工都安于现状 工作程序和业务流程一经 确定就成了固定不变的行事方式 没有人为工作效率 第 3 页 共 11 页 的提升负责 没有人想改变现有的行事方式 8 没有严格有效的费用投入审核 任何掌控财 物支配权的人都可假公济私 吃企业以中饱私囊 9 费用投入控制方法简单 要么一控制就死 剥夺下属员工必须有的财物支配权 要么一放开就乱 让下属员工随意支配财物 造成浪费 10 高估亲信的忠诚 随意授给亲信支配企业 相关部分财物的权力 造成严重失误和浪费后自怨自 艾 三 项目工作内容 1 健全完善企业组织运行活动的投入预算和核 算制度 以保证企业组织的大小投入都控制在企业发 展所必须的活动上 2 建立健全成本控制体系 划小成本责任单元 以让每一个员工都对企业活动的投入效果负责 3 健全完善费用投入报销的审核制度 以杜绝 企业财物流失黑洞 4 完善企业业务流程和工作程序不断改善的管 理制度 以保证企业组织运行活动投入费用能不断降 低 5 明确界定投资与费用的界限 以让每一个员 工都有成本控制的意识 第 4 页 共 11 页 6 定期地进行成本教育培训 以让每一个员工 都能自觉地精打细算 为企业节约每一分钱 四 项目有形成果 1 企业组织运行活动投入预算管理和核算管理 制度 2 企业成本控制体系建设说明文件 3 企业业务流程和工作程序发展改进管理制度 4 成本费用节省奖励制度 5 成本费用定额管理 目标成本管理制度 6 费用报销审核管理制度 五 项目实施程序 1 组织成本教育培训 普及成本管理控制的技 术和方法 2 通过调研 确定企业成本控制体系建设的思 路 3 分流程或分级建立企业成本控制中心 4 讨论确定企业组织运行活动的投入预算和核 算制度 5 健全完善费用报销的审核制度 6 讨论界定投资与费用的界限 7 调研 讨论 确定各个流程或各级成本控制 第 5 页 共 11 页 中心的成本定额确定思路 8 制定各个流程或各级成本控制中心的成本费 用定额 9 讨论确定企业业务流程和工作程序的不断改 进 提升管理制度 10 讨论拟订成本费用节省奖励制度 六 项目实施办法 1 由委托方和北京汉威中兴企业管理研究工作 室双方共同组成项目组 甲方董事长或总经理担任项 目组长 财务部部长或相关职能部门主管担任常务副 组长 乙方选派专家担任副组长 2 甲方须配备 x 个工作人员 承担一些辅助性 工作 其条件是大专以上文化程度 具有企业管理方 面的基础知识 能承担一般文案的草拟和审订工作 3 项目组在项目组长和副组长共同领导下开展 工作 需要甲方相关部门和人员支持配合的工作 甲 方必须紧密配合 并按项目进程要求按时按质完成 4 乙方专家和辅助人员到甲方驻地开展工作 交通费 食宿费由甲方承担 食宿标准为三星级宾馆 标准 5 为了降低甲方项目投入成本 凡是不需要在 甲方工作地完成的工作 一律要求乙方专家带回乙方 第 6 页 共 11 页 驻地完成 七 项目咨询费用 1 咨询费用收取标准 2 咨询费支付办法 咨询费按比例 分期支付 一般情况是分两期 按 7 3 支付 项目首期付款到乙方账户之后 一周 内乙方专家到甲方驻地启动项目 第二其付款在其项 目进行到一半时支付 一 概述 企业管理的中心工作是岗位角色管理 企业的 效益最终得靠企业组织的岗位角色来创造 而岗位角 色管理的核心却是企业员工绩效考核 不仅企业的选 人 用人和核发工资 奖金要由它提供基本的依据 而且它本身还具有为努力工作 积极贡献的员工带来 自我价值满足 激励员工的作用 但要使企业员工绩 效考核起到这一作用 其前提却是企业员工绩效考核 管理规范 能保证使每一个员工的努力和贡献都能得 到 公正 公平 客观 准确 全面 的评价 所谓企业员工绩效考核体系建设 也就是实现 企业员工绩效考核管理的规范化 即根据企业的实际 在恰当地解决考核目的 考核内容 考核主体 考核 频率 考核方法等五个方面的问题的基础上 拟订保 第 7 页 共 11 页 障达成企业员工绩效考核的 十字 标准的操作办法 并健全 完善能保障其全面贯彻落实的管理制度 二 项目实施可解决的问题 1 对于员工的工作没有真正意义上的绩效考核 员工的努力和贡献的难有客观公正评价 功过不明 干好干坏一个样 员工工作热情和主动性低 2 员工绩效考核没有事先的量化评价标准 对 员工的绩效考核变成了上司主管依自己的主观偏好打 压或拉笼下属的最佳机会 员工对绩效考核不仅不支 持而且反感 3 员工绩效考核要素设置过于抽象笼统 仅仅 依靠上司主管的个人印象打分 不能真正反映员工的 工作努力程度和贡献的大小 4 员工绩效考核的重点不明确 为了量化而量 化 把一些与企业发展关系不直接的个人问题列入作 考核要素 考核内容与企业发展目标脱节 把对企业 发展有作用的人考跑了 5 员工绩效考核导向错位 重态度 轻贡献 吹牛拍马 只作表面文章的人得高分 踏实工作 努 力贡献的人相反受冷落 6 不同职类 不同单位部门的员工绩效考核 相互之间没有关联 成绩没有横向可比性 第 8 页 共 11 页 7 员工绩效考核对员工的意志行为选择起不到 导向作用 其考核只能起到为员工工资奖金的发放提 供一个不太能服人的依据 8 不顾企业行业特点 照搬其它企业的绩效考 核方法 不能体现自己企业的各类员工工作努力的实 际 9 员工绩效考核是作过场走形式 按比例分配 单位和部门的优秀和不合格名额 内部人员轮流当认 10 员工绩效考核量化考核要素设定不合理 诱导员工产生短期行为 使员工只顾目前职责履行的 过关 不求工作质量和效果的稳定提升 制约了企业 的稳定发展 三 项目工作内容 1 讨论确定企业员工绩效考核体系的框架 总 体上解答企业员工绩效考核的五个常规问题 2 根据企业的实际 分职类选择确定能实现 公正 公平 客观 准确 全面 十字标准的企业 员工绩效考核方法 3 分别对不同的岗位进行分析 确定其企业员 工绩效考核的要求和量化评价标准 4 制作企业员工绩效考核的工具 第 9 页 共 11 页 5 拟订企业员工绩效考核管理制度 四 项目有形成果 1 企业员工绩效考核体系建设方案说明文件 2 分职类选择确定的绩效考核方法说明文件 3 各个岗位角色的绩效考核标准说明文件 4 对应于不同方法的绩效考核工具 5 企业员工绩效考核管理制度 五 项目实施程序 1 调查研究 确定企业员工绩效考核体系建设 的基本思路 并进行交流沟通 2 拟订企业员工绩效考核体系分析文件 3 调研 分析 确定企业员工各个职类的工作 性质和职责特征 4 讨论 确定各个职类的岗位绩效考核方法 5 拟订各个职类岗位绩效考核方法的说明文件 6 制定企业员工绩效考核的工具 7 指导各个岗位员工自我梳理绩效考核要素和 量化评价标准 8 讨论确定各个岗位绩效考核要素和量化评价 标准 9 拟订企业员工绩效考核管理制度草案 第 10 页 共 11 页 10 讨论确定企业员工绩效考核管理制度 六 项目实施办法 1 由委托方和管理咨询方甲乙方双方共同组成 项目组 甲方董事长或总经理担任项目组长 人力资 源部部长或相关职能部门主管担任常务副组长 乙方 选派专家担任副组长 3 项目组在项目组长和副组长共同领导下开展 工作 需要甲方相关部门和人员支持配合的工作 甲 方必须紧密配合 并按项目进程要求按时按质完成 4 乙方专家和辅助人员到甲方驻地开展工作 交通费 食宿费由甲方承担 食宿标准为三星级宾馆 标准 5 为了降低甲方项目投入成本 凡是不需要在 甲方工作地完成的工作 一律要求乙方专家带回乙方 驻地完成 七 项