ERP实施的项目管理

ERP 实施的项目管理 一 典型的项目管理循环 一个完整的 ERP 项目通常包括三大阶段 需求分析 系统选型和系统实施 在系统实施阶段又可细分为实施计划 业务模拟测试 系统开发确认 系统转 换运行 运行后评估五个主要步骤 项目管理围绕整个 ERP 项目的全过程 对 项目的立项授权 需求分析 软硬件的评估选择 以及系统的实施进行全面的 管理和控制 一个典型的 ERP 项目管理循环通常包括 项目开始 项目选型 项目计划 项目执行 项目评估及更新和项目完成六项主要内容 图 1 反映了 ERP 项目的实施阶段和项目管理循环之间的关系 ERP 项目的实施阶段和项目管理的关系图 1 项目开始 项目开始阶段主要针对 ERP 项目的需求 范围和可行性进行分析 制定项 目的总体安排计划 并以 项目合同 的方式由企业与 ERP 项目咨询公司确定 项目责任和授权 在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容 需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估 并据此明确 ERP 项目成果 的期望和目标 项目范围定义 在明确企业期望和需求的基础上 定义 ERP 项目的整体范围 可行性分析 根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围 对企业自身的人 力资源 技术支持等方面作出评估 明确需要为配合项目而采取的措施和投资 的资源 项目总体安排 对项目的时间 进度 人员等作出总体安排 制定 ERP 项目的 总体计划 项目授权 由企业与 ERP 项目咨询公司签订 ERP 项目合同 明确双方职责 并 由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权 2 项目选型 在明确了项目的期望和需求后 系统选择阶段的主要工作就是为企业选择 合适的软件系统和硬件平台 系统选型的一般过程为 筛选候选供应商 项目咨询公司根据企业的期望和需求 综合分析评估可能的候 选软硬件供应商的产品 筛选出若干家重点候选对象 候选系统演示 重点候选对象根据企业的具体需求 向企业的管理层和相关业务 部门作针对性的系统演示 系统评估和选型 项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出 详细分析 向企业提供参考意见 企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见 确定初步选型 在经过商务谈判等工作后 最终决定入选系统 在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制 包括 正确全面评估系统功能 合理匹配系统功能和自身需求 综合评价供应商的产 品功能和价格 技术支持能力等因素 以及避免在系统选型过程中可能出现的 贿赂舞弊等行为 3 项目计划 项目计划阶段是 ERP 项目进入系统实施的启动阶段 主要进行的工作包括 确定详细的项目实施范围 定义递交的工作成果 评估实施过程中主要的风险 制定项目实施的时间计划 成本和预算计划 人力资源计划等 确定详细的项目范围 对企业进行业务调查和需求访谈 了解用户的详细需求 据此制定系统定义备忘录 明确用户的现状 具体的需求和系统实施的详细范 围 定义递交的工作成果 企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束 时需要递交的工作成果 包括相关的实施文档和最终上线运行的系统 评估实施的主要风险 由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险 评估 对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制 制定项目的时间计划 在确定详细的项目范围 定义递交的工作成果和明确预计 的主要风险的基础上 根据系统实施的总体计划 编制详细的实施时间安排 制定成本和预算计划 根据项目总体的成本和预算计划 结合实施时间安排 编 制具体的系统成本和预算控制计划 制定人力资源计划 确定实施过程中的人员安排 包括具体的实施咨询公司的咨 询人员和企业方面的关键业务人员 对用户方面参与实施的关键人员 需要对 其日常工作作出安排 以确保对实施项目的时间投入 4 项目执行 项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段 贯穿 ERP 项目的业务模 拟测试 系统开发确认和系统转换运行三个步骤中 实施的成败与该阶段项目 管理进行的好坏休戚相关 在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括 实施计划的执行 根据预定的实施计划开展日常工作 及时解决实施过程中出现 的各种人力资源 部门协调 人员沟通 技术支持等问题 时间和成本的控制 根据实施的实际进度控制项目的时间和成本 并与计划进行 比较 及时对超出时间或成本计划的情况采取措施 实施文档 对实施过程进行全面的文档记录和管理 对重要的文档需要报送项目 实施领导委员会和所有相关的实施人员 项目进度汇报 以项目进度报告的形式定期向实施项目的所有人员通报项目实施 的进展情况 已经开展的工作和需要进一步解决的问题 项目例会 定期召开由企业的项目领导 各业务部门的领导以及实施咨询人员参 加的项目实施例会 协调解决实施过程中出现的各种问题 会议纪要 对所有的项目例会和专题讨论会等编写出会议纪要 对会议作出的各 项决定或讨论的结果进行文档记录 并分发给与会者和有关的项目实施人员 5 项目评估及更新 项目评估及更新阶段的核心是项目监控 就是利用项目管理工具和技术来 衡量和更新项目任务 项目评估及更新同样贯穿于 ERP 项目的业务模拟测试 系统开发确认和系统转换运行三个步骤中 在项目评估及更新阶段常用的项目 管理工具和技术有 阶段性评估 对项目实施进行阶段性评估 小结实施是否按计划进行并达到所期 望的阶段性成果 如果出现偏差 研究是否需要更新计划及资源 同时落实所 需的更新措施 项目里程碑会议 在项目实施达到重要的里程碑阶段 召开项目里程碑会议 对上一阶段的工作作出小结和评估实施进度及成果 并动员部署下一阶段的工 作 质量保证体系 通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授 编写完善实施 过程中的各种文档 从而建立起质量保证体系 确保在实施完成后企业能够达 到对系统的完全掌握和不断改善的目标 6 项目完成 项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段 此时 工作接近尾声 已 经取得了项目实施成果 在这一最后阶段 仍有重要的项目管理工作需要开展 切莫掉以轻心 行政验收 结合项目最初对系统的期望和目标 对项目实施成果进行验收 项目总结 对项目实施过程和实施成果作出回顾和总结 经验交流 交流分享在实施过程中的经验和教训 正式移交 系统正式运转及使用 由企业的计算机部门进行日常维护和技术支援 贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是 项目的表现衡量和质量管理 以 及项目风险的管理控制 本文的下半部分将对这两项贯穿项目管理全过程的工 作进行具体介绍 待续 更正 本刊 15 期中 关于施能自先生的简历有误 施能自先生是安达信公 司上海办事处企业咨询部的负责人 他目前负责多个中国企业 ERP 项目选型及 实施的咨询工作 特此更正 二 项目的表现衡量和质量管理 质量管理是项目管理的重要方面之一 建立和执行适当的表现衡量标准是 进行项目质量管理的关键 1 建立项目的表现衡量标准 项目表现衡量标准的制定依据是项目计划 通过项目目标和实施策略的具 体内容建立项目的期望 作为项目表现衡量标准的基础和核心 具体的项目表 现衡量标准可以包括以下主要的内容 工作范围和项目具体步骤 基本时间估计和成本预算 财务预测和资金计划 工作详细安排 质量要求 项目小组满意程度 最终用户满意程度 企业管理层和出资人满意程度 2 观察项目的实际表现情况 通过项目执行过程中正式或非正式的渠道 收集项目实施的有关信息 观 察项目实际的表现情况 在这一步骤中可以利用的信息渠道有 正式渠道 如 项目进度报告 项目例会 项目里程碑会议 各种会议纪要等 非正式的渠道 如 与项目小组成员或最终用户的交谈和讨论 与企业管理层 或出资方非正式的交流等 3 比较实际表现和衡量标准 比较项目实施的实际表现和预先制定的衡量标准主要是通过回答两个问题 项目进展如何 和 如果发生了与项目计划的偏离 是如何造成的 表现衡量标准为客观评价项目状况提供了依据 使决策人员能够迅速 有 效地对项目的实际进展情况作出客观 公正的判断 从而及时采取必要的措施 通过表现衡量标准对项目的进展状况进行评估 始终是项目小组和企业高级管 理层的责任 4 采取纠正措施 在比较项目实际表现和衡量标准后 如果出现偏差 就需要采取纠正措施 及时将实施项目拉回到正轨 纠正措施可以采取以下的形式 重新制定项目计划 重新安排项目步骤 重新分配项目资源 调整项目组织形式和项目管理方法 三 项目风险的管理控制 在对企业实施 ERP 系统的风险分析中 我们意识到 ERP 项目潜在的风险 包括 软件风险 如软件功能风险和软件选择风险 实施风险 如项目组 织风险 时间和进度控制风险 成本控制风险和实施质量控制风险 转变风险 管理观念转变的风险 组织架构调整的风险 业绩考评体系改变的风险等 对 ERP 项目过程中发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制 是项目管理 贯穿 ERP 项目全过程的重要内容 以下是对项目风险管理和控制的方面和工具作一介绍 1 风险管理模型 对于一个 ERP 实施项目的风险管理 首先需要对项目本身有着深刻的认识 和理解 通过理解项目去识别项目潜在的各种风险 在对项目风险识别的基础 上 评估进行项目风险管理的控制点 经过识别项目风险和测试风险管理的控 制点 筛选确定剩余的 需要着重注意的项目风险 并对这部分的剩余风险作 出进一步的说明 在项目实施的过程中 针对这部分风险采取专门措施进行风 险管理和控制 从而最大程度地降低风险 控制风险 在上述风险管理模型中 可以发现 在最初的理解项目阶段 识别的潜在 风险可能数量很多 经过评估项目风险管理的控制点 对潜在风险进行筛选 去除那些可以运用通常的项目管理措施加以避免和克服的潜在风险 从而使实 施人员可以将精力集中于那些为数不多的剩余风险上 在确定了剩余风险后 有的放矢地进行相应的管理和控制 最终使实施的整体风险能够得到有效的控 制 可以看出 风险管理的实质就是 识别风险 筛选风险 控制重点风险 最终降低风险 2 风险管理的具体内容 通常风险管理可以分为四个步骤 识别风险 衡量风险 管理风险 监控 项目表现 识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征 需要注意的是 风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的 而不仅仅是项目的 开始阶段 可能的风险包括各种内部因素和外部因素 在识别风险的同时 需 要辩证地分析其负面效应 即风险带来的威胁 和正面效应 即潜在的机会 衡量风险 主要是对识别的风险进行评估 确定风险与风险之间的相互作 用以及潜在的一系列后果 同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次 序 在这一阶段可以采用的分析工具 包括 风险评估矩阵 预期投资回报 率 模拟 和 决策树 等工具 管理风险是风险控制中最为直接 也是最为关键的一个步骤 在管理风险 过程中 需要对风险的正面效应 即潜在的机会 制定增强措施 对风险的负 面效应 即可能的威胁 制定应付方法 对于不同的风险 需要根据其重要性 影响大小以及已经确定的处理优先次序 采取相应的措施加以控制 对负面风 险的反应可以是尽量避免 努力减小或设法接收 另外 在处理风险时需要注 意 及时性 即在第一时间对各种突发的风险作出判断并采取措施 以 及 反复性 即对已经发生或已经得到控制的风险需要经常进行回顾 确保 风险能够得到稳定长期的控制 最终 我们需要对项目过程进行监控 检查风险控制的实际效果 评价项 目的整体表现 综上所述 项目管理是通过项目管理循环 从表现衡量与质量 管理 风险管理控制等不同方面对项目进行控制 使企业实现项目所预期的成 果和目标 项目管理对 ERP 项目的成功进行 对各种实施风险的管理控制有着 至关重要的作用 ERP 选型如何 有的放矢 王玉荣 孔祥云 我们已经知道 企业上马 ERP 系统 涉及到资金 时间 人力等多方面的 投入 因此 在对 ERP 软件产品进行选购的时候一定大意不得 这也就是所谓 的 ERP 选型问题 那么 怎样才能保证企业发出的这支 要约之箭 不至于射 偏呢 自然要讲究 三点一线 有的放矢 三点 由近及远依次是选型方案 企业生产类型 各种 ERP 软件产品的特点 企业生产类型定位 各行各业的生产类型千差万别 要判别企业生产过程是哪种类型 首先要 选择某种分类标志 分类标志是否合理 依其能否反映出生产过程的主要特征 而定 为简明起见 表 1 给出了不同标志下生产类型的不同分类 对于生产类型不同的企业 市场有着不同要求 在激烈的市场竞争条件下 尤其是当前的买方市场情境中 企业无时无刻不在感受着客户对产品品种款式 质量 数量 价格 服务和交货期这六个方面的重重 挑剔 那么 企业又是 如何应对的呢 针对客户向产品提出的这六项要求 市场对企业的生产系统提 出了创新 质量 弹性 应变能力 成本 继承性 刚性 和按期交货等六项 功能要求 图 1 中的产品 工艺矩阵 Product Process Matrix 简称 PPM 揭示 了四种典型生产类型与六项系统功能要求之间的关系 应该注意到 从矩阵的 左上角到右下角 生产效率逐渐提高而应变能力逐渐下降 一种生产类型与一 种特有的功能要求相对应 四种典型类型具有相互不可替代的特性 每一种典 型的系统功能要求也有其特殊的竞争优势 这说明 生产类型的不同 伴随着 生产系统功能要求的不同 当然会引发对 ERP 软件功能的不同要求 ERP 软件也并非 千人一面 如前所述 不同的生产类型对 ERP 软件有着显著不同的要求 而不同 ERP 软件供应商的产品也往往支持不同的生产类型 或在某种生产类型上有优势 因此 对于计划实施 ERP 的客户来说 明确自己企业的生产类型 定义清楚该 生产类型对 ERP 软件的具体要求 然后在满足这些要求的 ERP 软件中挑选最 合适的供应商 是首先而且必须完成的工作 否则 如果在众多 ERP 供应商中 无目的地挑选 则既有可能迷失方向 浪费时间 还有可能造成这样的恶果 直到在实施过程中才发现软件功能与企业的生产类型不相适应 而为时已晚 下面 我们就以制造行业为典型的行业对象 来进行深入分析 根据 Gartner 集团 1997 年 ERP 软件供应商指南中的分类 制造业生产类型 从极端的离散型生产 Discrete 到完全的连续型生产 Process 又可以细分 为六种生产类型 如图 2 所示 接下去 我们将各类特点以及相适应的 ERP 软件功能作一概括介绍 1 按定单设计 Engineer To Order 简称 ETO 或按项目设计 Engineer To Project 在这种生产类型下 一种产品在很大程度上是按照某一特定客户的 要求来设计的 所以说支持客户化的设计是该生产流程的重要功能和组成部分 因为绝大多数产品都是为特定客户度身定制 所以这些产品可能只生产一次 以后再也不会重复生产了 在这种生产类型中 产品的生产批量很小 但是设 计工作和最终产品往往非常复杂 在生产过程中 每一项工作都要特殊处理 因为每项工作都是不一样的 可能有不一样的操作 不一样的费用 需要不同 的人员来完成 当然 一些经常用到 而且批量较大的部分 如原材料 可以 除外 为了使一个大型产品或项目的各个子部分能够在最后阶段精确地匹配在 一起 以最终使用由不同的人 不同的地方生产的不同的子部分组合成为一个 复杂产品或项目 需要有非常先进的配置系统 Configuration Systems 来完成 总体协调和管理控制工作 另外 精确地计算各个子部分的费用也是一件很难 完成的要求 因为在整个制造流程中 不同的子部分可能是由各种不同类型的 分包商 包括内部的和外部的 来完成的 属于此种生产类型的行业有 飞机制造业 出版业 机械设备和发电设备 制造业 按定单 项目 生产类型是六种生产类型中最复杂的一种 它包括从接到 客户产品要求进行设计 到将最终产品交付客户使用的各个环节 因而对于 ERP 软件也有着非常高的要求 对用于该行业的 ERP 应用软件 在主要模块和 能力上有如下要求 必须有高度复杂的产品配置功能 能够支持有效的并行生 产 支持分包制造 有车间控制与成本管理功能 高级的工艺管理与跟踪功能 多工厂的排程功能 有计算机辅助设计与制造功能 CAD CAM 集成功能以 及有限排程功能 企业实施 ERP 的三部曲 ERP 作 为 企 业 经 营 管 理 的 整 体 解 决 方 案 它 不 仅 仅 是 一 套 软 件 更 多 的 是 管 理 思 想 和 理 念 的 结 晶 和 体 现 是 信 息 时 代 企 业 实 现 现 代 化 科 学 化 管 理 的 有 力 工 具 从 某 种 意 义 上 说 是 衡 量 企 业 管 理 现 代 化 的 一 个 标 尺 但 是 ERP 和 现 代 企 业 管 理 之 间 虽 然 是 必 由 之 路 但 不 会 是 坦 途 ERP 系 统 的 选 型 要 慎 至 又 慎 实 施 要 精 心 准 备 科 学 组 织 一 抓 到 底 方 能 达 到 目 的 其 中 对 产 品 的 选 择 对 项 目 实 施 的 准 备 以 及 项 目 的 实 施 是 必 须 要 走 好 的 三 大 步 如 何 选 择 ERP 目 前 市 场 上 提 供 的 ERP 产 品 很 多 它 们 各 有 侧 重 各 有 所 长 所 以 企 业 在 选 择 ERP 软 件 的 时 候 要 考 虑 多 方 面 的 问 题 明 确 的 需 求 在 选 择 ERP 软 件 之 前 首 先 要 明 确 企 业 的 需 求 即 管 理 要 达 到 的 目 标 实 际 管 理 中 存 在 的 问 题 这 些 问 题 的 急 迫 程 度 如 何 需 要 用 什 么 手 段 解 决 应 达 到 什 么 目 标 另 外 要 考 虑 对 此 需 求 企 业 内 部 是 否 已 经 形 成 共 识 主 要 决 策 人 是 否 给 予 足 够 的 重 视 软 件 的 功 能 商 品 化 ERP 软 件 功 能 模 块 很 多 适 用 范 围 较 广 这 就 需 要 针 对 不 同 的 企 业 选 择 不 同 的 功 能 模 块 软 件 功 能 应 满 足 企 业 当 前 和 今 后 发 展 的 需 要 多 余 的 功 能 只 会 造 成 使 用 和 维 护 的 复 杂 性 软 件 可 用 部 分 的 比 率 取 决 于 软 件 对 用 户 的 适 用 程 度 而 不 是 以 进 口 或 国 产 来 区 分 另 外 要 考 虑 系 统 的 开 放 性 预 留 各 种 接 口 开 发 工 具 任 何 商 品 化 软 件 都 不 能 完 全 适 用 于 企 业 的 需 求 都 或 多 或 少 有 用 户 化 和 二 次 开 发 工 作 所 以 商 品 化 软 件 应 提 供 必 要 的 开 发 工 具 并 同 时 保 证 该 开 发 工 具 简 单 易 学 使 用 方 便 软 件 文 档 商 品 化 软 件 必 须 配 备 齐 全 的 文 档 其 全 面 详 尽 程 度 应 达 到 用 户 能 够 自 学 使 用 如 用 户 手 册 不 同 层 次 的 培 训 教 材 如 ERP 原 理 与 概 念 产 品 模 块 开 发 工 具 等 等 以 及 实 施 指 南 等 售 后 服 务 与 支 持 售 后 服 务 与 支 持 非 常 重 要 关 系 到 项 目 的 成 败 售 后 服 务 工 作 包 括 各 种 培 训 项 目 管 理 实 施 指 导 二 次 开 发 及 用 户 化 可 由 专 业 的 咨 询 公 司 或 软 件 公 司 承 担 由 熟 悉 企 业 管 理 有 实 施 经 验 的 专 家 组 成 顾 问 组 做 售 后 的 支 持 与 服 务 工 作 在 国 外 服 务 与 支 持 的 费 用 和 软 件 价 格 之 比 一 般 为 1 1 或 更 高 由 此 也 可 以 看 出 售 后 服 务 与 支 持 的 重 要 性 软 件 商 的 信 誉 和 稳 定 性 选 择 软 件 时 要 考 虑 供 应 商 的 实 力 和 信 誉 软 件 供 应 商 应 当 有 长 期 的 经 营 战 略 能 够 跟 踪 技 术 的 发 展 和 客 户 的 要 求 不 断 对 软 件 进 行 版 本 的 更 新 和 维 护 工 作 价 格 问 题 价 格 方 面 要 考 虑 软 件 的 性 能 功 能 技 术 平 台 质 量 售 后 服 务 与 支 持 等 另 外 也 要 做 投 资 效 益 分 析 包 括 资 金 利 润 率 投 资 回 收 期 要 考 虑 实 施 周 期 及 难 度 避 免 造 成 实 施 时 间 二 次 开 发 或 用 户 化 时 间 过 长 而 影 响 效 益 的 兑 现 所 以 软 件 的 投 资 一 般 包 括 软 件 费 用 服 务 支 持 费 用 二 次 开 发 费 用 因 实 施 延 误 而 损 失 的 收 益 在 此 基 础 之 上 加 以 全 面 平 衡 企 业 原 有 资 源 的 保 护 这 里 所 说 的 资 源 不 仅 指 硬 件 资 源 还 包 括 已 有 的 数 据 资 源 这 样 在 选 择 软 件 时 就 要 考 虑 软 件 产 品 对 硬 件 平 台 的 要 求 是 否 过 高 原 有 的 PC 机 能 否 使 用 原 有 的 数 据 资 源 能 否 平 滑 地 移 植 到 新 的 系 统 中 做 好 准 备 工 作 ERP 在 企 业 的 实 施 必 将 迅 速 提 升 企 业 的 管 理 水 平 增 强 企 业 的 竞 争 能 力 但 是 必 须 认 识 到 ERP 与 现 代 企 业 管 理 之 间 不 是 一 件 简 单 的 因 果 关 系 不 是 说 只 要 有 钱 买 来 软 件 安 装 上 就 可 以 万 事 大 吉 还 需 要 企 业 做 大 量 的 工 作 知 识 更 新 ERP 是 信 息 技 术 和 管 理 技 术 的 完 美 结 合 这 就 需 要 企 业 决 策 人 和 管 理 者 甚 至 普 通 员 工 要 不 断 学 习 研 究 掌 握 现 代 企 业 管 理 思 想 方 法 以 及 计 算 机 技 术 和 通 信 技 术 的 最 新 发 展 用 现 代 管 理 理 论 和 信 息 技 术 武 装 头 脑 开 拓 眼 界 数 据 规 范 ERP 作 为 一 种 管 理 信 息 系 统 处 理 的 对 象 是 数 据 因 此 要 求 数 据 必 须 规 范 化 也 就 是 必 须 有 统 一 的 标 准 数 据 规 范 化 是 实 现 信 息 集 成 的 首 要 条 件 在 此 基 础 上 才 能 保 证 数 据 的 及 时 准 确 完 整 机 构 重 组 ERP 中 的 信 息 实 现 了 最 小 冗 余 和 最 大 共 享 传 统 需 要 几 步 或 几 个 部 门 完 成 的 工 作 可 能 在 ERP 中 一 次 就 可 以 完 成 ERP 软 件 模 块 虽 然 按 功 能 划 分 但 是 每 个 模 块 中 的 应 用 程 序 并 不 限 定 在 某 个 部 门 使 用 也 就 是 说 ERP 是 面 向 工 作 流 而 工 作 流 可 以 因 企 业 因 时 间 而 异 这 样 企 业 就 有 可 能 和 必 要 在 业 务 流 程 和 组 织 机 构 方 面 加 以 调 整 和 变 革 实 行 机 构 重 组 而 这 点 正 是 ERP 系 统 实 施 难 度 最 大 的 环 节 全 员 动 员 ERP 是 对 企 业 级 的 信 息 集 成 它 应 用 到 企 业 的 方 方 面 面 涉 及 到 每 个 员 工 其 包 含 的 全 面 质 量 管 理 思 想 更 要 求 全 体 员 工 的 积 极 参 与 各 负 其 责 另 外 企 业 最 高 领 导 人 的 亲 自 参 与 也 是 保 证 ERP 系 统 成 功 实 施 的 必 不 可 少 的 因 素 风 险 控 制 ERP 系 统 内 容 庞 大 模 块 繁 多 模 块 间 的 关 联 也 较 复 杂 其 实 施 周 期 长 难 度 大 相 应 的 系 统 实 施 风 险 也 很 大 很 多 企 业 在 ERP 产 品 的 选 型 项 目 的 管 理 费 用 的 控 制 以 及 未 来 企 业 业 务 的 重 组 等 等 方 面 考 虑 不 足 造 成 ERP 系 统 的 实 施 往 往 半 途 而 废 不 但 浪 费 大 量 金 钱 时 间 而 且 还 对 ERP 本 身 发 生 怀 疑 对 现 代 企 业 管 理 产 生 畏 惧 情 绪 ERP 项 目 实 施 的 方 法 和 步 骤 ERP 项 目 是 一 个 庞 大 的 系 统 工 程 涉 及 面 广 投 入 大 实 施 周 期 长 存 在 一 定 的 风 险 所 以 应 建 立 一 套 科 学 的 实 施 办 法 和 程 序 来 保 证 项 目 的 成 功 总 结 国 内 外 众 多 ERP 项 目 的 实 施 经 验 和 教 训 一 般 要 经 过 以 下 步 骤 1 总 体 规 划 分 布 实 施 ERP 项 目 包 含 内 容 很 广 如 财 务 分 销 生 产 人 力 资 源 决 策 支 持 质 量 管 理 等 等 每 一 部 分 中 又 包 含 很 多 模 块 如 UFERP 财 务 系 统 又 包 括 了 总 帐 应 收 应 付 存 货 核 算 工 资 等 13 个 模 块 所 以 在 上 一 个 ERP 系 统 的 时 候 一 般 要 有 总 体 规 划 按 管 理 上 的 急 需 程 度 实 施 中 的 难 易 程 度 等 确 定 优 先 次 序 在 效 益 驱 动 重 点 突 破 的 指 导 下 分 阶 段 分 步 骤 实 施 总 之 科 学 的 实 施 方 法 可 以 起 到 事 半 功 倍 的 作 用 保 证 ERP 项 目 的 顺 利 推 行 2 专 项 机 构 为 了 顺 利 实 施 ERP 系 统 在 企 业 内 部 应 成 立 完 善 的 三 级 组 织 机 构 即 领 导 小 组 项 目 小 组 和 职 能 小 组 ERP 系 统 不 仅 是 一 个 软 件 系 统 它 更 多 的 是 先 进 管 理 思 想 的 体 现 关 系 到 企 业 内 部 管 理 模 式 的 调 整 业 务 流 程 的 变 化 及 相 关 人 员 的 变 动 所 以 企 业 的 最 高 决