迪欧咖啡-DNA链式复制模式

迪欧咖啡迪欧咖啡 DNA 链式复制模式链式复制模式 克隆克隆 人才人才 2010 年 01 月 11 日 14 01 文 杨凯 周祝琴 培训杂志 已有 0 位网友发表评论 从 2001 年在上海青浦创设首家迪欧咖啡门店至今 迪欧集团已开设了近 800 家连锁门店 为适应连 锁行业特点和集团发展战略 在人才队伍建设上 人力资源部针对连锁餐饮行业员工平均学历偏低 缺少 专业性且分布分散 流动率高等特点 推行了 DNA 链式复制模式 DNA 链式复制模式 包含两层含义 第一层含义是 DNA Development of New Access 链式发展 路径 指迪欧员工的发展路径清晰明确又可以相互交错发展 每位员工在不同的职位系统可以直线上升 也可以根据自身能力及个性特点在不同职位系统间交叉发展 类似于生物学中的 DNA 螺旋式交叉 第二 层含义是 复制模式 即复制式培训模式 连锁体系要得到健康快速的发展 不但在产品质量 服务标准 上 而且在服务理念 管理文化上都要整齐划一 为了打造一个 形神合一 的餐饮连锁体系 公司组建的 人才队伍也必须是一个职业化 步调一致的团队 因此复制式培训模式成为了最统一 最有效的方式 复制式培训 迪欧人才队伍建设的不二法宝 连锁企业最大的特点是复制 无论是产品 服务 品牌形象 还是员工能力 素质 因此 复制式培 训成为迪欧连锁体系人才队伍建设的不二法宝 根据岗位发展体系和任职要求 公司针对各个岗位设置了 相应的培训课程 以保证各岗位人员在任职期间能获得系统的专业知识和技能培训 精心设置培训课程 首先 迪欧集团根据各岗位特点建立了岗位胜任力体系 公司根据各个岗位胜任力的不同要求而设定 了相应的必修课程和选修课 见图表 1 保证在整个公司体系下 每个门店不同层级的员工所具备的能 力一致 进而确保不同门店的管理和服务水平也能够保持一致 完善储备干部体系 随着公司的快速发展 人才的需求量越来越大 为了解决这一问题 公司采取了多种办法 以吸引全 国各大高等院校相关专业热衷于服务行业的大学生 如推行 储备干部 制度 与高校合作开办 迪欧连锁 专业班 共同培养连锁专业人才 除此之外 迪欧为储备干部开辟了晋升 绿色通道 通过设置相应的培训课程 有计划 有步骤地培 养储备干部的实践操作和门店管理能力 缩短储备干部的职业成长周期 见图表 2 绿色通道 的开辟 加强了公司中坚力量人才队伍的建设 为体系的快速发展储备了充足的后备力量 三种有效培训途径 迪欧主要通过三种途径帮助员工提高技能和素质 见图表 3 一 系统式培训 迪欧培训中心设置了一系列适合员工职业发展的课程 在员工发展的不同阶段对员 工进行系统的培训 不断促进员工价值的提升 通过门店 区域培训中心和总部三级培训方式 系统提升 员工专业技能和管理水平 二 岗位带教培训 各岗位员工在入职和新晋升时 均会指派一名导师 带教和辅导员工 导师通过 言传身教影响员工 在专业技能上 观念上 生活上帮助其适应新的角色 三 自主式培训 公司创造好的学习环境及氛围 宣导 终身学习 鼓励员工主动学习 不断拓展知 识面 迪欧培训中心设有员工自助阅览室 拥有休闲类 管理类 专业类图书近 5000 本 给员工提供了 丰富的学习资源 同时 我们还定期组织迪欧书友聚会 交流各自阅读心得 DNA 链式发展路径图 为员工打造灵活的职业晋升通道 公司的发展必然会带动员工的快速成长 因此 为员工制定合理的 能满足员工需求的职业发展路径 是人才梯队建设的另一项重要工作 设置链式发展路径 迪欧集团根据发展需求并结合员工个人特点 为员工选择合适的职业发展路径 帮助员工进行全方位 多渠道的职业发展规划 给予员工充分的职业发展空间 在迪欧 员工可以通过公司提供的大量的学习培 训机会 在工作岗位上专攻所长 获得平等的晋升机会 公司根据企业岗位设置的特点及员工素质模型的不同类型 确定了 DNA 链式发展路径图 见图表 4 员工根据自身综合素质 技能的提升水平及绩效状况 可在各自的系统内获得平等的直线晋升机会 同时也可根据个人愿望与公司发展需求在不同的系统中转换发展 路径转换和晋升 基于 综合型 人才培养 员工个人能力特长及职业兴趣等多方面的需要 迪欧鼓励员工在不同职位系 统之间进行职业发展转换 当员工具备相应的专业能力 并且具备较高综合素质 符合各类系统相应岗位 层次任职条件 按照岗位异动的相关规定 可进行岗位转换 从而实现职业发展路径的转换 员工职业生涯设计 小循环 规划促进 大循环 迪欧在帮助员工进行职业生涯设计的过程中 遵循 SMART 原则 将员工个人发展目标和企业发展目 标整合成职业发展目标 见图表 5 锻造职业生涯 小循环 员工职业生涯的发展是由短期发展循环组成的 迪欧关注的是员工在目前岗位与下一个岗位的发展 通过一个个小循环来促进大循环 先把两到三年的短期目标与计划做好 从而逐渐谋求长期职业生涯规划 的实现 迪欧集团将新员工入职后的发展分为三个阶段 第一阶段 学习适应期 当员工刚进入公司或接触新岗位时 就进入了学习适应期 开始熟悉企业环境 学习企业文化 业务 流程以及新岗位知识 业务技能 这一时期 员工还没有完全发挥生产力 企业的投入比员工创造的价值 要大得多 在这一阶段 对员工不做职业生涯规划 第二阶段 批判否定期 员工适应岗位工作后 便步入一个稳定发展期 对企业 岗位的人与事都已熟悉 工作基本上手 开 始以正式员工的心态观察企业 对企业的了解更为全面深入 逐渐知悉企业正面 负面的信息 这个时期 员工处于一种临界不稳定的状态 但是稳定下来的员工对公司的认可 自我目标的认知已经清晰 这个阶 段人力资源部才可以开始帮助员工做职业生涯规划 第三阶段 重建创造期 员工经过了前面两个时期 对企业及岗位都有深入认识后 便进入一个全新的时期 重建创造期 这是员工为企业创造价值最大的时期 也是员工自主创新的时期 这个时期是员工根据自己的目标不断努 力前进的阶段 在小目标达成后 新的目标需求再次产生 所以就产生了另一个规划的需求 于是就形成 了一个小循环 两种职业生涯发展形式 从个人和企业两个角度来看 员工职业生涯可分为内职业生涯与外职业生涯 内职业生涯主要靠员工个人不断努力学习探索而获得 是在职业生涯发展中通过提升自身素质与职业 技能而获取的个人综合能力及荣誉的总和 它是别人无法窃取的隐形财产 外职业生涯是在职业生涯过程中所担任的职业角色及获取的物质财富 社会地位的总和 它依赖于内 职业生涯的发展而增长 一般由企业认可 决定 给予 外职业生涯是内职业生涯的表现 内职业生涯是 外职业生涯的内容 内职业生涯开发途径 员工的内职业生涯发展主要是指个人专业能力的提升 工作出色的员工往往在专业核心知识方面具有 足够的深度 能解决复杂的专业问题 并且对专业相关知识了解全面 具备解决相关专业问题的能力 迪欧公司针对员工个人专业能力提升设置了许多岗位技能培训课程与能力培养流程 如入职专业培训 培训结合实践的锻炼 日常专业技能的培训 专业技能比赛 总部的管理技能提升等等 这些培训为打造 迪欧餐饮连锁体系人才团队奠定了基础 外职业生涯发展形式 目前 迪欧集团提供给员工的外职业生涯发展方式主要包含以下三个方面 第一 薪酬等级制度 即岗位及职务层次不变 薪酬等级上升 员工的薪酬等级按照相关的绩效管理 办法进行动态管理 变