人力资源部绩效管理方法分析.ppt

绩效管理方法介绍 人力资源部2010 07 人力资源系列培训之 目录 了解绩效管理的理念和过程提高绩效管理的能力 特别是目标设定的能力绩效辅导绩效评估及结果应用 绩效管理的理念及过程 绩效管理与绩效考核 从控制型转向得到员工的承诺 推动自我管理 绩效管理的观点 绩效管理是一个企业至关重要的经营工具一个将岗位和个人与组织的目标和策略相联接的流程一个培养 强化企业价值观和核心竞争力的流程绩效管理是一个整合各种管理方法的管理工具一个管理自己和他人以确保目标完成的一个流程一个提高素质 能力 和绩效的流程绩效管理是一个永远可以改进的旅程一个观念转变的旅程一个管理技能提高的旅程 绩效管理的定义 绩效管理是一个综合运用目标设定 辅导 交流 反馈与激励等管理手段提高团队和个人的绩效 提高整个组织的绩效的循环往复的过程 绩效管理是战略实施的重要组成部分 是经营管理工具 而非人力资源系统管理绩效并对绩效进行判断是管理人员的职责是一个管理过程 而不仅仅是绩效考核一个步骤 实施绩效管理的意义 对公司的意义公司战略 目标落地的载体构建和强化公司文化的工具公司价值分配的基础提升管理水平的有效手段提高各级管理者的管理水平暴露公司存在的问题 对员工的意义明确公司对自身的期望清楚地了解如何提高实现目标所需的能力获得绩效辅导与反馈的机会取得合理回报和发展提高的机会 绩效管理系统中的角色 业务主管绩效管理流程的拥有者 owner 目标制定者 提供经营方向 建立评价标准和沟通目标辅导者 辅导 提供资源 帮助克服困难观察记录者 对下属工作绩效进行日常记录评价者 绩效评价 绩效沟通 改进建议 职业规划及发展建议员工绩效管理系统的主动参与者商讨绩效目标 寻求绩效反馈 负责个人发展和职业生涯规划等人力资源部门绩效管理流程的支持者主持设计和调整人力资源管理体系 提供培训和辅导 以及对绩效结果的统计分析等 成功绩效管理的四个基石 一个过程 一套方法 绩效管理 能力与目标结合 上级及下级之间定期讨论和复审 达到优秀业绩的技术 行为和态度 重点在开发长期有效的特质或素质 重点在短期的绩效结果上 做什么 目标 怎么做 能力 提高绩效管理的能力特别是目标设定的能力 绩效目标的来源及种类 工作业绩 来源于职位说明书的职责衡量指标专项任务 来源于公司或部门工作目标行为素质 来源于公司的素质模型或价值观 岗位是一种投资 投资必须有回报 Hay集团 典型职位评估 从岗位职责中识别关键绩效领域 关键绩效领域 KeyResultAreas 由某岗位产出的对达成某一组织目标起关键作用的工作方面关键绩效指标 KeyPerformanceIndicators 能够能量关键绩效领域结果好坏的关键指标能够回答以下问题 该岗位的职责是什么 该岗位为什么存在 工作目标表述 该岗位的关键绩效期望是什么 该岗位需要做些什么以支持今年业务目标的实现 案例练习 请列举 本岗位的KRA KPI 衡量指标的类别和举例 工作业绩目标拟订的原则 与经营结果的联结SMART原则可控性原则重要性原则经济性原则合理风险原则 一 与经营结果的联结 公司目标的交流沟通自上而下层层分解目标的整合 目标的分解 二 目标设定的SMART原则 S Specific 具体而精确的M Measurable 可衡量的A Attainable 可达到的R Relevant 相关的T Time based 有时间限制的 案例练习 结合本岗位的KRA KPI等指标制定本月工作的SMART目标 三 重要性与可控资源 三 重要性与成本 四 合理的风险水平 选择目标 任何有挑战性的目标都有风险风险与收益是并存的 目标越高 绩效越高 在合理的范围内 不切实际的高目标 拒绝目标 失去方向 在目标的实现过程中失去动力不切实际的低目标 失去方向 缺乏干劲具有适中困难的目标 获得最佳绩效 反映合理的风险水平 历史数据是衡量目标合理性的重要依据 权重设定的经验性原则 目标设定的数量一般来说是有限的 一般在5 10个之间单个KPI的权重可以随着战略的调整而变化 权重是保证岗位工作重点与战略和方向相一致的重要工具单个目标的权重一般不少于5 单个目标的权重一般也不高于40 目标设定的辅导 选择目标 目标中优先考虑的事项是否与公司或部门的目标相联系 是否属于工作职责 主要工作范围 是否对公司的整体成功有很重要的影响 是否在我个人的控制权限或影响范围内 是否最重要的目标 目标整合以后是否能够实现上级的年度目标 绩效管理的双路径 什么是素质 技能知识社会角色与价值观自我形象特质动机 素质是那些可以达成高绩效的技巧 知识 价值观 自我形象及动机等的组合 素质举例 成就导向 ACH 行为类指标 业绩合同 绩效级别等级 韦尔奇活力曲线 VitalityCurve 韦尔奇要求各层经理每年要将自己管理的员工进行严格的评估和分类 从而产生20 的明星员工 A 类 70 的活力员工 B 类 以及10 的落后员工 C 类 C类员工即面临淘汰 绩效级别等级 正态分布等级法 正态分布 将员工按照正态分布型曲线进行区分 常见的是取顶尖10 中间80 和落后10 哈佛商学院对其学生的学术表现 就按照此种正态分布法评测 存在的问题就是居中趋势 且由于中间的量太大 导致其中绝大部分的分类不清 因此为避免此弊端 四等级发应运而生 绩效辅导 绩效辅导 辅导不仅仅意味着一系列正式的评估 虽然评估是重要的 但是更为关键的是保持 接触 也就是根据不断变化的环境调整工作的先后顺序 并提供必要的帮助 绩效辅导涉及到一位经理人员与直接向他汇报的下属之间就绩效事宜不断进行的沟通辅导可以是正式的或非正式的根据目标计划跟踪绩效表现 并提供反馈和意见辅导 同时在必要的时候调整目标 根据素质发展计划跟踪素质发展状况 辅导是非常重要的 因为它培养出有能力的 能够不断得到激励来完成所期望业绩的员工辅导应该是连续的 有重点的 激励性的 参与性的和有时间规划的 绩效辅导的作用 正式的绩效辅导讨论 可以为主管和员工提供以下的机会 重新回顾双方对既定的行动计划的重视 通过褒奖进步 增强达标的动力 修正绩效目标和计划 确定达到预定目标所需的新行动或计划 辅导 反馈与绩效 人员绩效问题的原因 重要性程度 来源 纽约 美国管理协会 超越培训与发展 提高人员绩效的最新途径 人员绩效问题的解决方案 有效性程度 来源 纽约 美国管理协会 超越培训与发展 提高人员绩效的最新途径 绩效辅导模型 提高绩效的机会 步骤一 共同评估 绩效现状 绩效目标 产生压力和紧张状态 结果工作任务与轻重缓急行为方式特点 结果工作任务与轻重缓急行为方式特点 提供改进的动力 步骤二 改进契约 承诺改进 提供支持 来自员工 来自主管 步骤三 改进计划 辅导流程分析 找出问题的原因 寻求解决方案 确定方案 计划行动 提供支持 绩效辅导记录表 绩效评估 绩效评估的目的 给予员工关于他们工作状况清楚的信息 通过检查对员工的工作与其预设的目标的比较 确保订立的标准是否被认真执行 肯定员工的成绩寻找员工的绩效问题 分析原因 共同探求解决问题的方法 绩效评估不是什么 绩效评估的原则 合乎意料慬重淮备适当的时间安排参与性沟通将公司效率与个人相连 评级错误类型 近期效应 以最近的表现作为评估的标准 评级错误类型 评估者个人的偏好 评估者倾向于给于类似自己的人评分较高 评级错误类型 对比错误评估者倾向于通过员工间的相互比较来评定 而非以预定的绩效目标来比照员工的实际绩效 评级错误类型 大锅饭 式的倾向错误即使有的员工的绩效很好或很差 评估者仍倾向于给大