最佳实践—GE集团管控分析.ppt

最佳实践 GE 最佳实践名称 GE集团管控最佳实践描述 GE从四个方面实现集团对下属子公司及业务的管控 1 统一的价值观管理 2 统一 标准化的战略规划流程和方法论 3 严格的财务管控 4 完善的人力资源管理所属职能领域 组织管控所属运营机制构成要素 战略 组织管控所属行业 适用条件 大型集团化企业关键词 集团管控公司名称 通用电气 GE 信息来源 IBM 上海电气信息化战略和管控体系咨询方案 最佳实践提供团队 解浩然团队最佳实践提供者 金元元 数据资料来源 GE官方网站 IBM分析 过去三年各业务集团收入贡献 各业务集团利润贡献 GE已经发展成为集科技 媒体和金融服务为一体的多元化公司 集权执行部制 产业集团制 50年代初以20事业部为独立经营 单独核算60年代中成立集团组分管事业部60年代末在事业部内成立可大可小的 战略事业单位 有选择地对某些产品进行单独管理 机动有效地分配资源 加强市场竞争力与灵活性 公司最高层设 执行局 下设6个行业部 即 超事业部 管理层次为5个行业部下设9个总部 集团 50个事业部 64个战略业务单位公司最高层集中力量进行决策性战略计划 政府关系等行业部统辖和协调各事业部的活动 分权事业部制 GE集团化管理模式的形成 GE经过百年发展 形成高效的集团化管理模式 将5个管理层次减少为3个将事业部按产品和地区重新划分组成战略业务单位 进而合并成产业集团集团公司为唯一的企业法人 总部为投资中心 产业集团为利润中心 下属工厂为成本中心产业集团间实施虚拟市场化经营 50年代 70年代 70年代中 80年代至今 通用电气组织结构 董事会 审计委员会 发展与薪酬委员会 提名委员会 公共事务委员会 消费者金融服务集团 商务融资集团 能源集团 医疗健康集团 基础设施集团 NBC全国广播公司 交通运输集团 高新材料集团 消费与工业产品集团 设备服务集团 保险集团 CEO及公司管理层 财务审计法律审计文化审计 薪酬政策制订高管薪酬考核 高管提名政策及流程制订提名及评估公司治理 公共事务社会责任 资料来源 GE2004年年报IBM分析 增长引擎 现金增长点 增长引擎代表GE约85 的利润 过去五年平均利润增长20 在技术 成本 服务 全球分销和资本效率方面有强大优势现金增长点业务周期性特点明显 但现金流量仍能持续增长 通用电气 GE 公司总部组织精简 突出集团核心控制力 公司总部 资深副总裁业务发展 资深副总裁人力资源 首席信息官CIO 资深副总裁 研发 首席财务官 CFO 首席法律顾问 秘书 税务 财务控制 审计 会计 GE基金 资产管理 财务规划和分析 联络 交易 法律政策 国际法务 反垄断 税务问题 投资人通讯 政府关系 领导能力发展 管理人员发展 SixSigma品质 整合 战略发展 从80年代开始 GE对集团下属业务不断进行调整以适应市场和客户变化需要 资料来源 GE网站IBM分析 工业品 消费品 服务 动力装置 国际业务 材料 犹他国际 原有64个业务 科技医疗器械 电子 工业材料 核心照明 大家电 电动机 服务信托投资 信息技术 其他业务 原则 数一数二 多元化经营分散企业风险评价标准 业务呈现两位数增长持续稳定的现金流方式 整顿出售收购兼并 13大业务集团 2005年5月GE再次对下属业务单元进行重组 形成六大业务集团 资料来源 GE网站IBM分析 业务调整 组织变化驱动分析 资料来源 GE网站IBM分析 扩展业务增长能力人才优势共享核心领导接替准备强有力的风险控制后备力量准备组织精简高效 快速 低成本 基础设施集团 联合带动增长服务增长 最佳实践发展中国家的基础设施市场增长延伸技术优势供应链整合实现低成本关键客户的统一管理 工业品集团 提高运营管理整合渠道管理实现业务增长精简高效低成本规模效应提供现金流 商务融资集团 强大的金融服务持续自身有机增长稳定 强大的风险管理拉动保险业务战略整合 精简实现低成本 RIGHTMOVEATTHERIGHTTIME GE通过 业务管理系统 保证集团管控 战略目标的有效实施 考核 检查 传帮带 在改进和创新中提高 组建强有力的事业部领导班子 建立事业部 责任中心为框架的组织结构 制定一个致胜的事业部发展战略 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 Session D诚信管理 GE把价值观作为一个使公司上下统一的工具 GE价值观卡片 永远坚持诚信第一 企业文化认同度 业绩 C类 对GE价值观不认同 解雇 尽快摆脱他们 不需花费时间 金钱和精力试图把他们变成A类或者B类 A类 业绩合格并认同GE理念 保留 奖励 提升 B类 业绩不合格但认同GE理念 提出改进方案进行潜力培养 人才培养 领导人选择 监督检查机制 由GE总部审计委员会牵头 组织各产业集团法律部 办公室进行价值观检验 并且把能否传播 宣传 推广这一价值理念以激励员工 作为衡量业务集团领导人是否称职的重要业绩指标 员工招聘 价值观是人力资源部在员工招聘时的重要考量因素 在新员工入职培训中 GE总裁会亲自讲解有关GE价值观的内容以及它的重要性 Session I战略规划 GE通过高效 模块化的战略规划流程为集团制订统一的发展方向 并在集团内部提供一个充分沟通的平台 JackWelch提出的问题 你的竞争环境如何 过去三年你的竞争对手做了什么 与此同期你做了什么 他们今后可能会怎样打击你 你计划怎样来反击 月份 一月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 SessionI BOCA SessionII 议题 运营经理大会 战略规划 战略质询会 经营计划会议 经营计划 600名运营经理新一年GE的经营方向提供创意建议宣布启动新一年战略实施计划 分析经济环境 竞争环境讨论总体财务回报提出新举措或战略进行资源分配分析 执委会和业务部门领导就战略问题进行质询 研讨最终确定3年战略规划 年度经营计划和预算编制 战略流程主要包括SWOT分析 愿景制订 业务组合和具体的增长策略拟订 GE极为重视战略规划 CEO会参加所有会议讨论 Session II经营计划与预算管理 GE以标准化 流程化的财务管理实现对多元化业务经营风险和财务风险的控制 SessionII 下一年的战略 业绩目标及预算OperationPlan 各事业部预算及运营计划 结合SessionC 与人员奖惩 职位调整 职业发展挂钩 每月衡量每周里程碑承诺 内部审计 内控体系建设 重点项目监察 注重过程监控管理 计划 控制 考核 衡量 经营计划 预算管理是贯串始终的主线 过程和结果并重是GE的主要管控特点 经营计划及预算 战略目标分解到事业部 事业部编制经营计划和预算 确定下一年目标 合同 销售额 市场占有率 利润指标等具体行动计划 关键里程碑 责任人 时间资源需求 人员数量 研发经费 市场推广费用等下一年度预算 销售额 成本 毛利 费用 净利 衡量 部门周例会 事业部按季度对预算执行 战略实施情况进行衡量和总结审计委员会 执委会分别进行季度性总结会议 研究商讨执行中的问题 不达标的事业部要做出解释并给出解决方案 强大的内部审计制度和体系 内部审计起决定性作用 由公司总部直接领导的内部审计部 CAS 进行监控一些重点费用项目 例如 市场 采购等费用离职或换岗时重点审计定期审计内部反应问题 举报后的审计保留诉讼的权力定期进行诚信教育 SessionD 除内部审计外 也做其它项目 如收购兼并 6Sigma 内部机制的健全和改进等GE培养和选拔人才的平台 控制 高度集权的财务管理 监察审计 资金管理税务 预警 风险控制采用科学化 制度化 标准化 流程化管理考核结果相对简化 但过程管理严格 实施全程监控 Session C人力资源评估 完善的人力资源工作对GE业务高速发展提供了强有力的支持 评估组织的有效性和组织的调整计划对业绩 晋升情况 高层管理的发展需求进行评估并给予反馈为核心管理层的候选方案提供计划评估和建议尽早识别有潜能的员工以确保适应的发展特别关注重要的公司或事业部信息 SessionC的作用 由SessionC识别出来的有潜力员工会接受一系列具有针对性的培训 从而成为GE的领导人才储备 为员工的成长与发展提供培训 领导力 变革 六西格玛 向各业务部门传播最佳实践公司的举措以及学习的经验传播公司的文化与价值观 职业生涯早期培训 主要针对大学毕业生的基本培训 包括财务培训 人力管理 IT技术培训等 新经理培训 针对新上任经理进行管理技术 策略培训 包括 新经理发展课程 中级培训项目 和 中级经理课程 GE会给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务 培养他们跨越职能部门看待问题的能力 高层经理培训 高级经理发展课程商务管理课程高层管理人员发展课程 InvitationOnly 通过每年SessionC人力资源评估 对全球十万个员工进行考察 衡量他们的工作表现 可塑性 技能和发展前景 最有潜质的领导 工作表现最为出色的员工由他们的CEO提名 并且由GE总裁亲自批准 才能参加在克劳顿村的培训 在挑选的过程中我们可以掌握公司到底有多少可用之才 我们会给表现最好 最有潜力的人以更多的学习机会 领导发展中心使命 GE研发体系全球研发中心致力于新一代技术突破 为产品和服务提供全球技术支持 四大研发中心 总部 Niskayuna 纽约Bangalore 印度Shanghai 中国Munich 德国十二个实验室 CEO项目是GE的技术领导人和业务集团领导人认为可以影响未来3到5年市场发展的技术项目投资来源于申请总部拨款 每年不超过20个 员工人数 2 500全球 超过835博士 1 800 Niskayuna400 Bangalore150 Shanghai150 Munichby2005 研发投入 研发 收入比年均2 2004 31亿2003 27亿2002 26亿2001 23亿2000 22亿 知识产权 2004 1 300 前沿技术项目 ATPs 多代 换代 产品 MGPPs CEO项目 RTS项目 全球研发中心按研发难度和时间跨度对项目进行划分 20 70 10 ATPs项目集中在前沿技术创新领域属于改变市场游戏规则的 能够为GE带来新市场的重大突破性项目由总部主抓 投资来源于总部拨款 每年不超过6个项目一般持续5到10年 MGPPs将GE产品和服务提升到技术演变的新阶段1到3年内可见成效投资来源于业务集团和总部联合 短期RTS项目可快速投入使用获得业务成效投资来源于各业务集团 GE金融服务关键成功因素 健康成长 业务创造者 共同体 行动阶梯 能力平台 机会管道 加强激励机制 培养创业精神 建立增长引擎 致力于成长 扩张思想 延伸目标和价值 设立延伸目标持续高标准竭尽全力 资产和收入年增长20 净收入年增长22 净资产收益率和总资