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毕业论文(论文)XX公司整体营销策划 兰宁企业管理咨询公司整体营销策划摘要我国的管理咨询行业始于20世纪80年代，至今仍属于新兴行业。 而正由于如此，我国的管理咨询行业在发展上就略显不足。 在这种情况下，小型管理咨询公司更是举步维艰，问题重重。 尤其是内部问题，更加影响了小型咨询公司的经营和发展。 兰宁企业管理咨询公司作为咨询行业的其中一员自然也免不了这些问题，因此在管理和营销推广方面就多有不力，这对公司发展造成了很大的影响。 所以该文针对兰宁公司的现状对兰宁企业管理咨询公司进行了分析，将重点放在管理、公关、广告方面，研究其存在的问题，从公司的整体出发，根据实际，并结合国内外同类大量的研究成果和案例，考虑这些问题的发展对策，目的在于为兰宁公司提出一份适用的，实践性强的整体营销策划。 而营销推广不力对公司发展的影响重大。 这种不利主要表现在产品业务、价格、促销渠道等方面。 因此更需要营销推广来发展壮大自己，扩大知名度。 这时公司就需要实施营销创新策略其一，可以为企业寻求新的发展机会。 其二，可以促进公司自身管理水平的提高。 兰宁的分散管理可以因此得到改善，对兰宁意义重大。 这也是我研究这一课题的目的，即为兰宁公司提出一份合理全面的整体营销策划方案。 因此，本文的研究范围将主要围绕兰宁公司的管理、营销推广（公关、广告、促销、定价）等方面进行，以期待在研究成果上更加具有可行性和实践性，能更好地解决兰宁公司存在的问题，建立一个相对完善的系统，实现公司和员工的双赢。 而在国内外研究概况上国外1992年，市场营销学界的权威菲利普?科特勒提出了跨世纪的营销新观念整体营销(Total Marketing)理念。 整体营销强调的是营销活动不要局限于部分行为对象，强调营销活动要拓宽空间视野。 马尔科姆.麦克唐纳在其所著的营销策划中道如果营销概念要运转起来，它应该被企业的所有管理层所理解和实践，而不是仅仅是营销经理的实践。 否则，每个人仍以他们以前的方式工作，营销人员很快就变得工作效率低下。 而且他认为公司的营销计划必须和公司计划相符。 在安德鲁斯?鲍尔、比约恩?布洛兴、凯伊?霍瓦尔特、阿兰?米歇尔共同所著的瞬间的真实一书中认为公众的价值观开始决定消费者的喜好、消费选择、他们信任的产品以及他们忠诚的品牌，因此，从产品和服务入手试图打造强大品牌的努力注定面临失败的命运。 同样，那种死板地通过分析消费者行为模式和特定消费需求的品牌塑造手段也早已落伍过时。 价值取向正在成为影响公众消费模式的关键因素。 他们为CEO、品牌经理以及其他市场营销的专业人士提供了一种有效的分析消费者价值倾向，并应用相关的知识来促进品牌建设的方法，这种方法可以帮助他们研发消费者喜闻乐见的产品，更有效地使用他们的广告预算。 由此看来，国外的咨询研究倾向于咨询公司的实际需要，将策划对象区分的更为仔细，有针对性，更加的具有实践性和可行性。 国内中国天创营销管理策划中心高级咨询顾问苏玉秋老师认为营销策划，首先要确定营销概念，其次是在营销理念基础上的策划。 付光明认为系统营销策划是以消费者需求和欲望为核心，充分利用企业内部和外部资源，用更全面、更立体、更长远的营销策划模式解决企业营销根本问题，让企业稳健经营。 祁天极认为营销策划就是玩好各个“P”资源，找到最适合的人群，利用最合适的价格，铺设最适合的渠道，运用最适合的推广手法与促销手段。 各个“P”资源最适配于企业的营销环境才是最成功的营销策划。 锡恩咨询公司创始人姜汝祥博士提出了由目标确定（计划/预算）、岗位职责、业绩检查、绩效考核构成的4R流程管理系统。 由此看来，中国的管理咨询所研究的内容相较于国外来说还是稍显理论化，框架太大，不够有针对性，实践性不足。 这可能与我国管理咨询业起步较晚，咨询人才大部分也属于把半路出家有关。 而国内的管理咨询企业也由于如此，虽有发展，但和国外相比也显得不成熟。 同样兰宁公司也是如此，若为兰宁咨询公司进行整体营销策划，一定要看其营销能力，一定要了解所在企业实际的整体营销能力，针对具体问题具体分析，从实际出发，研究出适合自己企业的营销策划方案。 在指导思想上，本文以国内外的研究成果为理论支撑，以自身实践的感悟为基础，通过对公司本身的调查和客观的分析，研究兰宁公司存在的问题以及解决之道。 在研究方法上，本文采用理论归纳法、实地调查法、比较研究法、实证分析法、个案研究法，通过对实际的考察以及对经典案例的比较分析，结合国内外先进的研究成果，根据兰宁公司的具体问题具体解决。 主要问题包括管理、公关、广告，都会参考以上方法解决。 第1章企业管理咨询行业的现状综述1.1企业管理咨询行业的发展1.1.1企业管理咨询行业的发展现状管理咨询行业是我国改革开放以来兴起的一门新行业、新学科，是我国第三产业即服务业中一门比较重要但又相对薄弱的产业。 咨询行业向其他行业一样，会受到周围环境的各种影响和制约，只有与环境的变化相适应和协调，企业才能顺利开展咨询活动。 总的来说，管理咨询行业主要受政治法律、经济、社会文化三个方面环境因素的影响第一，政治法律环境。 1992年国家便在关于加快第三产业的决定中指出要加快信息、咨询、科技等智力服务系统的建立；并在工商、税务、资金、政策等方面给予了大力支持。 第二，经济环境。 我国改革开放取得了巨大的成果，中国成为世界经济发展最快的地区之一，中国特色的市场经济已日趋成熟，国有企业改革、改制步伐加快，中小企业、民营企业蓬勃发展，国外公司和资金大量进入。 第三，社会文化环境。 中国的传统文化具有一定的独特性，思想较为保守、对市场经济缺乏敏锐感、企业界普遍存在重眼前轻长远的意识，有些企业盲目崇拜“洋咨询”。 但随着我国加入WTO，与国际交流日益增多，人们的观念尤其是企业界、政府的思想观念发生了巨大的改变，也在不断与国际先进思想和管理理念接轨13。 由此可见，目前的宏观环境对管理咨询行业还是比较有利的。 中国管理咨询业的发展已到了一个转型时期，即由无序的自由发展状态向规范化、行业化转变的时期。 而就国内咨询业本身来说，这个时期还存在诸多问题第一，人力资源的匮乏。 人是咨询主体，在咨询过程中起决定性作用。 我国咨询业近年来发展速度较快，但总的来说，人力资源比较匮乏，主要表现为结构不合理、年龄老化、专业范围偏窄。 此现状已严重阻碍我国咨询行业的发展。 而近年来我国出现的咨询公司大部分都并非真正的咨询公司，公司内部没有专家，只是专家与客户的召集人。 另外，我国的咨询行业收费较低，效益不佳，因此咨询人员的报酬也较低，这就导致公司培养的专业咨询管理人才大量外流，被世界知名咨询公司挖走。 第二，信息资源存在问题。 信息是咨询之本，咨询产业其实本质就是对信息的提取、传递、分析、处理和使用。 但是我国的管理咨询行业信息资源匮乏、信息资源质量不高、资源利用不充分，对我国咨询业的健康发展造成很大的影响12。 第三，对行业认识不足。 严格意义上来讲，咨询行业是一个知识含量和技术层次相当高的行业，不管对重大宏观决策和基层微观经营管理都有重要影响。 但现在我国有的客户对脑力劳动的价值模糊，轻视知识的价值，对咨询费用不理解；还有人混淆咨询业和信息业，他们认为咨询公司只是牵线搭桥的中介机构；再者，我国管理咨询行业知识产权保护意识淡薄，侵权现象严重，不尊重咨询产业的劳动16。 1.1.2企业管理咨询行业的市场状况我国企业众多，需要解决的问题也很多，我国管理咨询行业正是针对这种状况应运而生的。 所以说，我国的管理咨询业前景广阔，可以说是“朝阳产业”。 （1）我国管理咨询行业非常活跃，市场规模和客户需求都在不断增长。 目前，我国经济发展非常迅速，许多企业的改制工作基本完成。 在这种情况下，企业更多关注内部管理，这必然拉动咨询的需求。 另外，我国企业数量众多，市场的潜在需求必然也大。 随着市场化程度的进一步提高，企业在日趋复杂的政治法律经济社会环境以及在日新月异的技术进步中所面临的新的挑战，对高水平外部管理咨询资源的需求也将大幅增加，这必将促使我国管理咨询业质的飞跃。 （2）国外管理咨询公司的压力。 随着经济发展，管理咨询业成为前景普遍看好的产业也吸引着国外咨询公司的目光。 20世纪90年代初，国际一些大的知名管理咨询公司进入中国，他们的目光也不再限于他们原来合作的企业，而是锁定在启蒙状态的中国大型企业。 这使得我国咨询公司面临国外咨询公司的巨大威胁11。 而在洛阳地区，经济发展带动了大量公司的建立，这就使兰宁企业管理咨询公司的市场扩大。 但是相对的，也正是看到了这种状况，所以洛阳的管理咨询公司同样也发展的较多较快，竞争非常激烈。 1.1.3企业管理咨询行业的发展趋势企业管理咨询公司作为企业的智囊，市场潜力是很大的。 但是，一些企业花费了大量的财力所得到的一纸策划方案，往往并不能给企业经营面貌带来任何改观，更有甚者是雪上加霜，使原本竞争力欠佳的企业奄奄一息。 导致企业与策划咨询公司间产生了严重的信任危机，使整个咨询行业陷入低迷的发展阶段。 日益增长的企业需求与目前策划咨询业的整体现状形成了鲜明的反差，问题摆在面前，必然要有解决的方法！中国的企业管理咨询行业可能还需要至少3-5年的重新洗牌和大规模的兼并或倒闭浪潮才可以最后走上正规化运作的道路。 因为在未来，中国企业的成功非常需要中西合璧，利用一些世界500强企业的管理经验与本土企业管理相结合。 能真正做好企业的大夫，与国际接轨，同时也就把握了大商机14。 据相关权威专家预测品牌化，规模化，正规化的大品牌连锁之路将是未来企业管理咨询业的出路。 目前，全国有4万家咨询公司，大都是小作坊式的经营方式，并且操作不规范，惟一的办法就是强强联合，培养科学的、严谨的、规范的能力15。 管理咨询市场的潜在需求很大。 未来在复杂竞争环境下企业的决策体系将是一个由外脑支撑的决策体系。 发达国家企业90%以上都有外脑为其服务，这就是管理咨询市场活动与潜力的。 咨询市场发展过程中，我们不仅要培育市场还要创造市场。 在日益竞争激烈的环境下，明智企业家的根本需要是权力要跟着知识走，把企业需要解决问题进行科学的整合，满足企业的需求。 另外，我国的管理咨询行业还要建立有很强执行力的管理团队，达到有效的管理。 除此之外，我们还需要培养大量专业人才并且建立合理积极的举措留住这些人才。 1.2兰宁企业管理咨询公司简介兰宁公司已成立三年，位于洛阳万国银座，是一个以企业咨询为主的小型民营企业。 兰宁企业管理咨询有限公司立足河南，面向全国，为中国企业及经理人提供前瞻新颖的经营理念，策略规划与管理培训，为其搭建一座高品位的集沟通、企划、营销、企管为一体的成长平台，以开拓性、多元化、资源共享三为一体的方式快速提升其核心竞争力，帮助企业及经理人接轨现代化管理理念，使企业得以快速成长。 兰宁公司拥有丰富企业顾问实践经验的咨询专家团队，得到数十家客户的赞誉和认可。 兰宁公司的业务洽谈服务流程前期沟通需求信息获取项目机构成立客户需求分析撰写项目建议书发送合同摸板共同研讨合同签定项目小组成立项目组分工项目资料项目组研讨最终方案提交定期培训项目结束定期回访。 兰宁公司的业务范围第 一、提供企业管理顾问服务，这是兰宁公司的核心项目。 第 二、提供系统培训顾问服务，这是兰宁公司的支柱项目。 第 三、提供旅游酒店培训顾问服务，这是兰宁公司的重要项目。 第 四、提供市场营销顾问服务，这是兰宁公司的品牌项目。 第 五、提供大型活动策划顾问服务，这是兰宁公司的传统项目。 1.3兰宁公司的经营概况兰宁企业管理咨询公司位于洛阳市涧西区万国银座B座17楼23A室，共有员工20人，是一家成立三年的民营咨询公司。 兰宁公司的市场广泛，范围在洛阳以内，主要集中在洛阳市中心的周边地区。 从营业额上来说，兰宁公司在洛阳中小管理咨询公司中的收益也比较不错。 但是，兰宁公司没有系统的公关，导致内部松散、外部缺乏沟通；兰宁公司缺乏广告宣传，知名度欠缺，在洛阳的影响力偏小，因此对公司利益也有很大的影响；兰宁公司管理分散，公司内部没有一套系统整体的规章制度，这就使公司的管理松散，缺乏效率；兰宁公司没有激励性的员工薪酬制度，容易使员工丧失对公司的信心，因此员工的流失率比较高，这样公司就需要不断培养新的员工，这花费了公司大量的人力、物力、财力。 因此，兰宁公司就更需要有一套系统的、切实可行的整体规划来帮助其经营，这也是本文的研究目的。 第2章兰宁企业管理咨询公司营销环境分析2.1兰宁公司宏观市场营销环境分析 （1）洛阳经济不断持续的发展，企业渐多，带动了大量资金的涌入。 （2）我国的政策法规对咨询等服务行业很宽松，这为兰宁公司的发展创造了非常有利的环境。 （3）随着洛阳的发展，外来文化涌入，洛阳地区的企业思想也越来越多的与国际接轨，日益先进。 （4）洛阳地区近些年经济发展，企业商户建立的较多，发展也比较快，市场活跃，但企业包括企业家素质普遍不高，需要外界出谋划策，借助”外脑”,即对管理咨询公司的市场需求扩大，兰宁公司的市场也相对会扩大，前景会比较好。 2.2兰宁公司微观市场营销环境分析 （1）兰宁公司内部环境和谐，非常团结，但内部管理、公关等方面问题也相对较多。 （2）洛阳地区现在管理公司越来越多，而且行业佼佼者也比较多，兰宁公司成立的时间较短，是洛阳这一行业的后辈，虽然有不错的口碑，但还是居于劣势。 而且，由于同类企业很多，所以竞争就会比较激烈。 在未来的时间内，会有更多的人看准这一行业的机遇加入其中，也就是说，兰宁公司面对的竞争会越来越激烈，市场状态会越来越复杂，生存也会越来艰难，必须有更好的自我完整的方案才能避免被市场淘汰的命运。 2.3兰宁公司SWOT分析2.3.1兰宁公司市场营销环境的优势 （1）兰宁公司专业咨询人才众多，在国内业界都比较出名，实力相对较高，而且公司的咨询人员经验也很丰富。 （2）兰宁公司的业务实力较强，洛阳市涧西区的培训工作基本上都是由兰宁公司负责。 因此兰宁公司有稳定的培训业务，并且可以通过培训拉动被培训商家来公司咨询。 （3）兰宁公司的收益相较于同行也比较良好，实力较强。 （4）兰宁公司的老板极具亲和力，对员工亲切，公司氛围好，而且员工上下一心，比较团结。 （5）兰宁公司的服务意识好，对顾客亲切，倾听顾客的需要，能切实为顾客确实解决问题，口碑好，在业界比较出名。 （6）兰宁公司占有的市场辐射范围广，不仅包括洛阳市区，还有洛阳周边县乡。 2.3.2兰宁公司市场营销环境的劣势 （1）兰宁公司内部管理松散，员工各自为主，没有统一的规划和目标。 （2）兰宁公司缺乏激励性的员工薪酬制度，员工流失率较高。 （3）兰宁公司缺乏明确的业务划分。 （4）兰宁公司没有系统明确的公关系统，和外界联系分散并且无序。 （5）兰宁公司缺乏相应的广告宣传。 兰宁公司基本都靠口碑相传，因此在洛阳地区知名度稍显不够。 2.3.2兰宁公司市场营销环境的机会 （1）政府对咨询业的政策非常优惠，有利于咨询业的发展。 （2）伴随着洛阳地区经济的发展，会有越来越多的企业成立，相对的，需要咨询的企业也越来越多，这会给兰宁公司带来更多的客户与市场机会。 （3）洛阳每年举行的牡丹花会，以及洛阳邮展都与国际接轨，尤其在我国加入WTO后与国际的接触更加频繁密切。 这些都促进了洛阳的思想更加先进、国际化。 而兰宁咨询公司也就更容易接触国际上先进的理念和经验，为顾客解决问题。 2.3.2兰宁公司市场营销环境的威胁 （1）洛阳地区的管理咨询公司比较多，竞争本就激烈。 而且，咨询这一新生的市场机会会有越来越多企业看到并加入，所以洛阳的管理咨询公司只会更多，竞争也会更激烈。 （2）洛阳的企业对咨询行业的认识模糊，轻视脑力的价值，不愿意为咨询掏钱。 （3）洛阳的思想相对沿海大城市来说仍然比较保守，缺乏先进的理论指导。 （4）洛阳的咨询类人才缺乏。 （5）洛阳的咨询公司大多不正规，公司内部基本没有专业的咨询人才，只是做企业与专家的中介平台。 第3章兰宁管理咨询公司的问题与成因3.1兰宁公司的市场营销广泛但主次分明不够兰宁公司现在的业务包括企业管理顾问服务、系统培训顾问服务、旅游酒店培训顾问服务、市场营销顾问服务、提供大型活动策划顾问服务等等，业务众多，却没有明确的分工。 而且业务分不清主次，有些重要业务有时候会无法顾及，导致客户丧失信心，流失客户。 这几乎是企业的通病，做企业的时候每个业务都想抓，都不舍得放弃，但每个业务都抓的结果是每个业务都抓不牢。 兰宁公司也是这样，业务贪多，导致无法分清主次，自顾不暇。 3.2兰宁公司的员工营销缺乏激励性兰宁公司的老板虽然对员工亲切，员工也比较团结，但是整个公司在员工这一块仍然显得松散。 （1）缺乏统一的目标和规划。 这使员工虽然团结，可是思维混乱，缺乏向心力。 （2）缺乏明确的分工，这使得员工有时候会不知道自己做什么，导致效率低下。 （3）缺乏激励性的员工薪酬制度，这使员工在工作的时候缺乏激情和工作的热情。 这是由于公司没有完整的薪酬制度和员工制度，在薪酬上缺乏激励性，在制度上缺乏管理性，导致分工不明，员工松散。 因此，兰宁公司急需明确的薪酬激励制度和管理制度解决这些问题。 3.3兰宁公司在传媒营销上的失利3.3.1兰宁公司在广告媒体的不足在广告盛行的今天，洛阳地区众多的咨询企业大部分都会为自己的企业进行广告宣传，但兰宁却没有。 “酒香不怕巷子深”已经是过去式，兰宁公司必须加大广告宣传，才能摆脱知名度不高，市场狭隘这些弊端。 兰宁公司不进行广告宣传，原因有四个 （1）兰宁公司有自己的合作物业，并且都是中高档的小区，这些会帮助它做适当的宣传。 （2）兰宁公司的口碑较好，在口碑上也会有一定的宣传。 （3）兰宁公司的培训业务广泛，依靠培训也可进行宣传。 （4）兰宁公司较为保守，不愿花钱在广告宣传上。 3.3.2兰宁公司在公关方面的缺乏公关在现代社会对企业是非常重要的，但很多企业往往会忽略这一部分，兰宁公司也是。 兰宁公司缺乏系统完整的公关意识，导致公关方面的不足以及公司业务的混乱。 兰宁公司的公关基本上靠两块 （1）在对被培训的商户和企业进行培训时，向其介绍自己的业务，宣传自己。 （2）依靠老客户良好的口碑相传引进新顾客。 而这样的方法短期可行，如果想要把企业做好做大，仅仅这样做是不行的。 兰宁公司必须有自己独立的、系统的、完整的公关系统。 3.4兰宁公司缺乏系统的整体管理体系管理咨询行业有一句话，“鞋匠的儿子没鞋穿”，也就是说，管理咨询行业再为别的企业服务的同时，自身往往问题重重，尤其是管理问题。 同样，兰宁公司也不例外 （1）兰宁公司内部管理松散，员工各自为主，没有统一的规划和目标，这导致公司内员工目标不同。 （2）兰宁公司没有明确的职责划分，员工不知道自己的职责是什么。 （3）兰宁公司内部没有明确的规章制度，这导致公司内部松散，工作效率低下。 这都是由于兰宁公司内部没有明确的管理意识和公司制度造成的。 第4章兰宁企业管理咨询公司的目标市场策略4.1兰宁公司的市场细分市场细分是企业根据消费者需求的不同，把整个市场划分成不同的消费者群的过程。 其客观基础是消费者需求的异质性。 进行市场细分的主要依据是异质市场中需求一致的顾客群，实质就是在异质市场中求同质。 市场细分的目标是为了聚合，即在需求不同的市场中把需求相同的消费者聚合到一起。 这一概念的提出，对于企业的发展具有重要的促进作用。 市场细分的原则可衡量性、可赢利性、可进入性、差异性2兰宁公司的市场主要根据业务对象的不同划分 （1）市场营销类。 这一类主要包括企业对市场营销方面的咨询，业绩的提升，产品和业务的销售推广等。 （2）项目策划类。 这一类主要包括为各种企业做设计策划，以及为各种大型活动做策划安排。 （3）企业管理类。 这一类主要包括为企业提升其管理能力，使其管理适合其公司环境，促进企业的发展。 （4）培训类。 这一类包括为企业、终端商户、酒店的管理人员或服务人员进行各种培训。 4.2兰宁公司的目标市场选择及定位4.2.1兰宁公司的目标市场选择目标市场选择是指企业在划分好细分市场之后，可以进入既定市场中的一个或多个细分市场。 目标市场选择是指估计每个细分市场的吸引力程度，并选择进入一个或多个细分市场。 目标市场选择标准第一，有一定的规模和发展潜力。 第二，细分市场结构的吸引力。 第三，符合企业目标和能力2。 兰宁公司在目标市场上第一，市场营销类。 主要针对企业，以及有一定规模和潜力的终端商户。 第二，项目策划类。 主要针对大中型企业，以及一些大型活动。 第三，企业管理类。 主要针对各种企业、公司。 第四，培训类。 主要针对终端商户以及酒店人员。 4.2.2兰宁公司的市场定位市场定位是企业及产品确定在目标市场上所处的位置。 市场定位是在上世纪70年代由美国营销学家艾里斯和杰克特劳特提出的，其含义是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。 简而言之就是在客户心目中树立独特的形象。 市场定位的目的市场定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在潜在消费者的心目中做些什么。 市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置市场定位的原则各个企业经营的产品不同，面对的顾客也不同，所处的竞争环境也不同，因而市场定位所依据的原则也不同。 总的来讲，市场定位所依据的原则有以下四点2 （1）根据具体的产品特点定位构成产品内在特色的许多因素都可以作为市场定位所依据的原则。 比如所含成份、材料、质量、价格等。 “七喜”汽水的定位是“非可乐”，强调它是不含咖啡因的饮料，与可乐类饮料不同。 “泰宁诺”止痛药的定位是“非阿斯匹林的止痛药”，显示药物成分与以往的止痛药有本质的差异。 （2）根据特定的使用场合及用途定位我国曾有一家生产“曲奇饼干”的厂家最初将其产品定位为家庭休闲食品，后来又发现不少顾客购买是为了馈赠，又将之定位为礼品。 （3）根据顾客得到的利益定位产品提供给顾客的利益是顾客最能切实体验到的，也可以用作定位的依据。 1975年，美国米勒（Miller）推出了一种低热量的“Lite”牌啤酒，将其定位为喝了不会发胖的啤酒，迎合了那些经常饮用啤酒而又担心发胖的人的需要。 （4）根据使用者类型定位企业常常试图将其产品指向某一类特定的使用者，以便根据这些顾客的看法塑造恰当的形象。 美国米勒啤酒公司曾将其原来唯一的品牌“高生”啤酒定位于“啤酒中的香摈”，吸引了许多不常饮用啤酒的高收入妇女。 后来发现，占30的狂饮者大约消费了啤酒销量的80，于是，该公司在广告中展示石油工人钻井成功后狂欢的镜头，还有年轻人在沙滩上冲刺后开怀畅饮的镜头，塑造了一个“精力弃沛的形象”。 在广告中提出“有空就喝米勒”，从而成功占领啤酒狂饮者市场达10年之久。 事实上，许多企业进行市场定位的依据的原则往往不止一个，而是多个原则同时使用。 因为要体现企业及其产品的形象，市场定位必须是多维度的、多侧面的。 兰宁咨询凭借实战的培训和咨询服务模式，整合国内的管理培训与咨询服务，并不断摸索中国管理培训和咨询的成功模式。 兰宁公司认为不论是管理培训项目，还是管理咨询项目，管理顾问公司都应该把“帮助客户认清管理问题，辅助客户执行管理方案”作为新的咨询理念，管理顾问既是优秀咨询师，更是优秀培训师。 通过近距服务、深度推动的咨询服务模式为企业量身定制变革步骤和培训课程，帮助客户管理人员在观念更新和技能提高方面发生根本的转变，全力推动企业管理变革的真正发生。 因此，兰宁公司的定位应紧抓其优点，包括它与众不同的培训和咨询模式，突出其和其他管理咨询公司的差异，定位为可以帮助企业经营，从管理到员工让企业全面快速发展。 第5章兰宁企业管理咨询公司整体营销策略5.1明确兰宁公司各业务的规划与服务5.1.1兰宁公司的业务分类我国中小型咨询公司由于规模小、人员数量少且素质不高等特点不适合做综合性服务，而适合提供专业化服务16。 表5-1是新华信所做的xx年各类管理项目分布比例。 可以看出，本土的任何中小型咨询公司都无力涉足图中所有业务类型的服务，而只能是选择其中一个细分市场或独自开发一个能够迅速产生效果的市场做下去，必须改变目前盲目的无核心服务的生存策略，迅速占领专业性市场，做成该细分市场的金字招牌，这样才能躲避竞争对手锋芒而得以发展。 表5-1xx年各类管理咨询项目分布比例人力资源战略营销信息化生产管理资本运作综合其他26%24%11%5%4%5%6%19%兰宁公司现在的业务包括企业管理顾问服务、系统培训顾问服务、旅游酒店培训顾问服务、市场营销顾问服务、提供大型活动策划顾问服务等等。 按目标市场划分可以划分为市场营销类、企业管理类、项目策划类、培训类。 这四类业务所占的市场份额如下表表5-2兰宁公司各业务市场份额市场营销类企业管理类项目策划类培训类40%20%10%30%从这里看出，兰宁公司的业务主要集中在市场营销和培训这两部分。 所以，在兰宁公司的经营活动中就要主要针对这两部分进行，其次再兼顾企业管理，最后是项目策划。 企业一定要分清业务主次，抓住重点业务、品牌业务，稳定重点市场，其次兼顾次要市场，才能保住老顾客，吸引新顾客，使公司具有专业性，拥有金字招牌，并不断地为公司创造财富。 否则，不仅主要市场的客户会流失，次要市场的顾客也会丧失信心，导致公司的利益和名誉受损，使公司蒙受巨大损失。 5.1.2兰宁公司的业务规划兰宁公司的业务主次分清之后，就要针对不同的业务进行规划 （1）市场营销类主要包括营销推广和销售系统的建立，对于这两块，兰宁公司已经做的比较熟练。 但是，市场营销的范围广泛，但兰宁公司涉及的范围比较狭窄。 兰宁公司还可以增加帮企业招工、对选中对象进行炒作宣传等。 xx年出现的民工荒问题就是一个巨大的契机。 xx年沿海地区出现民工荒，民工即使工资很高，条件不错也不愿意做，很多企业出现了招工难的问题。 面对这种状况，兰宁公司就可以对外联系业务，帮助企业招工。 还有现在一些网络名词、网络名人，背后都有一个或几个营销公司对其进行支持炒作。 对此，兰宁公司可以利用其在北京的资源接活，这样既可以从中获利，又对自己的企业进行了宣传，一举两得。 （2）企业管理类管理对于现在的企业非常重要，好的管理不仅可以节省成本，提高效率，还可以稳固公司的内外部环境，使企业实现长远发展。 所以兰宁公司对于企业管理的专业人才一定要有丰富的经验，善于从宏观角度出发进行调节，找出企业问题所在。 对此，兰宁公司一要注意人才的吸收和利用，做出口碑和成绩；二要加强政策研究，提高政策水平，为公司重大经营决策当好参谋；三要负责好公司业务的客户公关，建立广泛稳定的客户群和社会资源协作网，不断扩大公司市场份额；四要组织好企业整体运作，做好企业宣传，为公司树立专业、良好的形象。 （3）项目策划类对这一方面，兰宁公司要时刻注意洛阳的新闻、政策、活动走向，及时把握时机，拉动业务的发展，并且利用多种信息手段，广泛发掘可靠项目，主动出击，积极运筹，开拓思路，大胆运作； （4）培训类培训这一块一直都是兰宁公司的强项，但这一块的问题在于培训讲师流动性太大，尤其是市场营销类讲师。 所以，兰宁公司必须建立适当的员工薪酬制度和相关措施留住员工，实现业务的长久稳定，公司的长期发展。 5.2价格政策与策略由于是一个管理咨询公司，兰宁公司的收费比较麻烦，不但要兼顾到不同的公司还要兼顾到不同的业务。 兰宁公司的各业务收费大概如下表5-3兰宁公司报价表服务内容价格（单位万）制度建设（员工手册）2.5流程再造1.5销售系统建立（包括营销策划）2.5管理督导1.5管理人员培训0.3/次由于兰宁公司针对不同公司的收费也不一样，而且针对不同业务收费也更详细，所以这一份兰宁公司报价表只是兰宁公司收费的一个大概反应。 但因为实际中业务非常广泛细分，所以有时候会产生频繁的重复收费，这让本就对咨询行业不了解、害怕掏钱的企业就更加害怕咨询。 所以一定要让公司的业务分类更加实际可用，让害怕咨询的人也愿意来兰宁咨询。 （1）收费可以按照目标市场的划分来分市场营销类、企业管理类、项目策划类、培训类。 市场营销类主要针对市场营销推广、销售系统建立等方面。 企业管理类主要针对企业的管理问题解决。 项目策划类主要针对营销策划设计和项目的策划安排实施。 培训类主要针对企业人员的各种培训。 这样分类不仅让业务更加明确，也让环节更加分明，在一定程度上减少了重复收费。 这样顾客在价格上的认同感也会增加，在心理上也容易接受。 （2）兰宁公司在价格上要采取明码标价，即让顾客对自己的收费感到明白，知道自己的钱用在何处，怎么用。 这些都要建立明确的标准，在适当的时候呈给顾客让顾客放心，对自己产生信任。 只有顾客信任自己，公司才能更好的为顾客服务，满足顾客的需求，达到顾客的目的，与顾客建立长期的关系，拥有稳定且忠实的顾客群。 （3）确定销售导向作为定价目标定价目标决定最终采取的定价策略。 现阶段，作为中小型咨询公司的兰宁公司定价目标既不能利润最大化也不能维持现状。 前者不利于争取客户或者与其长期合作，后者不利于公司的发展壮大，最终将被淘汰。 根据目前其知名度不高、客户数量少和竞争对手多的特点，应确立销售为导向的定价目标14。 这种定价目标就是要扩大兰宁咨询公司市场份额，在规模经济的基础上实现利润增加。 （4）明确服务成本和需求特点销售为导向的定价目标并不是一味追求客户数量、所占市场比例而不考虑成本。 咨询服务成本=固定成本+可变成本。 其中，固定成本主要是办公地点租金和一些办公设备支出，所占总成本比例很小。 可变成本在总成本中占很高比例，主要是咨询人员和管理人员的工资、福利以及咨询过程中的各种开支，其中主要取决于咨询人员的数量、资历、声誉14。 中小型咨询公司中的咨询人员数量较国内外大型咨询公司要少，而且以刚毕业的大学生为主，资历不深。 所以，在成本核算方面同竞争对手相比有一定的优势。 但是，销售为导向的定价目标和运营的低成本并不意味着本土咨询公司可以凭